企业人力资源管理师三级考点整理电子版本.doc

Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。企业人力资源管理师三级考点整理-第一章人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3、人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划,是HR的纽带。6、企业组织结构可分为经营体制和职能体制两个层次。7、企业组织结构设置的原则：任务目标原则，分工协作原则，统一领导，权利制衡原则，权责对应原则，精简及有效跨度原则，稳定性与适应性相结合的原则。8、现代企业组织结构的类型：直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的智能结构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；职责关系明确；横向关系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：组织结构缺乏弹性，组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高，要求企业领导人是经营管理全才。只适用于那些规模比较小的或业务活动简单、稳定的企业。职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平。可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导。专家参与管理，减轻直线领导工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织重大战略问题。提高各职能专家自身水平。有利于各职能管理者的选拨、培训和考核的实施。缺点：多头领导，政出多门，造成管理混乱，令下属无所适从。直线人员和职能部门责权不清，彼此间易产生意见分歧。结构复杂，增加管理费用，加重企业负担。过分强调按职能进行专业分工，不利于培养全面型管理人才。决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能适用于市场经济下的企业.直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。缺点：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织形式。遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营。指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展规划。各事业部能自主处理各种日常工作，有利于增强事业部管理者的责任感，发挥主动性和创造性，提高企业的适应能力。各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以形成大型联合企业。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。只适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。9、企业组织结构设计后的实施原则：管理系统一元化原则。明确责任和权限原则。先定岗再定员原则。合理分配职责原则。10、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。11、工作岗位分析的内容：某一职位应该做什么什么样的人来做最合适制定岗位说明书与任职资格。12、工作岗位分析的作用：为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础为员工考评、晋升提供了依据是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提是工作岗位（薪酬）评价的基础。13、工作岗位分析信息来源：书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等）任职者报告（访谈和工作日志）同事的报告直接的观察14、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。15、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范16、岗位规范的的结构模式：（1）管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）（2）管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）（3）生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、（4）生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度）（5）其他种类的岗位规范。17、岗位规范和工作说明书的区别（简答）区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有些内容有所交叉以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图表的形式加以归纳和总结主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。18、工作说明书的内容：基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评19、工作说明书分类：岗位、部门、公司20、工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿21、工作岗位分析程序：准备阶段初步了解掌握各种基本数据和资料；设计岗位调查方案（a明确调查目的、b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写说明、e确定调查的时间、地点和方法）、调查阶段应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法、总结分析阶段对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图标等形式作出全面的归纳和总结。22、工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应23、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。设置岗位的要求：根据总体发展战略责任目标要明确岗位数量是否最低关系是否协调科学充实饱满27、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”29、劳动定额：定额制定。定额的贯彻执行：劳动定额面的大小。企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理。企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核，做到“日清月结”。企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施。劳动定额的统计分析。劳动定额的修订。发展趋势：逐步实现科学化、标准化和现代化。由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。30、劳动定额水平：在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。按定额的综合程度可分为：工序定额水平、工种定额水平、零件或产品定额水平。按劳动定额所考察的范围可分为：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平。按定额的种类可分为：现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。31、劳动定额水平是定额管理的核心。确定定额水平的基本原则是先进及合理。要求：在每个工作班内，使员工充分和有效地利用工作时间，保持适当的工时强度。大多数员工在多数情况下，以正常的速度进行操作，其脑力或体力的支出，应达到或接近国家或部门的劳动卫生标准。从定额执行的全过程看，员工在初期存在一些困难，但到了中后期，提高熟练程度，通过积极努力会达到并超过定额。32、衡量定额水平的方法：用实耗工时来衡量。用实测工时来衡量。用标准工时来衡量。通过现行定额之间的比较来衡量。用标准差来衡量。33、劳动定额定期修订的步骤：准备阶段（思想准备、组织准备）修订阶段审查平衡和总结阶段34、劳动定额统计的任务：其一，通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料，为计算劳动定额完成程度指标，对现行定额的状况进行统计分析，以及核算产品成本提供资料。其二，计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单位的生产成果，进行经济核算提供依据。其三，对现行定额的状况以及劳动定额水平做出全面的评价，以便及时发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行定额，促进劳动生产率的不断提高。35、实耗工时，亦称实作工时，它是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。实耗工时按照统计范围的不同，可区分为：总产品的实耗工时；单位产品的实耗工时。按照生产单位和工艺过程的不同，它又可区分为：车间或班组的实耗工时；工种的实耗工时；工序的实耗工时；等等。36、产品实耗工时统计的方法：1以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计。（1）按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。（2）按产品投入批量统计汇总实耗工时。（3）按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。（4）按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。2以现场测定为基础的产品实耗工时统计。对生产工人加工产品的实耗工时以及整个工作班、工作时间消耗进行直接观察；具体方法有：工作日写实，测时，瞬间观察法。37、劳动定额完成程度（完成率）可根据产量定额和工时定额两种形式来进行统计。产量定额完成率=实际完成的合格品产量/产量定额×100%工时定额完成率=工时定额/实耗工时×100%38、计算劳动定额完成率应注意的几个问题：报告期产品产量的统计范围、现行工时定额的内容。39、劳动定额完成情况的分析：利用分组法分析集体劳动定额完成情况分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响。40、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。（计量单位=人·年=251工日=2008工时/人·月=209.22工日=167.362工时；常年性定员要占全体员工的40%-50%）41、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。42、劳动定员与劳动定额的区别和联系：1从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。这种界限，既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。2从计量单位上看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人·年”“人·月”“人·季”，与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有“质”的差别，只是“量”的差别，即长度不同。3从实施和应用的范围来看，在企业中除某些人员因长期脱离生产岗位不在定员管理之外，凡是在常年性工作岗位上工作的人员，如工人、学徒、管理人员、工程技术人员和服务人员都纳入了定员管理的范围之内。在企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的4050左右，企业可以工时定额等数据为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。4从制定的方法上看，制定企业定员的方法主要有：（1）按劳动效率定员。（2）按设备定员。（3）按岗位定员。（4）按比例定员。（5）按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。在上述五种方法中，前三种与劳动定额存在着直接的联系，而后两种方法是制定劳动定额的基本方法，如经验估工、统计分析、技术测定等方法的延伸。43、企业定员管理的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。44、企业定员的原则：以保证实现企业生产经营目标为依据以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职、工作应有明确的分工和职责划分）各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才、人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员标准应适时修订45、核定用人数量的基本方法：按劳动效率定员按设备定员按岗位定员。设备岗位定员、工作岗位定员按比例定员某类人员的定员人数员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）按组织机构、职责范围和业务分工定员46、企业定员的新方法：（1）运用数理统计方法对管理人员进行定员（2）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数（3）运用排队论确定经济合理的工具报关人数。（4）运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。47、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。48、劳动定员标准的分类（国家、行业、地方、企业）按定员标准的综合程度单项定员详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）综合定员概略定员标准（以某类人员为对象）按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操作设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服务类职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定企业定员的新方法数理统计法将所有员工归纳为劳资、财会、生产，根据工作量印象因素来计算运用概率排队理论法共同使用工具的情况下零基定员发以零为起点按岗位实际工作负荷量确定二三线人员49、编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调。50、劳动定员标准应由以下三大要素构成：概述、标准正文、引用标准。58、人力资源费用包括：（1）人工成本（工资项目、保险福利项目、其他项目）（2）人力资源管理费用。招聘费用（前、中、后）培训费用（前、中、后）劳动争议处理费用（法律咨询费）59、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。60、审核人工成本预算的方法（1）注重内外部环境变化，进行动态调整1关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线（基准线、预警线（上线）、控制下线。）2定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，3关注消费者物价指数，（2）注意比较分析费用使用趋势（3）保证企业支付能力和员工利益61、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本直接成本=人工成本+材料成本  间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用62、审核人工成本预算方法：内外变化、动态调整（工资指导线、劳动力工资水平调整、消费价格指数）比较分析费用使用趋势支付能力、员工利益（收入-利润=成本收入-成本=利润）63、人力资源费用支出控制的作用1人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。64、人力资源管理活动的费用活动项目费用项目1、招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2、工资水平市场调查调研费3、人员测评测评费4、培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5、公务出国护照费用、签证费6、调研专题研究会议费用、专业协会会员费用7、劳动合同签证费8、辞退补偿费9、残疾人安置残疾人就业保障金10、劳动纠纷法律咨询费11、办公业务办公用品费与设备投资65、人力资源费用支出控制的原则：及时性节约性适应性权责利相结合66、人力资源费用支出控制的程序：制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理第二章招聘与配置1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内部招募优点准确性高适应性快激励性强费用较低缺点因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响容易造成近亲繁殖，缺乏创新有可能出现裙带关系的不良现象采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。外部招募优点带来新思想和新发法有利于招聘一流人才树立形象的作用缺点筛选难度大、时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性2、实施内部招募与外部招募的原则：高级管理人才选拔应遵循内部优先原则外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拨方式处于成长期的组织，应当广开外部渠道3、选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求分析招聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法4、参加招聘会的主要程序（方案设计）准备展位准备资料和设备（电脑、投影仪、电视机、录像机、照相机）招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作（报纸、广告、网站、张贴广告）招聘会后的工作5、内部招募的主要方法：推荐法(适用于内外部招聘、主管推荐)布告法（适用于普通员工）档案法（“活材料”）6、主管推荐的优点和缺点优点：主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。而且主管们也会觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。缺点：这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个能胜任的人选。有时候，主管们并不希望自己的得力下属被调到其他部门，这样会影响本部门的工作实力。7、布告法的优缺点优点：让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原本不满意的工作环境，也促使主管更加有效地管理员工，以防止本部门员工的流失。缺点：这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的工作机会。8、外部招募的主要方法：发布广告借助中介（人才交流中心<普通人才>、职业介绍所<普通人才>、劳动力就业服务中心<普通人才>、招聘洽谈会<专业化方向发展>、猎头公司<费用是年薪的25%到35%>）校园招聘（应届毕业学生）网络招聘熟人推荐法（范围广、准确、成本低，要避免裙带关系）9、网络招聘的优点：成本较低、方便快捷；选择的幅度大，涉及的范围广不受地点和时间的限制，在网上距离感似乎已经不复存在，无论身处何地、人处何时都不会妨碍招聘工作的开展使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。10、熟人推荐法的优缺点优点：对候选人的了解比较准确；候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力；招募成本很低缺点：可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各项方针、政策和管理制度的落实。11、采用校园招聘方式应注意的问题（简答）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。12、采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答）通过搜集信息，例如规模由多大、参加单位、场地等，了解招聘会的档次了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人注意招聘会的组织者注意招聘会的信息宣传13、笔试：是一种最古老而又最基本的选择方法，让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法，通过测评应聘者的基础知识和素质能力，判断应聘者对招聘岗位的适应性，包括一般知识和能力与专业知识和能力两个层次。优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定比较客观、且易于保存笔试试卷缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力。14、筛选简历的方法：分析简历结构审察简历的客观内容（客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩；主管内容包括应聘者对自己的描述）判断是否符合岗位技术和经验要求审查简历中的逻辑性对简历的整体印象15、筛选申请表的方法（要注意面广原则）：判断应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处16、提高笔试的有效性应注意：命题是否恰当确定评阅计分规则阅卷及成绩复核。17、面试：代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。18、面试的目标面试考官的目标应聘者的目标营造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被理解、被尊重、，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作19、面试的基本程序（设计）面试前的准备阶段：确定面试目的、科学设计面试问题、提纲，选择合适的面试类型、确定面试时间和地点面试开始阶段：从可预料的问题开始缓和气氛，然后再过渡到其他问题正式面试阶段：灵活的提问和多样化的形式，察言观色，营造和谐自然的环境结束面试阶段：询问应聘者是否有问题，在友好的气氛中结束面试评价阶段：评语对不同的地方，不能横向比较，评分对相同的地方20、面试环境的布置：应该舒适、适宜，有利于营造宽松的气氛，必须是安静的。21、面试的方法：从面试所达到的效果：初步面试和诊断面试面试的结构化程度：结构化面试和非结构化面试结构化面试非结构化面试优点有固定的框架或问题清单,面试考官要求低无固定模式、漫谈式,对考官要求高同一标准、便于分析、比较，减少主观性提高面试效率灵活自由、问题可因人而异、可深入浅出，得到深入的信息缺点谈话方式过于程序化、难以随机应变，所收集信息的范围受限制缺乏统一的标准，易带来偏差对面试者的要求较高22、面试提问的技巧：开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种）封闭式提问（要求明确答复，表示关注或停止）清单式提问（优先选择）假设式提问（探求态度和观点）重复式提问（检验信息的准确性）确认式提问（鼓励交流）举例式提问（面试的核心技巧）23、面试提问时应关注的问题（论述）尽量避免提出引导性的问题；有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况；了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为24、心理测试：是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法，与笔试相比，更加规范化。包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试25、人格测试包括：人格包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格分为16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。26、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。27、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试（心理运动能力，身体能力）28、情景模拟测试：是一种非常有效的人员选拔方法，是根据被测者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。情景模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其设计负责、费时耗资，目前在招聘中高层管理人员时使用较多。根据内容的不同分类语言表达测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理优点：可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选由于被测者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。29、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析30、公文处理模拟法步骤：发给每个被测者一套文件汇编（由15-25份文件组成）向被测者介绍有关的背景材料将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评31、无领导小组讨论法：将讨论小组（一般由4-6人组成）引入一间只有一桌数椅的空房间中，测评者不指定谁来充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。最后测评过程，由几位考官对每一个被测评者进行评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。32、角色扮演法：是一种主要用来测评被测者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求被测者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解被测者的心理素质和潜在能力。33、应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据。31、人员录用的主要决策模式：多重淘汰式补偿式结合式32、做出录用决策应注意：尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员不能求全责备。33、招聘成本：是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其它相关费用等。形式：招募成本选拔成本录用成本安置成本离职成本重置成本招聘总成本=直接成本+间接成本录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%总成本效用=录用人数/招聘总成本应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用录用合格比=已录用胜任岗位人数/实际录用人数选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用录用基础比=原有人员胜任岗位人数/原有人员总数人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本34、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法不同，结果相同）、内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。预测效度、内容效度、同侧效度。35、面试方法的评估：提问的有效性面试考官是否做到有意识地避免各种心理偏差的出现面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价36、无领导小组讨论的评估：讨论题目的有效性对考官表现的综合评价37、录用环节的评估：录用员工的质量（业绩、出勤率等）职位填补的及时性用人单位或部门对招聘工作的满意度新员工对所在岗位的满意度38、人力资源配置：就是指通过人员规划、招募、选拔、录用、考评、和培训等多种手段和措施，将符合企业发展需要的各类员工适时适量地安排到适合岗位上，使之与其他经济资源实现有效的合理配置。39、人员配置的原理：要素有用能位对应互补增值动态适应（不断调整）弹性冗余40、企业劳动分工：在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化。层次：一般分工、特殊分工、个别分工形式：智能分工、专业（工种）分工、技术分工作用：一般表现为工作简化和专门化。能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化。有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长。大大扩展了劳动空间，缩短产品的生产周期，加快生产进度。防止劳动者经常转换工作岗位而造成工时浪费。原则：把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。把不同的工艺阶段和工种分开。把准备性工作和执行性工作分开。把基本工作和辅助工作分开。把技术高地不同的工作分开。防止劳动分工过细带来的消极影响。41、企业劳动协作：就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。形式：简单协作和复杂协作42、作业组：在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关员工组织起来的劳动集体。分专业作业组和综合作业组两种。情况：生产作业需要员工共同完成。看管大型复杂的机器设备。员工的工作彼此密切相关。为了便于管理和项目交流。为了加强工作联系。在员工没有固定的工作地或没有固定工作任务的情况下。内容：搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度。为作业组正确地配备人员。选择一个好的组长。合理确定作业组的规模，一般10-20人为宜。43、工作地组织的基本内容：合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作44、工作地组织的要求（简答）有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间；有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积；有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故；为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。45、改进过细劳动分工的方法：扩大业务发。充实业务法。工作连贯法。轮换工作法。小组工作法。安排生产员工负担力所能及的维修工作。个人包干负责。46、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗位最好者）、以双向选择为标准。47、员工任务的指派方法-匈牙利法。约束条件：员工数目与任务数目相等。求解的是最小化问题。48、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养（6S安全）49、5S活动的目标：工作变化时，寻找工具、物品的时间为零整顿现场时，不良品为零；努力降低成本，减少消耗，浪费为零缩短生产时间，交货延期为零；无泄漏、危害，安全整齐，事故为零各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。50、劳动环境优化包括：照明与色彩噪声温度和湿度绿色51、工时制度：由国家法律法规规定的工作时间长度称之为制度工作时间，对其具体内容和形式的规定。分为标准工时工作制、综合工时工作制和不定时工作制。52、工作轮班制：是特指在实行多班制生产条件下，组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序，轮流进行生产或工作活动的一种劳动组织形式。分为两班制、三班制（间断性三班制、连续性三班制）、四班制（四八交叉、四六工作制和五班轮休制）53、四班三运转制的优点：人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量；缩短了工作时间；减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活；增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。54、组织工作轮班应注意的问题：应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。55、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。56、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。57、外派劳务工作的基本程序：个人填写劳务人员申请表，进行预约登记外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境