邮政储蓄银行网点转型的实践与思考.doc

邮政储蓄银行网点转型的实践与思考 邮政储蓄银行做为商业银行的后起之秀，如何在强手如林的市场竞争中站稳脚跟并立于不败之地，一直是每个从业人员认真思考和必需面对的问题。实践方法是，大力推行基层储蓄网点转型，通过转型扭转落后的工作局面，实现业绩的提升和人员素质的提高，并在探索和实践中不断调整思路，改进工作，以适应市场经济条件下邮政储蓄银行发展壮大的要求。 一、网点转型的实践和探索近年来，我行大力实施网点转型，通过三项措施改变了原来被动的工作局面。 1.实施“转脑”工程。我行按照转型先“转脑”的方针，利用一切手段和形式，组织员工认真学习现代商业银行经营和管理模式，教育和启发员工巩固树立“银行靠服务生存”、“网点创造效益”的观念，让员工充分认识到，转型的首要任务是转变观念，就是要从以往邮政储蓄专业经营管理的思路，尽快转变到现代商业银行管理的要求和标准上来。教育员工树立现代商业银行的经营理念，坚持现代商业银行的经营原则，把发展建立在优化结构、增强创新能力的基础上，将效益观念、风险观念、质量观念、成本观念、创新观念、服务观念贯穿到经营发展中，按照银行业的规律寻求自身的发展，实现业务发展与经营模式的转型，走协调、稳健发展之路。通过开展争创文明窗口、微笑服务、跟踪服务、规范文明用语、注重着装礼仪等措施，网点整体服务水http：/平得到大的提高。其中一个明显的变化就是客户投诉大大减少，以前由于在服务方面做的不够，经常发生与客户争吵导致客户投诉的现象，如今，在改进服务水平的同时，在服务大厅增设了客户留言薄，对客户留言认真对待，一旦发生投诉现象，支行长及客户经理当面向客户解释和道歉，受到客户了一致好评。 2.拓展营销渠道。转型的目的是为了增加银行的效益，而拓展市场则是提高效益的有效手段。基层网点处在邮储银行市场竞争的终端，某种程度上来说，银行靠网点吃饭，所以网点员工必需牢固树立“决胜在终端”的观念，在营销策略上大力实施“终端拦截”战略。从四个方面切入，积极拓宽经营范围：一是利用“自营+代理”的政策支持，发挥邮政储蓄网点多、覆盖面广的优势，继续做好居民储蓄、汇款、代收付费用等基础金融服务，实现现有业务规模和服务水平的稳步提升；二是加强市场调研和客户开发，大力开办对公业务，从对公结算入手，逐步增加公司客户数量和对公存款余额，沟通城乡居民和企事业单位之间的资金流动；三是大力发展理财业务，做大代http：/jszclw/理保险、代理基金规模，开发理财产品，提高手续费收入的比重；四是审慎开办资产类业务，积极配合总行开发协议存款、专项融资、银团贷款等业务；发展针对城乡居民个人的质押贷款和信用贷款业务。近几年来，我行新增业务品种不断丰富，服务领域更加深入：邮政储蓄银行在原来开办小额质押贷款的基础上，开办了以农户、个体工商户和小企业主为主要服务对象的小额贷款业务；陆续推出个人住房抵押贷款业务，个人二手房贷款业务。开办公司业务，业务范围包括公司存款和公司结算。通过拓宽营销渠道，公司的整体业绩和效益得到大的提高，由于施行了绩效工资制，所以员工的报酬也同时得到提高。目前，网点员工的工资报酬较之转型前，平均提高20%。 3.队伍转型。邮政储蓄银行网点转型成功与否，关键在于人。为此，在队伍建设中，本着“内强素质、外树形象”的原则，从三方面入手推进队伍转型：一是强化内部培训，全面提高从业人员的专业知识和业务技能；定期http：/ggzclw/举办业务培训班，对网点从业人员进行轮训，推荐业务骨干参加省市分行的业务培训。二是重视外部引进，公开招聘、接收高校毕业生，积极争取分配名额，充实多名高校金融专业毕业生到网点服务一线。三是注重邮政金融管理人员、技能人才和高端客户经理队伍建设，组织他们到上级分行进行专业培训，然后进行严格考核，提升了队伍的综合素质。目前，公司客户经理、金融专业高 材生、理财经理、大堂经理，这些人在转型工作中发挥了骨干和模范带头作用。 二、实践证明，网点转型势在必行做为基层网点的一名员工，笔者全程参与了网点转型的各项工作，亲身体验到了转型过程中的艰辛和曲折，更体验到了转型给网点、给员工带来的喜悦。，转型就像母亲分娩一样，只有经历那种“阵痛”，才能诞生一个新的生命。网点转型的实践让笔者深深体会到，转型是时代的需要，是邮政储蓄银行自身发展的迫切需要。在市场经济条件下，在商业银行强手如林、竞争激烈的形势下，转，则意味着生存和发展，不转就会固步自封、停止不前，就意http：/cjzclw/味着落伍、淘汰、甚至死亡的危险。时代的发展、形势的需要和邮储银行的现况告诉我们：网点转型，势在必行。以东平支行为例，转型前员工缺乏工作信心，队伍思想涣散，业绩老是在低位徘徊，有的员工甚至产生了跳槽想法。转型后，网点经营渠道更加宽阔，业绩来源得到拓展，员工素质得到提升，收入得到提高，员工队伍不论精神面貌还是业务技能都发生了很大的变化，一个生机勃勃、欣欣向荣的银行基层网点，脱胎换骨呈现在客户面前。由此可预见，如果全市全省及至全国的邮政银行基层网点都能尽快实现成功转型，那么，邮政储蓄银行的明天会更加美好。 三、几点建议根据目前邮政储蓄银行的现状，结合我行网点转型的实践，提出今后一个时期网点转型工作应当注意加强以下几个方面： 1.切实加强对网点转型工作的领导。各级支行特别是县级支行，应把网点转型工作当做头等大事来抓，加强领导和指导，在http：/kjzclw/搞好试点的基础上，全面推行网点转型。对在转型过程中发现的难点问题，认真做好调研工作，及时解决。 2.在转型中，应科学规划分区功能，适当调整业务流程，合理设置工作岗位，实施弹性排班，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”；个人理财顾问对客户的理财需求“有求必应”，实现由传统的交易主导型，向营销服务型的转变。 3.强化员工培训，不断增强员工队伍素质。利用一切形式和手段，对员工进行专业技能和爱岗敬业方面的训练和教育，以提高队伍两个素质。可采取举办演讲比赛、专业知识测试、转型座谈会、辩论会等灵活多样、员工喜闻乐见的形式，寓教于乐，让员工于潜移默化中提高对转型重要性的认识，增强对业务知识和专业技能学习钻研的积极性，使员工队伍既积极参与转型，又在转型过程中得到锻炼和提升，以适应转型后新形势的需要。 第二篇：邮政储蓄网点转型心得邮政储蓄网点转型心得 邮政储蓄网点转型心得一：邮储银行转型心得体会 在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。 根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施： 1.加强领导。 网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。，把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。 对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。 2.坚持原则。 坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核，对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。 3.建立机制。 转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。 4.完善措施。 通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。 >邮政储蓄网点转型心得二：长汀邮储网点转型心得体会>>（836字） 当前我们的邮储网点的情况是营销能力较低，在区域布局、运营管管理、人员配备、岗位联动流程、客户管理等多方面与商业银行相比，都存在不少差距，特别是网点内没有专门销售岗位，加上缺乏规范的销售流程和工具，网点目标任务也较单一，对交叉销售激励不到们，不利于客户服务，不利于产品营销。在这日新月异市场竞争中和严峻的经济环境下，在我们邮储从业人员心中都迫切的希望我们的“网点能转型”，希望能在与其他商业银行竞争客户时更具优势。我们的转型工作已迫在眉睫了。记得在4月初时，我局召开了网点转型启动会，局领导组织金融部全体人员学习了有关网点转型的精神，要求金融部人员到包挂网点传达“转型精神”，全力以赴支撑网点的“转型工作”。网点首先要做的改变的是专业人做专业事，网点人员的上班模式从半天倒班改为了“联班”，金融要开展晨夕会。这是我首次了解“转型”的具体操作模式。转型就这样么。这与同事们期待已久的“转型”相差也贼大了吧。 可在随后领导的重视下成立了转型领导小组，指定了能力较强的为转型专管员随后选出了转型专管员，我们学习了转型较快福州局的转型录像，我们对转型越来越了解了，市局领导精辟的把转型过程归纳为“转型的过程是痛苦的，转型的目标是可期待的，转型的结果一定是好的”，使我们在与网点一同学习转型时对转型在敬畏的同时也充满了期待。 网点在执行联班制过程中，我们局淘汰了6位较不抗压的同事，把其它专业较年轻较优秀同事充实到邮储队伍中来，使我们的网点更具竞争力。转型之后我们网点员工的思想认识与营销观念都发生了翻天覆地的变化，网点客户资源得到真正的共享，新进员工不再感到孤单，岗位联动进一步加强，各项业务指标的完成情况也有明显的提升，网点产能得到较大的提升。今后我们继续由经营产品转向经营客户的营销理念，全面提升了营业网点优质文明的服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验。从稳健经营出发，根据队伍的现状，改变员工的只是和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应代理网点发展需要。 >邮政储蓄网点转型心得三：邮政网点转型心得>>（1674字） 在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。 根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施： 1.加强领导。 网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。，把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。 对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。 2.坚持原则。 坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核，对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。 3.建立机制。 转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。 4.完善措施。 通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。 邮储银行转型心得体会 在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。 根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施： 1.加强领导。 网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。，把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。 对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。 第三篇：2021邮政储蓄银行网点转型学习心得2021邮政储蓄银行网点转型学习心得 邮政储蓄银行网点转型学习心得一 在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。 根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施： 1.加强领导。 网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。，把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。 对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。 2.坚持原则。 坚持优化布局、提高效益原则。本着”稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核，对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。 3.建立机制。 转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。 4.完善措施。 通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。 邮储银行转型心得体会 在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。 根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施： 1.加强领导。 网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。，把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。 对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。邮政储蓄银行网点转型学习心得二 当前我们的邮储网点的情况是营销能力较低，在区域布局、运营管管理、人员配备、岗位联动流程、客户管理等多方面与商业银行相比，都存在不少差距，特别是网点内没有专门销售岗位，加上缺乏规范的销售流程和工具，网点目标任务也较单一，对交叉销售激励不到们，不利于客户服务，不利于产品营销。在这日新月异市场竞争中和严峻的经济环境下，在我们邮储从业人员心中都迫切的希望我们的”网点能转型”，希望能在与其他商业银行竞争客户时更具优势。我们的转型工作已迫在眉睫了。记得在4月初时，我局召开了网点转型启动会，局领导组织金融部全体人员学习了有关网点转型的精神，要求金融部人员到包挂网点传达”转型精神”，全力以赴支撑网点的”转型工作”。网点首先要做的改变的是专业人做专业事，网点人员的上班模式从半天倒班改为了”联班”，金融要开展晨夕会。这是我首次了解”转型”的具体操作模式。转型就这样么。这与同事们期待已久的”转型”相差也贼大了吧。 可在随后领导的重视下成立了转型领导小组，指定了能力较强的为转型专管员随后选出了转型专管员，我们学习了转型较快福州局的转型录像，我们对转型越来越了解了，市局领导精辟的把转型过程归纳为”转型的过程是痛苦的，转型的目标是可期待的，转型的结果一定是好的”，使我们在与网点一同学习转型时对转型在敬畏的同时也充满了期待。 网点在执行联班制过程中，我们局淘汰了6位较不抗压的同事，把其它专业较年轻较优秀同事充实到邮储队伍中来，使我们的网点更具竞争力。转型之后我们网点员工的思想认识与营销观念都发生了翻天覆地的变化，网点客户资源得到真正的共享，新进员工不再感到孤单，岗位联动进一步加强，各项业务指标的完成情况也有明显的提升，网点产能得到较大的提升。今后我们继续由经营产品转向经营客户的营销理念，全面提升了营业网点优质文明的服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验。从稳健经营出发，根据队伍的现状，改变员工的只是和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应代理网点发展需要。 第四篇：邮政储蓄银行经营转型与体制创新邮政储蓄银行经营转型与体制创新 -“宿迁更大突破之我见”之邮政储蓄银行转型、创新实施方案 -邮政储蓄银行行长吴春宁 贯彻落实科学发展观，推进经济增长方 式转变是我国经济、社会实现全面协调、可 持续发展的必由之路。作为商业银行重要组 成部分的邮政储蓄银行，其改革与机制体制 创新对整个县域经济的发展有着重大的影 响。 一、实行经营转型是历史发展的必然 中国邮政储蓄银行要真正成为全国乃至世界级的大银行，不仅仅表现在覆盖面上，更重要的是在经营方式上要有重大改变。必须进行经营转型，合理地布局资产、负债和收入结构，大力发展中间收费业务，才能防止金融风险的累积。邮政储蓄银行实行的经营转型应做到以下几点： 1、要由一个信贷型银行转型为金融服务型银行； 2、要依托于传统业务的优势做好经营转型工作； 3、要把发展战略与提高执行力很好地结合起来； 4、混业经营是邮政储蓄银行经营转型的重要内容，不实行混业经营，难以实现根本性转型。 二、必须建立完善内部考核机制 目前邮政储蓄银行内部的考核机制有三 个层面：客户经理考核以及各级行长考核构 成了邮政储蓄银行的考核体系。在目前行长 负责制的情况下，各级行长考核很有成效。 部门总经理的考核，是打破大锅饭的有效措 施。客户经理的考核是最基本的考核，实际 上由客户通过对客户经理的评价来评估银 行服务的好差，因此，客户经理的考核实际 上是在考核银行的服务水平。目前存在问题 比较多的是客户经理的考核，核心问题是客 户经理当成了产品经理考核，造成了客户经 理只知道营销产品，不知道营销客户；只重 视产品任务的完成，而不重视客户关系的维 护。在这种考核体系下，客户经理的经营理 念是“由产品到客户”，只顾推销产品，而 忽视了认知客户，造成客户只感受到营销产 品，感受不到邮政储蓄银行的服务。 必须改变以产品为核心的考核体系，建 立以客户为核心的客户经理考核体系。其要 点是：（1）要使客户经理按照“从客户到 产品”的思路去工作；（2）客户经理与客 户一一对应；（3）客户维护是客户经理的 主要职责；（4）客户维护的标准要具体化； （5）客户经理所负责的客户，相应在银行 办理的所有业务都应成为客户经理的考核 内容；（6）要在95580中监测客户经理的 服务质量。 三、风险控制体制与分层级营销机制的 建立 当前邮政储蓄银行所面临的主要风险还 是信用风险，贷款质量决定着邮政储蓄银行 的生存与发展。当前防范和控制信贷风险要 做好三项工作： （一）要进行贷款的压力测试。所谓贷 款压力测试，是利用数学模型，通过对经验 数据的分析，找出gdp与不良贷款率之间的 相关性，从而确定当gdp的增长率下降时， 不良贷款率有可能上升多少个百分点。 （二）要通过行业信贷政策合理布局信 贷资产。行业信贷政策是银行进行信贷结构 调整的主要手段和工具。有些商业银行已经 发布了几十个行业信贷政策，相应规定了行 业信贷额度和企业的进入退出政策，对合理 布局信贷资产，防止信贷过于集中，防范潜 在信贷风险起到很好的作用。 （三）建立风险控制体系。风险控制体 系有以下要点：（1）要在一级分行设立信 用风险官或信贷审批官。（2）一级分行的 授信审批部门和信贷管理部门在二级分行 要设授信审批分部和信贷管理分中心，或实 行派出制。（3）要设立专家型信贷审查委 员会。 分层级的营销体制就是按客户大小优劣 分成不同的层级，由不同层级的分支机构直 接营销。经营范围和分支机构遍布全国的大 型优质客户要由总行直接营销并建立客户 经理营销体系；省内跨地区的优质客户要由 一级分行直接营销并建立客户经理营销体 系；各地市的中小型客户由二级分行营销， 微型客户和个人客户由支行营销。每一层级 的客户都实行一次营销、一站式审批。总行 和一级分行要由管理型转变为经营管理型， 对大型优质客户要由牵头营销变为直接营 销。直接营销是指总行和一级分行公司业务 部的客户经理要直接与客户接触，掌握客户 需求，制定客户服务方案，起草贷款调查报 告，承担贷后管理责任，肩负大型优质客户 的第一客户经理职责。对大客户应制订个性 化的“客户服务方案”。个性化服务方案的 内容应包括：客户概述、客户特征及贡献度、 客户需求、客户投资决策程序和风险控制程 序评价、可为客户提供的产品与服务、客户 服务网络。 邮政储蓄银行的管理应是分层次的，小 客户应是批量管理，服务应规范化、标准化、 流程化。中客户应以批量管理为主，个性化 服务为辅。而大客户应以个性化服务为主。 制定个性化服务方案的过程是银行对客户 评估的过程，是整合操作流程的过程。方案 一旦制定，将会提高银行的整体服务功能和 效率。 制定大客户个性化服务方案要由公司部 门启动，必须得到全行的认可和支持。比较 现实的做法是：个性化服务方案提交信贷审 查委员会审议后，提交有权审批人审批。并 作为信贷文件归档。 在建立风险控制体制和分级营销体制时 还要注意解决以下几个问题： 1、贷后管理问题。法人客户和个人客户 的客户性质和所办理业务有较大差异，在贷 后管理方面应区别对待。法人客户贷后管理 要坚持“谁的客户谁管理”的原则，客户经 理要负责所维护客户的贷后管理。信贷管理 部门贷后管理职责主要有三项：一是贷款监 测和分析；二是贷款档案管理；三是潜在风 险大户的专项管理。 2、中后台要承担对客户经理的风险培训 职责。前中后台分离只是风险管理职能上的 分离，前台仍然需要承担风险责任。只有通 过提高客户经理的风险防范意识，才能提高 邮政储蓄银行整体风险防范水平。 3、要实行客户经理与风险经理的岗位轮 换制度。通过轮岗既能提高客户经理风险防 范水平，也能加强风险经理服务意识。 四、建立邮政储蓄银行的产品创新机制 邮政储蓄银行的产品创新要经过七个环 节：需求的收集需求的传输需求整 合产品开发推广应用跟踪反 馈再创新。当前邮政储蓄银行的产品创 新能力比较弱，表现为：客户经理无收集客 户需求的动力；客户需求的传递渠道不畅通； 产品需求无整合。 在产品创新上应做以下改进： 1、要依托 市场和客户需求创新产品； 2、客户经理应 成为新产品需求的收集者和提供者，此项工 作应列为客户经理的主要工作之一，并列入 考核； 3、客户需求的传送渠道要及时畅通； 4、应将信贷产品需求整合的职责明确给一 个部门，由这个部门承担起产品需求整合的 职责。 五、建立以市场为导向的人力资源管理 机制 一切管理最终都是人的管理。对人的管 理最复杂，复杂的原因就在于人的管理的根 本问题是调动人的积极性问题。所谓人力资 源管理机制就是从约束与激励两个方面建 立对人的欲望的管理机制，使人既保持高昂 的积极性，又处于合理的水平，保持一定的 稳定性。 建立以市场为导向的人力资源管理机制 要从以下入手： 1、要引入市场用人机制。市场用人机制 是一种双向互动的机制。用人者可以按照岗 位需求在市场上挑选被用者，被用者也可以 挑选岗位，用人者可以根据考核决定被用者 的续聘与解聘，被用者也可以主动辞聘。其 优越性主要表现在双向互动上，可以让被用 者有选择的机会。建立市场用人机制的关键 在于程序的透明度和公开性。 2、要建立按岗招聘机制，以岗定员，按 岗招聘、按岗录用、按岗定酬、按岗解聘。 邮政储蓄银行招聘员工应改为按岗招聘。对 每一个岗位要有详细的岗位职责说明，让应 聘者了解这个岗位的功能、要求、职能和薪 酬，以便确定是否应聘此岗位。按岗招聘是 解决新人沉淀的有效措施。 3、要建立分层级的激励机制。应分操作、 专业技术和管理人员建立薪酬激励机制。激 励机制要根据市场法则建立，由市场来决定。 对高管人员和专业技术人员应建立股权激 励机制，并作为邮政储蓄银行改革的重要措 施。 4、要建立用人退出机制和老职工的“退 养机制”。吐故纳新，激励鞭策，使人保持 高昂的积极性，提高效率和竞争力。应规定。 在一个岗位上工作若干年后如果没有晋升 的机会，就要退出，让出原有的工作岗位。 而让出的工作岗位要实行竞聘上岗制。做到 两个透明：即退出的标准、程序要透明；竞 聘上岗的标准、程序要透明。同时，要建立 退养机制。一是符合退出标准的人一定要退 出；二是对退出的人员要给予再培训的机会， 经过培训后给予重新竞聘的机会。三是可以 竞聘下一级的岗位；四是对不愿再竞聘上岗 或无法再竞聘上岗的人员要给出路。 5、要建立培训机制。邮政储蓄银行人员 的培训应分层次。首先抓好高级管理人的培 训。高级管理人是银行核心人员，对高级管 理人应该国内外结合起来培训。其次，要进 行职业经理人的培训。银行是一个技术性极 强的部门，业务的操作与管理完全靠职业经 理人。对职业经理人的培训要建立专门的业 务档案，实行专门的考核，增加员工晋升的 渠道。三要加强对操作员工培训。操作员工 要实行标准、规范的培训。 除建立上述五个机制外，还要为职员创造一个平等竞争的环境。竞争最能够激发员工的积极性和创造力，把竞争机制引入人力资源管理，才能产生互动，才能最大限度地激发员工的潜能，创造最佳的效 果。 第五篇：邮政储蓄银行实践报告邮政储蓄银行实践报告 2021届金融学专业高绪成 实践时间：2021年7月-9月 实践地点：旬阳县邮政局储蓄银行 实践方式：在职储蓄柜员 实践目的。学习业务知识和管理知识，巩固所学理论，获取本专业的实际知识，培养自己的实际工作能力和专业技能。 实践过程： 在邮政储蓄银行柜员岗位工作的三个月里，通过认真学习和实际操作，全面掌握了以储蓄业务和会计业务为主的相关业务技能，同时进一步巩固里点捆钞，珠算、打字、等基本功，极大地促进了业务技能的提升，完成了本次时间的预期目标。 我上的是储蓄业务。储蓄部门目前实行的是柜员负责制，就是每个柜员都可以办理所有的储蓄业务，即开户，存取现金，办理储蓄卡等，凭证不在想对公业务部门那样在会计之间传递，而是每个柜员单独进行账务处理，记账。但是每个柜员所制的单据都要交予相关行内负责人先审核，然后在传递到上级行事后稽核”。营业终了时需要进行轧帐，打印流水平账报告表，重要空白凭证明细核对表，审查传票号是否连续，金额是否准确，凭证要素是否齐全等。在邮政储蓄银行在职期间，柜员间每天交接工作时的对账是必不可少的，对账时除了要核对现金账是否相符外，还要检查重要空白凭证是否缺失，传票是否连续等。而柜员间对账也是很有程序的，一般先清点现金，然后再是清点重要空白凭证如存折，银行卡，存单等。 在长达一个半月的上班生活后，我又开始邮政储蓄银行的会计业务。对公业务的会计部门的核算（主要指票据业务）主要分为三个步骤，记账、复核与出纳。票据业务主要是指支票，包括转账支票和现金支票两种。对于办理现金支票业务，首先是要审核，看出票人的印鉴是否与银行印鉴相符，方式就是通过电脑验印，或者是手工核对;再看大小写金额是否一致，出票金额，出票日期，收款人要素等有无涂改，支票是否已经超过提示付款期限，支票是否透支，如果有背书，则背书人签章是否相符，值得注意的是大写金额到元为整，到分则不能在分整。对于现金支票，会计记账员审核无