关于选购部2022年度工作方案.docx

关于选购部2022年度工作方案 .W示范工程试验风场风机基础土建工程 2水富港扩能工程(一期)中嘴作业区工程 3广西贵港至隆安高速大路项目 4中科合资广东炼化一体化项目顺岸码头工程 5黄骅港综合港区海水淡化引水工程 6深圳至中山跨江通道先行工程西人工岛(S02 标) 四、以合同为抓手，做好基础管理和成本掌握 20xx年，物资管理部结合检查的状况，拟定了以合同为抓手，强化物资基础管理工作。对于上报物资合同，部门制定了具体的标准表格，要求后附物资方案、招标(比选)结果等过程资料，通过部门的严格要求来促进项目基础管理的提升，目前各项目物资人员的标准化意识有较大的提升。物资合同增加了结算审批会签，实现了合同的全闭合，掌握了结算风险；物资合同实现了NC系统线上审批，取消了传统的线下纸质审批，可通过登录系统或手机APP等方式进行审批，有效的缩短了审批时间。 成本掌握方面，部门连续通过合同加强材料价格掌握，在财务制度上严格规定，无选购合同不予付款。同时全部合同后面必需附上成本预控表，预控表中对整个工程的材料预算数量、单价和选购数量、单价都要进行说明；物资经济基础台账也要求项目对各项工程的工程、施工用的方案数与实际数按时填写。物资管理部将全部上报的材料价格进行汇总、对比，同时采集中交物采系统的数据，编制价格水平分析报告，发布主要物资市场价格信息，进一步提示各项目部选购价格水平问题，更大范围的加强选购信息共享，最大限度的削减选购差异化。 20xx年公司签订物资合同887份，金额17.91元，物资合同结算493份。公司整体选购受控，符合要求。 五、加强物资选购管理的前期策划 以往的物资选购基本属于被动行为式，多在项目开工之后，依状况开展，缺乏前期一个整体性的策划。物资人员对选购层级、选购方式、资金状况、市场供应状况、总需求、阶段性需求等都没有去具体调查，选择最为合理的选购方法。对于公司大的工程项目，20xx年物资部门更多参加到前期选购策划之中。在前期策划中，提前做好需求方案，做好材料市场的调查；依据需求明确主要材料的选购方式和层级，充分利用各层级的选购资源，为项目争取最大效益。20xx年前期策划较好的如下表： 表七：新开项目物资管理前期策划工程清单 序号工程项目名称 1三亚新机场人工岛钢圆筒试验段工程标段 2玉林(省界)至湛江高速大路 3深圳至中山跨江通道先行工程西人工岛(S02 标) 4唐山乐亭菩提岛海上风电场300MW示范工程试验风场风机基础土建工程 5黄骅港综合港区海水淡化引水工程 6舟山嵊泗至定海大路小干长峙通道工程 六、发挥公司宏观调配作用，加强材料的调拨周转利用 公司照旧坚持加强材料调拨管理，强化物资在项目之间的调拨使用。物资管理部是整个公司范围内可调拨的材料的协调中心，依据项目间需求状况，随时调拨调整，做好公司内部资源信息共享。20xx年全年调剂工程和周转材料2587吨，后续海南间续下岛一些脚手管，公司将持续关注，做好协调调拨工作。 七、管理中存在的问题 (1)通过对几个项目的审计发觉，公司物资管理制度的落地执行状况不太好。重视报表和数据，忽视过程中的管理细节，略显粗放；核算体系不够完整。项目涉及成本的部门之间缺乏沟通，许多合同会签存在形式主义。 (2)项目部在物资管理前期策划中，领导重视程度不高，前期策划内容较少，都是遇到问题之后才想去完善改进，管理相对较为被动。没有体现超前性和全面性。没有好的规划，就没有好的执行。 其次部分：20xx年物资工作方案 1、借助“中国交建物资选购管理系统”，更好的管理全公司物资选购。 连续加强“线上选购“管理要求，一方面通过系统实现全部物资管理流程的标准化，逐步规范物资人员的选购管理过程；另一方面为部门的管理、掌握、服务供应切入点，提高管理的效率。20xx年推动重点：一要连续大力推广该系统，实现项目物资线上选购的全掩盖，转变选购人员的选购习惯；二要实现招标选购的标准化，规范物资招标选购的管理行为，规避风险；三要扩大公开招标比例，有条件的物资选购实现网络公开招标。 2、做好供应商网络动态评价考核工作 20xx年供应商评价考核将在“中国交建物资选购管理系统”线上全面绽开，物资管理部将组织各项目部对有合作的供应商进行动态评价考核，分级管理，持续优化供应商网络，同时对入网供应商资质进行严格审查，资质不全或不符，坚决禁止入网。 3、大力推行物资消耗核算管理，降低物耗水平 物资消耗核算管理是公司20xx年推动的重点工作，物资管理部将大力推行物资消耗核算在项目上贯彻落实，特殊是新开工的重大项目。物资消耗核算是以消耗定额管理为核心，项目应严格把关消耗定额，建立材料消耗台账，进行月度核算，季度分析。项目核算领导小组应职责明确，相互协作，切实做好物资消耗核算在本项目的开展，达到降耗增效的目的。 4、加强物资选购管理的前期策划 目前的物资选购基本属于被动行为式，多在项目开工之后，依状况开展，缺乏前期一个整体性的策划。物资人员对选购层级、选购方式、资金状况、市场供应状况、总需求、阶段性需求等都没有去具体调查，选择最为合理的选购方法。物资管理部在20xx年将更多参加到前期选购策划之中，而不仅仅只是配置材料员而已。 5、扎实推动项目管理物资模块(NC系统)的使用 信息化是提高管理效率的有效手段，20xx年，NC系统的运用依旧是管理的重点。扎实做好该模块使用的基础工作，实现全公司范围内的有效使用。 6、进一步做好物资选购价格监督管控机制 20xx年，物资部拟将定期发布的主要材料价格信息及各季度价格水平分析报告，做好项目选购状况的总结和通报。并通过集中选购和线上选购的方式有效把握物资选购成本是否超出预算，做到选购价格既低于市场价又低于预算价，为项目管理及成本掌握打好基础。 7、连续抓好物资队伍建设，打造高素养团队 做好物资人员的培训，同时适当调整部分项目材料人员岗位，适应公司各项目施工生产的需要，打造一支高水平的物资队伍依旧是20xx年物资工作重点之一。 第三部分 20xx年物资管理工作的几点建议 1、从局层面做好区域化的供应链管理 20xx年集团提出供应链管理概念，着力打造一流的供应链管理体系。目前局属项目基本实现了集中选购，供应商的资源得到充分利用。但在一些非直属项目上，选购层级还停留在各自三级公司，局内兄弟单位的优势资源未能最大程度的发挥，建议从局层面打造区域化的供应链体系，联合优秀优质供方，建立全方位的区域化供应网络。既能避开“单一询价，单一招标，单一签约，单一结算”的模式带来的重复性工作，提升管理效率；同时也能提高选购层级，加大话语权，充分利用优质资源。 区域化受益较为明显的是地材和周转材料。大多数工程对于地材的需求量比较大，但各方面因素限制，现在供应模式都是较为分散的零散供应商供应商，有没有可能在建立区域化的供应体系之后，从局层面在工程集中区域培育合作伙伴，各个公司共用资源，降低地材价格难控的风险。周转材料的有效利用，层级越高，效果越好，利用越充分，不再赘述。 2、实现物资选购结算环节的信息化管理 目前NC系统，解决了合同的审批和点收入库的问题，对于关联性的匹配未强制要求。一公司目前实行的物资合同结算程序，需要合同的清单与点收清单进行对比分析，建议通过信息化的手段，提高管控力量和效率，实现管理环节的闭合。此问题已经通过局物资部向局信息中心反馈，目前处在研发阶段。