人力资源管理概论职位分析.pptx

中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所人力资源管理概论人力资源管理概论职位分析1中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007篇首案例：篇首案例：u王强到底需要什么样的工人？uPp175u人力资源部经理与一线部门经理在人员招聘问题上的矛盾与解决！2中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007纲要纲要二、职位分析的具体实施三、职位分析的方法一、职位分析概述3中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位分析的含义（职位分析的含义（1）职位分析（Job Analysis）是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：uWho，谁来完成这些工作？uWhat，这一职位的具体工作内容是什么？uWhen，工作的时间安排是什么？uWhere，这些工作在哪里进行？uWhy，从事这些工作的目的是什么？uFor who，这些工作的服务对象是谁？uHow，如何进行这些工作？4中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位分析的含义（职位分析的含义（2）u职位分析的结果：n职位描述n职位规范u通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：n某职位是做什么事情的？n什么样的人来做这些事情最合适？5中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007与职位分析相关的概念与职位分析相关的概念u行动(action)，如接听电话的动作分解，举例？u任务(task)，为实现一个具体目标的一组行动的集合，如播放PPT，举例？u职责(responsibility)，某人承担一项或多项任务组成的相关任务集合，举例？u岗位(position)，某人承担一项或多项任务组成的相关职责集合，举例？一般而言，岗位数量对应着相应的人员数量，有例外吗？u职位(job)，由一个或一组职责类似的岗位所组成的组合，举例？u职位族(job family)，是指企业内部具有广泛的相似内容的相关工作群。也称职位群，举例？u职业(occupation)，是指由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合，举例？u职业生涯(career)，是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。举例？6中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位分析的作用和意义（职位分析的作用和意义（1）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。n为人力资源规划提供了必要的信息n为人员招聘录用提供了明确的标准n为人员的培训与开发提供了明确的依据n为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础n为科学的绩效管理提供了帮助7中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位分析是人力资源管理的平台职位分析是人力资源管理的平台8中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位分析的作用和意义（职位分析的作用和意义（2）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。n有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为n有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位n有助于提高企业的协调效应9中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007纲要纲要一、人力资源及相关概念二、职位分析的具体实施三、职位分析的方法一、职位分析概述10中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位分析的时机职位分析的时机u新成立的企业。u由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。u企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。u建立制度的需要。u企业没有进行过职位分析。11中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位分析的步骤职位分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段12中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007准备阶段准备阶段u确定职位分析的目的和用途。u成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：n企业的高层领导n职位分析人员n外部的专家和顾问u对职位分析人员进行培训。u做好其他必要的准备。13中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007调查阶段调查阶段u制定职位分析的时间计划进度表。u根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。u搜集工作的背景资料。u搜集职位的相关信息。n工作活动n工作中的人的活动n在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品n与工作有关的有形和无形因素n工作绩效的信息n工作的背景条件n工作对人的要求14中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007分析阶段分析阶段u整理资料u审查资料u分析资料 在分析资料时应遵循的原则有：n对工作活动是分析而不是罗列。n针对的是职位而不是人。n分析要以当前的工作为依据。15中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007完成阶段完成阶段u编写职位说明书。u对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。u将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。u需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。16中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位说明书的编写职位说明书的编写u职位说明书应包括的内容n职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。n职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。u一份完整的职位说明书应包括的具体项目：n职位标识n职位概要n履行职责n业绩标准n工作关系n使用设备n工作的环境和工作条件n任职资格n其他信息17中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位标识职位标识 职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：u职位编号u职位名称u所属部门u直接上级u职位薪点18中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位概要职位概要u职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。u例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。”u公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。”19中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007履行职责履行职责u履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。u首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。4.04.01.01.02.02.03.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5职位主要职责职责的分解20中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007描述职责时要注意的问题描述职责时要注意的问题u要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。n示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。n示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求。u要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：21中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007履行职责描述的示例履行职责描述的示例职责职责任务任务设备保养1、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。2、保持对机器设备所做保养的所有记录。3、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。4、根据要求完成非常规性保养任务。5、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。设备修理1、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。2、如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。测试与批准1、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。2、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。库存保持1、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。2、以最低的成本，采购令人满意的零部件。其他职责上级分配的其他临时性任务22中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职责排列的原则职责排列的原则u如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。u在排列职责时有两个原则：n按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照这一顺序进行排列。n按照各项职责所占用的时间多少进行排列。23中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007业绩标准与工作关系业绩标准与工作关系u业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。u工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要于企业外部哪些部门和人员发生工作关系。24中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007使用设备、工作的环境与条件使用设备、工作的环境与条件u使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。u工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。25中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007任职资格（任职资格（1）u对于任职资格的具体内容看法是不一致的。uRodger于1952年提出了七项基本的内容：体貌特征（健康状况、外表等）；成就（教育、资格证书、经历）；一般智力；特殊能力（动手能力、数学运算能力、沟通能力）；兴趣（文化、体育等）；性格（友善、可靠、忍耐等）；特殊的工作环境（大量的出差等）。uMunro Fraser在1958年提出了另一种职位规范内容的体系，包括五项内容：对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）；取得的资格（教育、培训、经历）；先天的天赋（理解力、学习能力等）；激励水平（设定目标并达成目标的决心）；调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。26中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007任职资格（任职资格（2）综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容：u所学的专业u学历水平u资格证书u工作的经验u必要的知识和能力u身体状况27中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位说明书范例职位说明书范例职位名称部门工作内容：任职资格：1.学历要求：2.工作经验要求：3.必要的知识和能力：4.综合素质要求：5.其他要求：工作环境：1.工作地点：2.工作条件：28中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位说明书的发展趋势职位说明书的发展趋势u结合工作流程编写“履行职责”成为一个趋势。在搞清楚工作链相互关系的基础上，只须在描述职责的任务时加入对象状语即可。u企业越来越重视职位规范，尤其是其中的能力和素质要求，以“素质模型”为主要标志的新的招聘标准正在形成。29中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007纲要纲要一、人力资源及相关概念二、职位分析的具体实施三、职位分析的方法一、职位分析概述30中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位分析的方法职位分析的方法 定性的方法u访谈法u非定量问卷调查法u观察法u关键事件技术u工作日志法u工作实践法职位分析的方法 量化的方法u职位分析问卷（PAQ）u管理职位描述问卷（MPDQ）u通用标准问卷（CMQ）uO*NET系统u职能职位分析法（FJA）u弗莱希曼职位分析系统法u职位分析计划表法（JAS）31中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007定性的方法定性的方法u访谈法u非定量问卷调查法u观察法u关键事件技术（CIT）u工作日志法u工作实践法这类方法搜集的信息多以定性为主，叙述较多，带有较强的主观色彩！32中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007访谈法访谈法访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。u优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。u缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。u访谈法的类型n个别访谈法：主要在各职位的工作职责之间有明显差别时使用；n集体访谈法：主要在多名员工从事同样的工作时使用；33中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007访谈问题提纲访谈问题提纲u你平时需要做哪些工作？u主要的职责有哪些？u如何去完成它们？u在哪些地点工作？u工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？u基本的绩效标准是什么？u工作有哪些条件和环境？u工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？u工作的安全和卫生状况如何？34中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007访谈过程中需要注意的问题访谈过程中需要注意的问题u选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。u尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。u事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。u如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。u在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。u如果出现不同的看法，不要与员工争论。u如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。u不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。u访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。35中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007非定量问卷调查法非定量问卷调查法 非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。u优点n能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；n节省时间和人力，实施费用较低；n调查表可在工作之余填写，不会影响工作；n可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。u缺点n设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；n调查表由工作者单独填写，缺乏交流；n被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。36中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007调查问卷范例调查问卷范例37中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007观察法观察法 由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。u优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。u缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。38中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007关键事件技术（关键事件技术（CIT）关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。记录的内容包括：u导致事件发生的原因u有效和无效行为的特征现象u行为的后果u工作者可以控制的氛围u努力程度的评估39中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007关键事件记录的操作步骤关键事件记录的操作步骤u把每一关键事件打印在卡片上。u让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。u对类别予以明确的概括和定义。u资格条件比较。u示例：pp199 打字员能力概括40中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007工作日志法工作日志法 工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。n优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。n缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。41中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007工作日志表示例工作日志表示例工作日志 姓 名：职 位：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写期限：自 年 月 日至 年 月 日说明：1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保管，防止遗失。日期工作开始时间工作结束时间序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注42中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007工作日志填写示例工作日志填写示例日期6月6日工作开始时间9：00工作结束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印文件40页5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小时报上级3参加会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批18录入数据经营数据200条45分钟承办43中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007工作实践法工作实践法 工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。n优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。n缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。44中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007量化的方法量化的方法u职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ）u管理职位描述问卷（Management Position Description Questionnaire，MPDQ）u通用标准问卷（Common Metrics Questionnaire，CMQ）uO*NET系统（Occupational Information Network，O*NET）u职能职位分析法（Functional Job Analysis，FJA）u弗莱希曼职位分析系统法u职位分析计划表法（Job Analysis Schedule，JAS）45中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位分析问卷法（职位分析问卷法（1）心理学家麦考密克耗费10年时间设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。职位分析问卷法包括194个标准化的问项，可分为六个方面：u信息投入u脑力过程u体力过程u同他人的关系u工作环境u其他特点46中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位分析问卷法（职位分析问卷法（2）u对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析的工作。u根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。u将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各个维度上的得分情况。47中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位分析问卷法（职位分析问卷法（3）u优点 将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。u缺点n 对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；n无法体现工作性质的差异；n可读性差，不易理解。48中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007管理职位描述问卷（管理职位描述问卷（1）管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷，是由沃尔特.W.托克诺和帕特里克.R.平托编制的。早期的MPDQ从13各方面对管理者工作进行评定，共有193个项目，经过20多年的发展，形成主要对九个方面的管理工作进行评定：u人员管理u计划和组织u决策u组织发展u控制u代言人u协调u咨询u行政管理49中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007管理职位描述问卷（管理职位描述问卷（2）u优点 专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。u缺点 在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。50中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007通用标准问卷（通用标准问卷（CMQ）（）（1）u接受管理和实施管理u知识和技能u语言的运用u利用视觉信息或其它感觉信息u管理与业务决策u内部联系u外部联系u主持或发起会议u参与会议u体力活动u设备、机器和工具的使用u环境条件u其他工作特征是由美国学者罗伯特.J.哈维编制的标准化职位分析问卷，无论从内容还是形式都弥补了以前标准化职位分析问卷的不足，同时也应用了最新的测量理论，是比较流行的标准化问卷之一。51中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007通用标准问卷（通用标准问卷（CMQ）（）（2）第七部分:管理与业务决策这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。52中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007通用标准问卷（通用标准问卷（CMQ）（）（3）53中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007通用标准问卷的特点通用标准问卷的特点优点n不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位和专业职位；n分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表；n更加行为化、具体化，更容易进行评定；n所使用的语言对评定者的要求较低。缺点n如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长；n有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系；n如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。54中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007O*NET系统的内容模型系统的内容模型O*NET系统经验要求培训经验证书任职者特征能力职业价值观和兴趣工作风格任职者要求基本技能跨功能型技能知识、教育工作要求一般工作活动工作情境组织情境工作特征要求职业技能、知识任务、职责机械、工具和装备职业特征劳动市场信息职业前景薪水Occupational Information Network是一项由美国劳工部组织发起的职位分析系统，如图：55中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职能职位分析法职能职位分析法职能职位分析法有两种：u美国劳工部的FJA系统 目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。u法恩的FJA系统 在美国劳工部FJA系统的基础上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面。56中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007弗莱希曼职位分析系统法弗莱希曼职位分析系统法u该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要对与工作有关的52个能力维度进行评价。u在操作时，首先对能力进行描述，然后再沿一条7分尺度图来分别对顺序排列的每一能力水平都列举出一个行为基准的例子。57中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007职位分析计划表法职位分析计划表法u该方法是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集信息。u 此外，在企业人力资源管理中，经常使用的定量职位分析法还有职位分析调查表（Occupational Analysis Inventory，OAI）、职位要素调查表（Job Element Inventory，JEI）等。实践中，可根据不同的目的来选择不同的方法，也可将有关方法结合起来使用。58中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007技能训练：技能训练：u职位分析练习u任选一个职位，选择一种职位分析的方法，进行职位分析，形成职位描述和职位规范！59中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007