医疗行业企业价值评价体系设计方案.ppt

第 1 页企业价值评价体系设计第 2 页目 录第一单元 如何思考企业价值评价体系问题 一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理 二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑 三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬 问题第二单元 企业价值评价体系设计 一、考核评价的理念与策略 二、以素质模型为核心的潜能评价系统 三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统 四、战略导向的KPI指标体系 五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系 六、以提高管理者人力资源责任为核心的绩效改进系统第三单元 价值评价体系的有效运作第 3 页第一单元 如何思考企业价值评价体 系问题 第 4 页一、人力资源管理的核心是一、人力资源管理的核心是 人力资源价值链的管理人力资源价值链的管理第 5 页 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链第 6 页人力资源管理的核心价值链管理价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位l 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8 原则l 依据战略要求对价值贡献序排 评价机制与工具评价机制与工具l 以素质模型为核心的潜能评价系统l 以任职资格为核心的职业化行为评价系统l 以KPI指标为核心的绩效考核系统l 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式l 多种价值分配形式，机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习等l 分权的机制与分权手册l 分享报酬体系的建立l 两金工程（金手铐与金饭碗）l 报酬的内在结构与差异l 富有竞争力的报酬水平确定l 核心是组织权力与经济利益分享（创造力：激励）（创造力：激励）（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）第 7 页二、新经济条件下考核二、新经济条件下考核 薪酬管理的困惑薪酬管理的困惑第 8 页人力资源管理的新三角对考核薪酬管理提出新课题知识型员工知识型工作知识工作系统第 9 页知识型员工的特点与考核薪酬管理人才价值与价格的背离跨职能、跨团队的绩效评价问题个人绩效和团队绩效人才的个性化需求和服务分层分类的考核薪酬系统报酬水平与内在报酬差异的确定价值创造与分享对薪酬体系产生的影响报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质）考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性人力资源管理的新三角对考核薪酬管理提出新课题第 10 页人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能这些人力资源管理的新准则对考核薪酬提出要求第 11 页现代组织的新特点对考核薪酬的新要求速度型组织服务型组织创新型组织学习型组织第 12 页三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬问题第 13 页基于战略的考核薪酬策略战略导向的KPI指标体系具有竞争力的企业薪酬体系第 14 页不同企业发展阶段与考核薪酬策略第 15 页第二单元 企业价值评价系统设计没有考核评价，就等于没有管理！第 16 页一、考核评价的理念与策略第 17 页理念与策略1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要求的核心专长和技能。3、不同层次、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因而与考核评价模式也不同。考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族和职位 矩阵图是企业评价的基础平台 不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出各种角色的关键行为或关键业绩（KPI）第 18 页4、考评分离，个体与实体考核评估模式。5、考核是一个系统，是一个管理过程。以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的潜能特征）以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价）以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持续改善的过程）以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。（将绩效评价作为一种有效的管理工具）理念与策略第 19 页二、以素质模型为核心 的潜能评价系统寻找产生高绩效的素质特征寻找产生高绩效的素质特征第 20 页素质冰山模型：知识、技能社会角色自我形象品质动机第 21 页素质的层级：技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。第 22 页素质模型的作用：招聘筛选招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和 交易成本培训开发培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要 求改进工作行为。人员配置人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工 作效能。晋升管理晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。第 23 页素质内容：成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 关系建立服务精神 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力第 24 页影响能力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。第 25 页影响能力5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。第 26 页不同职类人员的特征：成就导向亲和力影响能力专业人员成就导向亲和力影响能力 成就导向亲和力影响能力管理者领导者第 27 页如何建立高绩效的员工素质与行为模型：1、高绩效素质与行为特征研究：如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专长。何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产生企业所需要的高绩效。高绩效员工素质与行为模型识别高绩效的员工潜能方法与手段员工胜任特征研究2、高绩效团队的员工组合特征3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效第 28 页建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型第 29 页案例：A公司优秀开发人员素质模型素质内容 等级 行为标准思维能力 4 恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效 的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的 经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最 终找出解决 问题的方法。成就导向 3 想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产品质 量、加快产品开发速度。团队合作 3 愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保 留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。第 30 页选择科学的潜能的评价工具1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为的特点。3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无 领 导 小 组 讨 论、管 理 游 戏、文 件 筐。第 31 页三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统第 32 页任职资格评价系统任职资格管理的目的1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。4、加强职业经理人队伍的建设。5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。第 33 页任职资格评价系统多种职业晋升通道领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者第 34 页任职资格评价系统任职资格管理过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准动培训（养料）标准牵引第 35 页任职资格评价系统标准建立原则源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理。结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断地学习和提高。第 36 页任职资格评价系统标准内容：单 元要 素标准项（考察点行为特点或结果）知识技能公司知识专业知识、相关知识专业技能行为模块行为要素1 行为标准1标准项（行为特点和结果）标准项（考察点行为特点或结果）行为要素2行为标准2行为标准3行为标准1行为标准2第 37 页任职资格评价系统任职资格标准建立过程：职位分析资格分类等级级别角色定义必备知识技能总体工作分析单元、要素提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为标准项第 38 页任职资格评价系体系任职资格分类分层：1、管理类：三、四、五级2、营销类：客户、产品、商务3、开发类：软件、硬件、测试、结构、系统4、工程类：安装、设计、支持5、生产类：工艺、设备、品质6、财经类：会计、出纳、审计7、人力资源类：招聘、考评、培训第 39 页任职资格评价系体系任职资格认证：认证原则：客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正 有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序 认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导认证过程：准备职证研讨改进反馈评审发证第 40 页任职资格评价系体系管理者任职资格标准：（行为模块）等级行为模块监督者工作任务的管理组织氛围的建设环境资源的管理决策信息的提供目标的制定与监控组织气氛建设工作资源管理影响与促进决策方针管理组织与文化建设资源建设促成决策管理者领导者第 41 页任职资格评价系体系标准内容行为模块知识经验客户平台建设项目运作技术介绍，公司介绍工作报告制度执行产品知识营销知识综合业务知识市场经验其它相关经验公关策划公关活动销售员任职资格标准：第 42 页任职资格评价系体系销售员一级标准（续）公关活动：1、个人拜访与交往：1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等 2）拜访时着装、举止、语言符合公司要求，体现出大公司的风范；3）口头沟通清楚、准确；4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息；5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺；6）主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见；7）对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反馈，及时答复客户；8）了解所辖地区公司设备运行情况，了解竞争对于设备运行情况，在周报 中汇报整体状况。第 43 页任职资格评价系体系销售员一级标准（续）公关活动2、准备技术交流会：1）与产品部人员积极合作，邀请客户相关人员参加，以获 得客户对公司产品的认同。2）确保会议的场地条件、器材设备符合要求 3）积极总结、反馈客户的问题3、根据公关活动的实际效果，及时上报工作进展，在上级主 管的指导下制定策略和方法，遵循PDCA原则，努力达到目 标。第 44 页秘书任职资格标准：任职资格分类：第 45 页秘书任职资格标准组成基本条件行为标准职责素质经验绩效其它行为模块1行为要素行为标准必备知识行为模块2第 46 页秘书任职资格标准：第 47 页行为模块七：会务工作会议前准备1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求3.准备满足个人特殊需要的设施4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；5.确认与会人员准时到会协助会议进行1.检查会议所需的各项资源正常运作2.根据会议议程确保会议如期进行3.为与会人员提供及时准确的会议信息4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理5.对无法自理的事情应及时汇报至会议总协调人处第 48 页会务工作(续)会议后整理1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用2.根据要求整理会议相关资料3.确定是否需要根据会务情况进行总结并提交相关部门4.保持信息安全和机密第 49 页练习招聘工程师任职资格标准编写第 50 页四、战略导向的KPI指标体系第 51 页建立战略导向的企业KPI（关键业绩）指标体系的意义KPI（关键业绩）Key Performance Indicators使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。第 52 页战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别 第 53 页综合记分卡的核心内容 综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。第 54 页综合记分卡 财务指标要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的财务指标。第 55 页综合记分卡 客户指标要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的客户指标。第 56 页综合记分卡 内部经营过程指标要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的内部经营过程指标。第 57 页综合记分卡 学习与成长指标要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的学习与成长指标。第 58 页案例：案例：B公司（公司（综合平衡记分法方法）特点：1、基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激 励约束手段，更成为战略实施工具。2、全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全 面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解 产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用要：1）提出当年的重点 2）具有现实、要可操作化、易于统计第 59 页发展思路：新产品、新客户财务的策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长：人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。案例案例：B公司公司（续）第 60 页案例：B公司（续）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）新客户数量2）（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、核心骨干流动率2、人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行 1）1 在海南雁南飞集团的KPI体系设计中，我们提出可以灵活考虑用三中方实现：1、数量指标，2、任务计划，3、事后综合评价；但后二者的比例（权重）应不超过1/4。第 61 页案例：C公司：财务KPI完成情况竟争对手与业界最佳不足/成绩 内部流程部门业务策略核心竟争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施 学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数 客户客户满意度内部客户满意度愿景与战略第 62 页KPI体系结构：KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。案例：案例：D D公司总经理的公司总经理的KPIKPI维度鱼骨图：维度鱼骨图：优 秀的 子公司计划调度部经理的计划调度部经理的KPIKPI维度鱼骨图：维度鱼骨图：优 秀的 计调部利润增长市场领先客户服务组织建设成本控制任务完成组织建设客户服务第 63 页指标又称为考核方式。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，而指标或考核方式则是用来具体衡量是否达到了工作要求，是对KPI要素的进一步细化和操作化。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，挑选的原则是：有效性：该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求。可量化性：尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平。易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。KPI指标指标第 64 页练习人力资源管理部KPI维度鱼骨图第 65 页设定绩效考核目标的基本模式：公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标第 66 页以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须SMART。Specific 具体 Measurable 可衡量 Arrival 相关性 Relative 相关的 Time 时间性 制定明智的目标：结果行为高层中层基层第 67 页 维维 度度要要 素素指指 标标备注备注权重权重得分得分1、市场竞争地位（1）当期接待团次（2）当期接待旅游人数（3）当期营业收入事后评分2、市场拓展（1）新客户数量（2）新业务营业收入增长率（如计划、散客，会议等等）目标设定一、市场领先（权重：）3、品牌（1）市场宣传的有效性事后评分1、应收帐款（1）回款速度，期限（2）呆账、坏账数量目标设定2、费用控制（1）办公行政费用（工资，奖金，电话费，水电费，房租，交通费，办公用品）（2）业务招待费目标设定待定二、利润增长（权重：）3、纯利润（1）纯利润目标达成率目标设定1、人员（1）骨干人才离职率（2）当期子公司向集团总部输出干部的人数目标设定2、纪律性（1）子公司执行总部政策、制度的状况（子公司违纪违法次数与程度）事后评分三、组织建设（权重：）3、文化（1）员工综合满意指数（2）雁南飞文化建设状况（文化培训、文化活动、子公司与员工的沟通、文化体系健全状况）事后评分1、客户满意度（1）客户对品牌的知悉评价（2）客户投诉数量/团次（剔除责任不在我方的情况）事后评分目标设定四、客户服务（权重：）2、客户资源管理（1）客户档案管理（2）客户流失率事后评分目标设定总分：案例：D公司总经理KPI体系第 68 页案例：D公司办事处主任KPI体系维维 度度要要 素素指指 标标备注备注权重权重得分得分1、市场竞争地位（1）当期组团数量（2）当期组织游客人数目标设定事后评分一、市场领先（权重：）2、市场拓展（1）新客户（组团社）数量目标设定1、应收帐款（1）回款速度（回款按期解付率），期限（2）呆账、坏账数量（占营业收入的比例）目标设定2、费用控制（1）办公行政费用（工资，奖金，电话费，水电费，房租，交通费，办公用品）（2）业务招待费目标设定二、利润增长（权重：）3、纯利润（1）纯利润目标达成率目标设定1、人员（1）骨干人才稳定状况（2）办事处向集团总部输出干部的人数事后评分2、纪律性（1）办事处执行总部政策、制度的状况（办事处违纪违法次数与程度）事后评分三、组织文化（权重：）3、文化（1）办事处员工综合满意度（2）雁南飞文化的宣传与沟通状况（文化培训、文化活动、办事处与员工的沟通情况、文化体系健全状况）事后评分1、客户满意度（1）客户对品牌的知悉评价（2）当期客户投诉数量（责任在办事处的）事后评分四、客户服务（权重：）2、客户资源管理（1）客户档案管理（2）客户的定期拜访与联络情况事后评分总分：第 69 页案例：E公司绩效目标分解：公司总目标销售部目标个人绩效时示（KPI指标+关键行为组织增幅人均创利成本控制销售额增长额货款回收目标完成率分产品市场份额增长销售利率人均增长率销售费用降低第 70 页案例：E公司（续）销售经理绩效标准：KPI指标：1.销售目标完成率 2.空白市场进入目标完成率 3.项目成功率与项目完成绩量关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作第 71 页E公司销售员绩效考核评价表关键业绩关键行为第 72 页案例：F公司公司战略目标供应保障组织队伍市场领先利润与增长合格原料及时供应信誉资金使用客户增长可比采购价格降低客户满意销售费用、价格KPIS分解第 73 页案例：F公司第 74 页五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系第 75 页中期述职报告目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。第 76 页中期述职报告方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）对述职报告及演讲行为进行评价第 77 页中期述职报告述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定第 78 页案例：G公司工作述职报告表一：计划目标完成情况自检计划调整其它工作完成情况第 79 页案例：G公司（续）表二：问题分析及改进策略问题分析：改进策略：第 80 页案例：G公司（续）绩效考核行为认证周边调查表三：任职资格评定表：第 81 页案例：G公司（续）表四：沟通及指导记录表沟通及指导记录：述职者：直接上级：第 82 页案例：G公司（续）承诺目标及衡量标准：具体实施措施：任职资格改进计划：表五：下阶段工作目标第 83 页案例：H公司工作述职报告1、工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不中和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。3、KPI完成情况 报告上半年KPI完成民政部与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。第 84 页4、核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。5、客户/内部客户满意度 客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。6、组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。案例：H公司（续）第 85 页案例：H公司（续）7、预算与KPI承诺 管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比和公司要示，对KPI和业务自我 作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。8、意见反馈 提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支持需求。第 86 页六、以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效改进系统第 87 页绩效管理循环辅导沟通不断创造高业绩目标计划评价开发报酬激励第 88 页目标依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。辅导管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任。评价公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。报酬给予贡献者以合理回报。绩效管理循环第 89 页管理者的绩效观念对于管理而言,绩效包括三方面的含义1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。第 90 页绩效管理的含义绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不但强调结果导向，而且重视达成目标的过程。第 91 页绩效考核在绩效管理中的地位及作用1从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价，检查目标是否达成，决定奖惩。2从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高。3从管理学的“计划组织领导协调控制”这一闭合循环过程中看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。因此，绩效考核实际上是管理者日常管理中的一个工具和手段。第 92 页绩效考核中各自的角色公司人力资源部考核制度的制定部门人力资源部考核制度的细化（考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）第 93 页管理者运用绩效管理追求什么三效（笑）：手段：效率结果：效果资源利用目标实现1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提 下，追求结果的最大化。3、笑容：良好的组织气氛。目标低浪费高成就第 94 页绩效管理的四大领域（1）：活动领域管理者的作用：保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。管理者应具备的能力：分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。第 95 页绩效管理的四大领域（2）：绩效领域管理者的作用：保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。管理者应具备的能力：明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。第 96 页绩效管理的四大领域（3）：职业领域挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。管理者的作用：管理者应具备的能力：第 97 页绩效管理的四大领域（4）：生活领域弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为处理这些问题的最佳方法。管理者的作用：管理者应具备的能力：第 98 页指导思想1、绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。第 99 页基本程序三步曲：绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量指标）（设立监控点和信息收集、反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）第 100 页绩效计划阶段主管做什么？主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点！2、制订目标/符合SMART原则。3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探计防范措施。第 101 页绩效辅导阶段：主管怎么做？1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度，非正式的如工作之中经常性鼓励、工作之余的各种交流活动等。3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。第 102 页考核及反馈阶段：主管怎么办？1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。第 103 页绩效考核中的二难问题1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容。2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾。3、评价结果与分配结果的关系。第 104 页评价侧重点（结果与分析）注重结果注重行为优点缺点具有鼓舞和奖励性能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效无法获得个人活动信息成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果第 105 页绩效考核的内在矛盾1、考核者的二种不 同角色的矛盾考核者具批评性（对员工过去的表现作出评估）帮助者支持和鼓励（帮助员工发展潜能）2、被考核者的内心矛盾希望得到正面评语得到更多奖赏及确定自己的个人形象改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励第 106 页绩效评估中存在的问题1、上司和员工在谈话时，常出现含糊和模凌两可的情况。上司考核者和帮助者 员工坦白和隐瞒2、避免谈及敏感问题失效的绩效评估。常使用三明治法3、自卫机能反应 上司要为自己的评价作出解释 员工要为自己的缺点和问题辩护4、对所提出的改进方法抗拒 员工不一定对问题作出改善的决定，知而不行。第 107 页绩效考核心理误区：1、晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全。2、近因效应：对近期发生的事情及印象比较深刻。3、集中趋向：考核结果趋于中间而不能区别开来。4、倒推法。5、轮流法。第 108 页绩效考核的衡量准则1、效度：评价测量的准确程度。2、信度：评价结果的稳定性和可靠性。3、区分度：根据表现区别出员工间的差距。4、没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正 准确的评价方法。第 109 页练习分析本公司价值评价中的三个主要问题与原因及解决思路第 110 页第三单元 价值评价体系的有效运作 促进企业可持续成长第 111 页人力资源管理与公司战略实施战略价值与文化个人与组织能力奖励与认可管理流程与管理制度核心工作流程组织小组及工作设计领导层领导层结果第 112 页企业可持续 发展的永恒主题变革与创新1、企业创新的天敌是思想僵化、观念的陈旧与条条框框的限制，是思维方式的滞后。2、变革与创新的前提是人才的激活与创新机制。3、人才激活创新的动力机制是企业的价值评价与价值分配体系。4、企业核心竟争力的提高必须以企业智力资本优势构建与知识型员工的管理为基石。5、在新经济时代，企业必须把人作为资本而不是作为成本，强调人力资本增值大于财务资本增值。第 113 页人力资源管理制度的有机结合任职资格的提升绩效提升工资结构第 114 页新世纪的人力资源管理二十一世纪二十世纪结构：官僚化 多层级 高层主管负责组织管理 改革与流程制造很多复 杂的内部相一互关系体系：依赖极少数的绩效评估系统 只有主管能看到各部门的评 价数据 只对资深人员提供管理培训 支援系统文化：向内看 集权化 决策缓慢 政治化 憎恶风险结构：非官僚化，更少的规则 层级减少 高层主管负责领导，中低层员工负责管理 政策与流程的服务客户为前提，保持最 低限度的内部沟通体系：依据多元的绩效评估系统 各部门评价数据公开化 对更多员工提供管理培训与支援系统文化：向外看 授权 决策明快 公开坦诚 愿承担风险