激活组织,赋能个人.docx

激活组织，赋能个人 知识经济的发展带来大幅上升的人力成本和持续加剧的人才竞争，提升组织现有人力资源的效能尤为重要。随着“90后”“95  后”新一代员工群体的崛起， 成就感与自我价值的实现已经成为他们执行工作任务最重要的驱动力，这个时候他们需要的不是激励， 而是赋能。如何做好员工的赋能管理， 激活员工的内在驱动力和心智能量以将其绩效指标转化为成果指标，是每个企业最为需要重视的地方。   对于新时代的年轻人来说， 工作赋予的财富薪水只能是他们的一个基本待遇，他们更看重的是能力薪水， 工作能给自己带来的成长和快乐，以及更为重要的价值观薪水，这份工作是否能给他带来收获、认可、价值。  一、财富薪水：让员工挣到钱。 1、激发目标：深度沟通，明确目标；树立榜样，让员工看到希 望。 2、拆分目标：首先拆分心态，各个阶段会遇到什么样的状况；拆分技能，各个阶段需学习的只能技能。 3、辅导方针：16字方针 4、检查跟进：随时检查2、 能力薪水：建立员工成长机制  3、 1、 培训机制2、分享机制3、演练机制 4、Review机制 3、 价格观薪水：在团队中的价值成就4、1、工作阶段-利益共同体2、喜欢与热爱-事业共同体3、价值与成就-命运共同体 人才是企业发展的基石，如何在最短的时间内获得可堪重用的人才，提高人才使用效率，并留住人才成了企业最为关注的问题。目前传统式的激励方法手段已经越来越难以起到作用，如何让新生代实现自我价值，给与员工赋能，现阶段公司可以从几点进行改进。 1.  重新定义员工的角色 2.企业必须将那些为你效力的优秀人才定义为“伙伴”。让员工与公司成立命运共同体，领导者及管理者们必须转变自己的意识，从过去“监工”式的角色（看管员工，让其劳动）向“园丁”式的角色（呵护员工，助其成长）转型。这是一种意识与思维的转变，对管理者来说，他们需要重新审视自己所拥有的权力，实现权力的下放，责任的担当。 公司HR可以从管理者以及员工两方面来着手相关工作。在管理者方面，除了提供必要的培训之外，需要加强管理者与员工之间正向关系的建立，良好的上下级关系是所有改变的基础。在员工方面，HR们可以通过访谈、问卷或意见箱等方式了解员工对自己管理者的看法与期待，再根据员工的反馈来思考对管理者们的改变方法。 2. 以“员工为导向”调整各项政策 在过去，许多企业认为自己的规模与品牌都是强大的优势，只要为员工提供不错的薪酬以及清晰的职业发展路径就能吸引到人才源源不断地加入。但现在看来，这些都是错误的看法。许多调研显示，如今年轻的新生代们已经不再看重薪酬这一项要素，他们更注重自己的成长以及在公司的体验。企业必须从过去简单粗暴的“以利诱人”向“以心诱人”而转型。这就需要企业全面优化自己的制度、体系与流程，更注重员工的体验。 企业的HR们也需要重视这个问题，大家非常辛苦地想出的各类福利项目、激励政策最后却不受员工欢迎，员工会认为公司根本不关心他们，不在乎他们的想法，HR们也非常受挫，明明那么为员工着想最后他们却不领情，还可能受到公司领导的质疑与批评。所以，HR在设计相关政策与项目时，一定要避免“想当然”的心态，觉得自己的想法非常新颖且创意，还没开始实施就认为员工一定喜欢，他们会积极参与的“想当然”的想法中。在制定与调整相关政策时，HR要注重“个性化”与“平均化”两个侧重点。在“个性化”上，根据不同员工的不同需求，搭配相关内容。这并不是说“个性化”要落实到企业中的每一个人，而是给予员工更多的“选择权”，让其有参与感，提升体验感。对于“平均化”来说，不代表每一个人获得的激励是相等的，而是不要造成过大的落差。HR们可以通过岗位贡献、工作成果的收益以及对他人的积极影响等不同角度制定激励标准，“不患寡而患不均”是员工普遍具有的心态，HR需要留意这一点。 3.  确保信息共享 信息的传播总是至上而下的。当信息传递到基层时，信息的时效性、真实性以及精确性已经大打折扣，这也是许多企业已经发生了危机，但基层员工却被瞒在鼓里，最后引起不满和动荡的原因。 要对员工赋能，至上而下的单一信息传播机制不再适用，企业要建立的是实时共享的信息传递。只要与企业经营、发展与变革等相关的信息，在最大允许范围内迅速让公司全员知晓。不要太在意让员工知晓这些信息后依旧会引发大家的不安，因为这是必须经历的过程，但让员工尽早知道，加上企业对其的沟通与解释，反而更容易被员工接受，让他们意识到自己是企业的一份子，只要还期望在企业工作，就能让其自发的投入工作当中。上下同欲，共同携手前进。 HR可以从企业的内部沟通机制着手，加强上下级之间的沟通以及跨部门的沟通，这种横向与纵向并行的沟通机制可以加速信息在企业内部的共享，以真实且可靠信息为基础开展工作。另外，HR们也可以与企业的高层领导者们进行沟通，针对一些重大项目或特殊项目，制定特别的流程帮助员工更快速地获取所需的合理资源与支持。