A集团人力资源管控模式探析电子版本.doc

Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。A集团人力资源管控模式探析-集团人力资源管控模式探析目录辞谢2目录3版权和参考资料的引用说明5摘要6ASTRACT7表目录8图目录8第一章绪论91.1问题的背景91.1.1集团概括91.1.2集团管控存在的问题111.1.3集团人力资源管控方面存在的主要问题131.2研究的问题和意义151.3待答问题161.4有关名词解释171.4.1民营企业171.4.2企业集团171.4.3母子公司181.4.4母子公司管理控制181.4.5母子公司人力资源管理控制模式191.5研究的范围与限制19第二章文献综述202.1本文主要引用的文献包括：202.2问题背景的理论范畴212.1.1国外研究现状综述212.1.2国内研究现状综述232.1.3国内外研究分析252.3本文主要运用的理论基础和观点272.4有关文献的综合解释和分析272.3.1产权理论272.3.2委托-代理理论282.3.3契约理论282.3.4资源基础观292.5母子公司人力资源管理控制影响因素312.4.1影响因素一：企业生命周期322.4.2影响因素二：控股程度322.4.3影响因素三：母子公司管控模式332.4.4影响因素四：子公司对母公司的影响程度342.4.5影响因素五：母公司经营战略342.4.6影响因素六：母公司管理能力352.4.7影响因素七：人力资源体系完善程度362.4.8影响因素八：人力资源专业人员职业素质362.6母子公司人力资源管理控制有效性分析36第三章研究方法和设计383.1研究对象界定383.2资料收集方法与过程383.3研究方法设计393.4资料处理与统计方法393.5研究的实施程序39第四章研究结果与分析404.1母子公司人力资源管理控制模式分析404.1.1全面直管式人力资源管控模式404.1.2顾问服务式人力资源管控模式414.1.3重点监控式人力资源管控模式434.1.4三种人力资源管控模式异同比较454.2集团人力资源管控模式设计与选择464.2.1影响集团母子公司人力资源管理控制的关键因素确定464.2.2集团母子公司人力资源管理控制模式匹配研究474.2.3集团人力资源管控模式分析49第五章结论与建议525.1主要结论525.2创新及应用价值525.3后续研究的建议53附件一：调查问卷一54附件二：调查问卷二57参考文献59摘要集团经过20多年的发展，由一个乡镇企业成长为一家多元化经营的现代化大型民营企业集团，由此引发的集团母子公司的管理与控制问题成为集团经营管理中面临的现实问题，而人力资源管控模式又是集团管控问题中的重点和难点之一，所以对集团人力资源管控模式的研究是非常必要的。本论文介绍了集团人力资源管理控制所面临的实践问题，结合国内外有关企业母子公司管理研究现状，以产权理论、委托代理理论、契约理论、资源基础观等为理论基础，分析了影响母子公司人力资源管控的各种因素，并进行了人力资源管控的有效性分析，提出了母子公司人力资源管控的三种基本模式。在确定影响集团人力资源管控模式选择的关键因素的基础上，运用理论联系实际、权变及逻辑推理的方法，对公司人力资源管控模式的选择进行了初步研究，验证了集团人力资源管控模式在具体实践中的运用。本论文分为五章，第一章为绪论部分，通过对集团管控的现状分析，提出了研究的问题，对论文写作目的、主题、内容以及范围与限制等相关内容作了介绍。第二章对母子公司人力资源管理控制的理论基础作了综合性介绍，分析了影响母子公司人力资源管控的各种因素，并对母子公司人力资源管控的有效性进行了分析。第三章介绍了本论文的研究方法和实施程序。第四章提出了企业母子公司人力资源管控的三种基本模式：全面直管式、顾问服务式及重点监控式，并结合集团做了相应的比较分析和匹配研究。第五章对论文中所论述的主要观点进行概括性地总结说明，并对下一步研究方向提出了作者一些看法。本论文从理论和实践两个层面建立逻辑映射，立足实践，以期对正在这一领域面临困境的同类民营企业有所助益。关键词：集团母子公司人力资源管控模式研究ASTRACTAfterthedevelopmentofmorethan20years,groupgrewupintoamodernlarge-scaleprivategroupwithdiversifiedoperationsfromatownshipenterprise.Thereforethemanagementandcontrolonsusidiarycompaniesyparentcompanyecamearealisticissuegrouphavetofaceup,andthemodelofHRmanagementandcontrolisthekeyanddifficultpointofGroupmanagement.SoitisverynecessarytocarryouttheresearchontheHRmanagementandcontrolmodelofgroup.ThisthesisintroducedthepracticalissuesgroupisfacingintheHRmanagementandcontrolandanalyzesthevariousfactorswhichinfluencethemanagementandcontrolmodelofparentcompanyinjointwiththepresentsituationofdomesticandaroadresearchesonthemanagementetweenparentcompanyandsusidiarycompaniesandasedonPropertyRighttheory,Principle-Agenttheory,ContracttheoryandResource-asedView.Theauthoralsomadeeffectivenessanalysisofmanagementandcontrolmodelofgroupandputforwardthreeasicmodelsofmanagementetweenparentcompanyandsusidiarycompanies.ThethesismadeinitialresearchonthechoiceofHRmanagementandcontrolmodelwiththemethodsofintegratingtheoryandpracticeandcontingencytheoryaswellaslogicreasoningtheoryandasedondeterminingthefactorsofinfluencingthechoiceofmanagementandcontrolmodelygroupandverifiedthepracticeofHRmanagementandcontrolmodelofgroup.Thethesisisdividedinto5chapters.Thefirstchapteristheintroductionpartwhichroughtforwardthetopicaftertheanalysisofpresentmanagementandcontrolsituationofgroupandintroducedtheoject,thesis,contents,scopeandlimitsofthepaper.ThesecondchapterintroducedcomprehensivelythetheoryaseofHRmanagementandcontroltheoryetweenparentcompanyandsusidiarycompaniesandanalyzedtheinfluencingfactorsaswellaseffectiveness.Thethirdchapterintroducedtheresearchmethodsandimplementalprocedure.Thefourthchapterputforwardthreeasicmodelsofmanagementandcontroletweenparentandsusidiarycompanies:Fully-controlled;Consultant;Supervisiononkeypoints,andmadecomparisonandmatchingresearchcominingthesituationofgroup.Thefifthchaptersummarizedthemainpointsandauthorsopinionsonfutureresearchdirection.Thisthesisestalishedlogicmappingonthelevelsoftheoryandpracticerootingintherealitywiththeintentiontoenefittheprivateenterprisesthatarefacingsuchprolem.Keywords:groupParentandsusidiarycompaniesResearchonHRmanagementandcontrolmodel表目录表21母子公司人力资源管控的出发点与主要内容26表22利益相关者的契约关系29表41三种人力资源管理控制模式的异同比较45表42对影响母子公司管理的主要因素的实证分析结果一览表47表43母公司经营战略与人力资源管控模式关系图48表44子公司生命周期与人力资源管控模式关系图49表45集团人力资源管理控制模式的选择50表46集团母子公司人力资源权限划分51表47集团人力资源专职管理人员配置表51图目录图41集团组织结构9图42集团发展轨迹10图43集团发展业绩10图44集团管控模式现状112图45集团管控模式现状212图46集团人力资源管理现状113图47集团人力资源管理现状213图48集团人员管理存在的主要问题14第一章 图49集团人力资源管理现状314绪论1.1 问题的背景1.1.1 集团概括集团创始于1986年左右，由一家乡镇汽车零部件加工企业经过十几年的发展，于2003年组建企业集团，现已成为净资产10亿余元，员工2000余人，集机械制造、水利发电、城市供水、房地产开发等四个子公司、多元化经营为一体的大型民营企业投资集团，基本确立了集团母子公司体制框架。在母子公司管理方面，集团母公可面对短期内发展起来的众多子公司，一时无法进行有效的管理和控制，造成了集团母子公司的管理失控。集团组织结构如图11所示：图11集团组织结构资料来源：内部资料薪酬与绩效委员会董事会风险管理委员会监事会股东大会董事长总裁总裁助理副总裁财务部战略经营部公关宣传部人力资源部行政办公室审计部制造子公司房产子公司水务子公司能源子公司集团选择了从单一产业向不相关多元化产业成长的发展轨迹，由创立之处的机械制造产业逐渐向房地产开发、城市水务、水利发电等产业拓展,并取得了一定的业绩，如图12、13所示：图12集团发展轨迹资料来源：内部资料图13集团发展业绩资料来源：内部资料其中，从重要程度来看，制造子公司是过去和现在的核心主业，房产子公司和水务子是现在的主业，水务子公司是未来的主业，能源子公司是未来的核心主业；从生命周期来看，制造子公司处于成熟期，房产子公司和水务子公司处于成长期，能源子公司是初创期。各个子公司属于不同的产业，差异化程度很高。1.1.2 集团管控存在的问题从现状来看，集团的治理状况还不太理想，由于集团总部功能薄弱，总部与成员企业的集分权关系没有处理好，集团缺乏一个具有强大吸引力的核心，无法协调成员企业的经济活动，尚未打造正真的抗风险、参与市场竞争的制度优势，主要还停留在依靠机制灵活优势而艰难存活的状态，集团在治理管控方面存在的主要问题有：1) 治理结构构虚化。集团虽然按照公司法的要求建立了相应公司治理机构而且看起来相当规范，但实际上用企业管理机制替代企业治理机制依然表现的比较突出。由于长期存在的体制性原因，母公司在管理方式上过于集权，对于子公司的日常经营活动插手太深，一定程度上扰乱了子公司的日常经营。虽然子公司的管理范围在集团母子公司体制基本规范的相关文件中有明确的限定，但实际操作中的人为因素很多，控股的母公司习惯上用过去只适用于内部的管理办法去管理子公司。尽管母公司不断进行机构改革以完成功能转换和业务整合，但实际效果却不尽人意。2) 管控模式家族化。集团普遍存在着家族治理与家族管理合一，企业社会化、公开化程度低。集团的公司治理家族控比较严重，非家族成员很难参与经营管理，企业外部对企业管理的监督严重缺失，企业管理缺乏足够的透明度。在企业管理机制上，民营企业的突出特点就是家庭式管理替代制度化管理李亚，民营企业公司治理，机械工业出版社，2006。3) 集团管控效率低下。由于集团实施的是多元化化发展策略，导致集团治理失控管理混乱，企业内部连接纽带十分脆弱。民营企业集团（母公司）和所投资的子公司及关联企业之间缺乏有效的治理机制和管控模式，在战略、财务、人力资源、审计等职能管控上存在严重缺失李亚，民营企业公司治理，机械工业出版社，2006。集团总部对子公司的监控主要依据产权关系，但实际上母公司对子公司无力进行有效监控，主要原因是：第一，监控的基础管理还比较薄弱，特别是对诸如投资决策、筹融资、经营团队调整等涉及民营企业重大决策的制度过于简单陈旧，不适应市场变化的要求。第二，没有形成规范有效的监控体系。各级公司本应通过法人治理结构使民营企业的所有权、决策权、执行权之间相互制衡，但集团公司的现实状况是子公司董事会和经理层与母公司董事会经理层人员高度重叠，董事会对重大经营问题和重大人力资源任免决策往往只是履行一种形式，有些还不能指挥经理班子。同时，经理层在执行董事会决议过程中，在民营企业的经营管理活动中对其管理对象同样也存在监督失控问题陈易健，我国民营企业集团组织模式研究，中南大学硕士学位论文。4) 母公司（集团总部）和子公司之间管理边界不够清晰，尚未建立基本的母子公司管控模式，对子公司无法进行有效管控，如图14所示：5) 图14集团管控模式现状1资料来源：内部资料愿景发展战略组织结构管控模式制度流程业绩考核激励机制不明确治理结构不完善，三权没有有效分立缺失很不完善，现有的制度很大程度上是一纸空文 缺乏监管目标和流程； 在人事控制、财务控制、权限控制和信息控制等四个方面无法对子公司进行有效监控，甚至处于失控状态。另外集团总部成立晚于一些子公司，历史习惯的延续使得现在集团公司不能充分发挥母公司职能，目前集团公司的定位更多在于资本运作和对子公司的行政管理。如图15所示：1.1.3 图15集团管控模式现状2资料来源：内部资料 对子公司的控制在问卷调查和实际情况的反差从一定程度上说明无论集团还是子公司的高层管理者更多是凭经验进行管理，而不是凭借科学有效的管理模式和体系，对责权利的划分不清晰。 集团内部各企业如同散兵游勇，各自为阵，未形成合力，不利于集团整体发展 财务人员由集团派驻到子公司，但在很多都没有在派驻前在集团经过任职，现在很少管，只是应付日常结算工作； 所有子公司在重大税务和银行事务处理上全部由集团应付，子公司负责人并不参与，致使集团有大量时间纠缠于处理子公司具体事务，不能很好地从宏观协调整个集团的财务管理； 波隆制造中层部级以上干部需集团任命，其他子公司所有员工均由集团负责招聘； 有的子公司工资核算在集团； ¡­¡­问卷调查结论：集团对小事控制少实际情况结论：集团对小事控制多集团人力资源管控方面存在的主要问题1) 波隆集团目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段，尚未建立起切实可行的人力资源管控模式，如图16所示：2) 图16集团人力资源管理现状1资料来源：内部资料人力资源管理类型管理特点行政事务性结合单向结合人力资源管理限于日常事务人力资源管理根据战略规划要求来实现功能双向结合人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用一体化结合人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整所有的子公司没有单独设立人力资源部门，人力资源的相关职能被拆分，部分放在总经理办公室，部分职能放在财务部，职能的拆分不利于对人力资源进行系统的管理。由于整个集团缺乏战略地引导和没有明确的管控模式使得整个集团在人力资源规划、招聘与解聘、培训与发展、薪酬与考评方面都存在着不同的问题，以至于造成目前集团人力资源管理薄弱的现状，如图17所示：3) 图17集团人力资源管理现状2人力资源规划培训与发展薪酬与考核招聘/解聘人力资源现状： 人力资源部门流动率高，没有长远的人力资源规划战略规划； 日常的人力资源管理系统薄弱，人力资源职能不能正常发挥； 管理层年龄结构不尽合理； 中基层人员流失严重； 技术人才形成断层 集团战略不明晰，所以缺乏系统、有效、可以支持企业发展的人力资源规划 基本的福利待遇不能保证，直接影响员工的稳定；薪酬结构不合理，有平均主义倾向；缺乏有效绩效考核，多采用负激励 没有系统和服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划 人员流失率高，招聘耗费公司精力；战略不明晰，缺乏系统为企业发展服务的招聘体系与标准，没有建立通畅的员工进出通道 缺乏明晰的战略方向指引 集团公司与子公司之间的定位模糊，造成集团公司与子公司之间不能进行有效地分工合作资料来源：内部资料集团人员管理存在主要问题缺乏福利待遇的基本保障74%缺乏有效的激励机制64.2%缺乏人力资源规划，对人才结构、人才需求状况没有充分把握46.3%员工培训不足44.7%没有员工职业生涯发展规划，员工在企业内没有正常的晋升渠道31.7%缺乏合理的用人标准30.1%公司内存在严重的人情关系现象27.6%缺乏科学合理的考核机制26%人员整体能力素质偏低24.4%缺乏有效的人才引进机制20.3%缺乏人才的竞争机制14.6%存在因人设岗现象8.9%其他1.6%图18集团人员管理存在的主要问题资料来源：问卷调查、内部资料从集团现状来看，人力资源管理较多停留在传统的人事管理范畴，缺乏现代人力资源管理概念，在内容和实质上缺乏完整、清晰的管理体系，如图19所示：4) 图19集团人力资源管理现状3è 绩效考核è 为各岗位设计清晰的职责目标è 人力资源规划与招聘è 根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程è 人员使用与提拔è 公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制è 薪酬与激励è 完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰è 人员培训è 各级领导与人事部门应帮助员工制定职业发展和培训计划人力资源管理人力资源规划职能缺失缺乏客观的用人标准及规范的程序缺乏系统、有针对性的培训激励手段不足，存在平均主义考核体系不完善，考核指标没有分解到个人资料来源：内部资料在人力资源管理方面缺乏规范化的母子公司人力资源管理制度。首先，在集团母子公司之间存在着较为严重的兼职现象，集团母公司的部分高层领导兼任子公司的法人代表，造成了母公司与子公司之间高层管理者的相互重叠，导致了集团公司内部关联交易现象的普遍存在，并且部分关联交易的费用偏高，远远高于集团公司外部市场的交易价格；其次，集团各子公司主要经营者的产生主要是通过集团公司内部任命，缺乏有效的市场选拔机制：第三，没有建立起有效的子公司经营者绩效评估体系和奖惩激励机制；第四，母子公司之间信息交流少，共享程度差。1.2 研究的问题和意义虽然我国公司法就企业法人治理结构做出了明确的规定，但是实践证明法律规定的现代企业制度并不能保证民营企业集团建立有效的母子公司管理系统。因此，站在母公司的角度，研究母公司如何对子公司进行有效管理和控制，设计对子公司的管理控制形态以使集团的资源能够有效配置，发展集团的整体优势作用，是民营企业集团需要认真考虑的问题。人力资源管理模式是支持集团发展战略的保证，也是集团管理模式的重要组成部分，目前许多民营企业由于快速发展，通过自建分子公司或兼并收购，企业规模不断扩大，可能会出现失控的危险。很多民营企业发现了这些问题，及时进行了产业整合，建立了二级单位，并对三级单位的权利与责任进行了界定，但大部分都集中在财务管理方面，却没有认识到建立人力资源管理体系的重要性。从现状来看，集团的治理状况还不太理想，尚未打造正真的抗风险、参与市场竞争的制度优势，主要还停留在依靠机制灵活优势而艰难存活的状态。目前，国内外对于母子公司管理控制的研究是个热点，国外学者们对管理控制过程与内容、管理控制形态、跨国公司和合资企业内的管理控制问题等进行了研究，这些研究为在我们开展本项研究提供了非常好的基础和研究思路。国内学者对企业集团控制的研究大体可以分为两个主要方面：一是集团内母子公司治理结构的研究；二是对企业集团内部职能控制的研究张正堂，吴志刚，民营企业集团母子公司管理控制理论的发展，财经问题研究，2004(6)。其中，在对于企业集团内部职能控制的研究中，主要包括企业集团内部财务控制、战略控制、人力资源控制、风险控制、审计控制等。人力资源管控是母子公司管控的重要组成部分，但一方面由于实践年限较短以及本领域内实践的快速发展，相关的理论显得滞后而零散，不够深入具体；另一方面各个企业情况千差万别，真正的难度还在于如何与理论相结合为企业量体裁衣，设计出符合企业个性的具科学性和操作性的母子公司人力资源管控模式。以资产或家族为联结纽带组建的集团，其人力资源权主要掌握在母公司或核心企业或家族成员手中。为了确保资产的安全性，集团需要在人力资源管控制度方面作出必要的安排。因此，如何利用现有的研究成果，结合集团的特点，站在母公司的角度，从整合集团资源、谋求集团的整体效益研究母子公司的人力资源管控模式，并设计出各种管控模式的运作形式是非常有意义的。1.3 待答问题母子公司管理一直以来是民营企业管理领域的热点领域。但是，随着世界范围内竞争环境的变化和母子公司的发展，以往的母子公司研究需要进一步深化和细化。从战略控制观点出发，人力资源控制是一项重要的控制方式。“人”作为组织中最重要的资源，在一定程度上决定着民营企业的持续竞争力，在民营企业集团母子公司管理的环境中，母公司可以通过人员外派、培训、绩效管理、薪资报酬等安排来达到管理控制子公司的目的。哈佛管理学教授科里斯等为企业竞争力重新下定义，认为企业有形、无形的“资源”是企业致胜的关键，企业应认知、保护、提高这些资源以超越市场上的竞争者。其中，人力资源己经成为决定民营企业竞争力的核心资源之一，随着战略研究的资源学派的兴起和发展，人力资源是民营企业持续竞争优势的关键这一理论观点获得了丰富的理论支持。人力资源管理模式是支持集团发展战略的保证，也是集团管理模式的组成部分，目前集团母子公司管控大部分都集中在战略和财务管理方面，却没有认识到建立人力资源管理体系的重要性。目前对母子公司管控模式的研究比较多，但对母子公司人力资源管控模式的研究比较少，大多停留在对单体企业人力资源管理的研究，研究的角度主要从人力资源管理的职能和内容进行探讨的，无法适用民营企业集团化发展需要。本文从集团的管理现状入手，分析影响母子公司人力资源管控模式的因素，在母子公司的人力资源管控模式中，特别是在解决集权、分权的关系问题题中，摸索出一套适合母子公司人力资源管控模式，为集团的人力资源管控提供理论指导，并在确定影响母子公司人力资源管控模式选择的关键因素的基础上，运用权变和逻辑推理的方法，对集团母子公司人力资源管控模式的选择进行了匹配研究。1.4 有关名词解释可以从以下几个关键词的说明来对研究对象进行比较清晰的界定。1.4.1 民营企业从字面上来看，“民营”与“国营”、“官营”相对应，“民营”一词的本质规定是“营”、执行主体是“民”，强调一种与资产经营有关的经济形式，不涉及生产资料的所有制关系。民营企业是与“国营企业”相对应的，是人民大众以民间资本联合、劳动联合、知识智力联合、资源联合形成的社会化的、公众化的创新经济组织，它不需要国家拨款、不要国家行政编制，依靠自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏的新型运作机制。目前我国的民营企业大致有如下几个部分构成：私营经济，包括私营个体工商户和私营企业；股份制经济企业；城乡集体经济企业；改制后的国有企业、乡镇企业；非国有控股企业；非国有控制的企业，如被租赁、托管出去的国有企业；外资企业；港、澳、台商企业等等，共同构筑我国民营企业与民营经济体系。而我们平时所讲的和文中出现的民营企业，主要是指“狭义”的民营企业，即不包括外资企业和港、澳、台商企业的统称李亚，民营企业管理概论，机械工业出版社，2006。1.4.2 企业集团我国企业集团登记管理暂行规定第三条指出：“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。”在现实中，企业集团根据不同角度、不同角度，可以分为很多类型的企业集团形式。而本文选择“母子型”民营企业集团作为研究集团公司人力资源管理控制模式的载体。所谓“母子型”民营企业集团，是以一个大公司为核心，通过投资控股、参股而形成的民营企业联合体。核心民营企业就是母公司和控股公司，它在从事经营活动的同时，又通过控股、参股、控制子公司、孙公司、关联公司管理整个集团的运行。当然，子公司和关联公司也具有独立的法人地位王璞，母子公司管理，中信出版社，2003。1.4.3 母子公司企业集团登记管理暂行规定第四条指出：“企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。”一个公司通过掌握另一个公司一定比例以上的股份而实际控制其重大事项决定权，前者即为后者的母公司，后者即为前者的子公司。从理论上讲，母公司必须拥有子公司半数以上权益性资本（有表决权的股份），但实际中由于股份是分散的，谁拥有的股份多，谁就取得对公司重大事项的决定权，因而母公司往往无须拥有子公司50以上的股份便可获得股东会表决权的多数，从而取得控制地位王璞，母子公司管理，中信出版社，2003。论文中所论述的母子公司，就是指建立在权益资本基础上的相互间存在实际控制管理关系的两公司间关系。从法律意义上讲就是指一个公司对另一个公司的经营管理活动具有实质控制权的两公司关系，具体说来就是母公司可以运用母子公司形成的权力对子公司的经营活动进行必要的干涉与管理。1.4.4 母子公司管理控制目前母子公司管理控制是一项热门话题，对于母子公司管理控制的界定也是多种多样。张文魁指出，所谓母子公司管理控制就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在整个民营企业或民营企业集团中的顺利实现，管理控制在大型民营企业和民营企业集团的管理体制中具有核心的地位张文魁，大型民营企业集团管理体制研究：组织结构、管理控制与公司治理，改革，2003(1)。陈志军等指出，母子公司管理控制模式是指一个由各种管理控制机制和手段构成的具有个性特征的母子公司管理控制体系。母子公司管理控制机制和手段多种多样，不同的管理控制机制和手段组成了不同的母子公司管理控制模式陈志军，王本东，孟执芳，母子公司绩效评价模式选择探讨，理论学刊，2005年12月。本文主要引用许强的观点，他认为“母子公司管理控制”的涵义是指：母公司通过一套制度和方法对子公司实行管理控制，明确母公司和子公司的任务分工和职责，以及相互之间的关系，以实现母子公司的协调发展，确保母子公司整体利益的最大化，保证集团战略目标和使命在整个民营企业集团中的顺利实现许强，基于知识转移的母子公司关系管理研究，浙江大学博士学位论文，2003年12月。母子公司管理制度安排是母子公司管理的保障体系，是母子公司管理的制度化管理平台，只有用系统、科学、规划、合理的管理制度做保障，才能达到母子公司管理有序、高效的运行。其中，一般母子公司管理控制的具体手段有如下几种：人力资源控制、财务控制、信息控制、战略管理、经营计划管理等。1.4.5 母子公司人力资源管理控制模式人力资源管控是母子管控模式中的一项职能方面管理维度的分支魏明，跨国公司管理模式探析，民营企业管理，2005(9)。学者王璞对母子公司人力资源管理控制作了如下定义：主要以子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为其管理内容，对于子公司中层管理人员、一般职工的人力资源管理。在人力资源管理设计上，主要通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。具体来讲，集团公司母子公司人力资源管理控制系统可以从以下二个方面来界定：1) 人力资源管理控制的人员。包括：子公司的董事、监事、总经理、副总总助、财务审计委派人员、中层管理人员、基层管理人员、员工等；2) 人力资源管理控制的内容。主要包括以下几个方面：多层次人力资源战略管理与组织；基于多层次管控的继任管理、人才输出；基于多层次管控的治理与管理人员派驻人员管理；跨层次的人力资源管理体系与职能管控；跨层次述职与考核体系等。学者白万纲指出“人力资源管控作为母子公司管控体系的重要环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强调人力资源战略规划、高管人员的绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能”。对于母公司而言，人力资源管控主要解决以下几个问题：对分、子公司经营层的考核与激励；对委派子公司人员的有效选拔与管控；集团人才梯队建设及继任计划；集团总部与分、子公司人力资源功能模块的衔接等白万纲，母子公司管控109问，机械工业出版社，2007。1.5 研究的范围与限制本文选择“集团母子公司人力资源管控模式”作为论文的研究对象，研究的范围主要针对集团母子公司组织体系的人力资源管控模式。由于集团是民营企业，所以研究成果也主要为同类集团企业管控过程中设计母子公司人力资源管理与控制模式时提供参考。本文在研究过程中不涉及对外资企业、国有企业、单体民营企业及其他非民营性质的企业，不对集团的管控模式进行研究，也不涉及人力资源以外职能管控模式的研究。第二章 文献综述2.1 本文主要引用的文献包括：1) 沈国华，基于组织背景的管理控制系统设计：一个理论框架，预测，2004（3）2) 张正堂，吴志刚，企业集团母子公司管理控制理论的发展，财经问题研究，2004(6)3) 刘磊，苏晓燕，王冲，我国跨国公司人力资源管理模式研究，特区经济，2005(8)4) 葛晨，母子公司管理与控制，浙江大学博士学位论文，20015) 张文魁，大型企业集团管理体制研究：组织结构、管理控制与公司治理，改革，2003(1)6) 李武，席酉民，管理控制与和谐控制，管理工程学报，2002(2)7) 杨忠，跨国公司控制合资企业机制研究，江苏人民出版社，20028) 葛京，杨莉，李武，跨国企业集团管理，机械工业出版社，20039) 陆友桂，仇向洋，母子公司管理控制模式研究，现代管理科学，2004(10)10) 王东民，建立有效的企业集团内部控制机制，企业经济，2003(10)11) 阎同柱，李鹏，詹正茂，全方位透视母子公司管理，企业管理，2001(9)12) 饶小民，跨国公司对在华子公司的控制机制研究，浙江大学硕士学位论文，2002年11月13) 李亚，民营企业公司治理，机械工业出版社，200614) 周国来，郭凉杰，杨波，付小平，战略基础：集团公司管控模式设计，经济科学出版社，200415) 黄旭，程林林，西方资源基础理论评析，财经科学，2005(3)16) 周国来，郭凉杰，杨波，付小平，战略基础：集团公司管控模式设计，经济科学出版社，200417) 刘磊，苏晓燕，王冲，我国跨国公司人力资源管理模式研究，特区经济，2005(8)2.2 问题背景的理论范畴理论界对控制的研究是从诺泊特维纳发表了著名的控制论关于在动物和机器中控制和通讯的科学开始的。最早提出在企业管理中必须实行管理控制的是当代管理之父法约尔，在其著名的工业管理与一般管理中指出：控制是管理的五项职能之一，控制就是要“证实一下是否各项工作都与一定计划相符合，是否与下达的指示及己定原则相符合”。美国著名管理学家孔茨则认为：管理工作的控制职能是对业绩的衡量与校正，以便确保企业目标和为达到目标所制定的计划得以实现沈国华，基于组织背景的管理控制系统设计：一个理论框架，预测，2004（3）。2.1.1 国外研究现状综述国外对管理控制的研究可以划分为四类，即形态的研究、跨国企业集团视角的研究、合资企业视角的研究、战略管理视角的研究张正堂，吴志刚，民营企业集团母子公司管理控制理论的发展，财经问题研究，2004(6)。2.1.1.1 形态的研究imirg提出就总体看，组织间的关系控制有三种形态：(l）市场模式（marketmodel),指组织间的关系比较依赖于市场的运作来控制彼此的关系；(2）阶层控制（hierarchymodel)，依赖公司规则与正式职权来管理；(3）混合模式（hyridmodel)，利用双方的协调与正式职权来控制双方的关系。Ouchi&Maguire延续了March&Simon的“行为评价和产出评价”的观点，将组织的控制方式（形态）分为“行为控制”与“产出控制”两种。产出控制是管理者较少监督或介入指导员工工作执行的过程，绩效评估与奖励则以有形及可衡量的产出结果为依据。行为控制是指监督与介入部门工作过程，在绩效评估与奖励时，以下属对组织活动的贡献程度为