第四章企业管理组织咨询精选文档.ppt

本讲稿第一页，共三十八页企业管理组织咨询企业管理组织咨询o企业管理组织咨询的企业管理组织咨询的特点及作用特点及作用o企业管理组织咨询的企业管理组织咨询的课题课题o企业管理组织咨询的企业管理组织咨询的方法方法本讲稿第二页，共三十八页企业管理组织咨询的特点及作用企业管理组织咨询的特点及作用o管理组织：一种权责结构管理组织：一种权责结构o什么是企业管理组织？什么是企业管理组织？o为实现企业目标，在全体职工中实现分工为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。面进行设计、做出规定而形成的结构体系。o本质：职工的分工协作关系本质：职工的分工协作关系本讲稿第三页，共三十八页（1 1）管理层次和管理幅度（层次是纵向，）管理层次和管理幅度（层次是纵向，幅度是横向）幅度是横向）（2 2）专业化程度（分工较细，专业化程度）专业化程度（分工较细，专业化程度较高）较高）（3 3）地区分布。）地区分布。（4 4）分工形式。）分工形式。（5 5）关键职能。）关键职能。特征因素特征因素（描述一个组织的各方面特征的标志或参数）（描述一个组织的各方面特征的标志或参数）（描述一个组织的各方面特征的标志或参数）（描述一个组织的各方面特征的标志或参数）本讲稿第四页，共三十八页（6 6）集权程度（企业的经营决策和管理权集中在高层管理人）集权程度（企业的经营决策和管理权集中在高层管理人员和机构的程度）员和机构的程度）（7 7）规范化（标准化）程度（指相同方式完成重复性工作或相）规范化（标准化）程度（指相同方式完成重复性工作或相似的程度。用已纳于企业管理工作标准的业务数量及其详细似的程度。用已纳于企业管理工作标准的业务数量及其详细程度来衡量）程度来衡量）（8 8）制度化（正规化）程度（采用正式文件来描述、指导和约束组）制度化（正规化）程度（采用正式文件来描述、指导和约束组织行为与个人行为的程度）织行为与个人行为的程度）（9 9）职业化程度（企业中各类职工为了胜任本职工作所需接受正规）职业化程度（企业中各类职工为了胜任本职工作所需接受正规教育和职业培训的程度）教育和职业培训的程度）（1010）人员数量及结构（企业职工总数及各部门、各职能的）人员数量及结构（企业职工总数及各部门、各职能的人员在职工总数中所占比率）人员在职工总数中所占比率）特征因素特征因素（描述一个组织的各方面特征的标志或参数）（描述一个组织的各方面特征的标志或参数）（描述一个组织的各方面特征的标志或参数）（描述一个组织的各方面特征的标志或参数）本讲稿第五页，共三十八页企业管理组织的权变因素企业管理组织的权变因素o何谓权变因素？何谓权变因素？o影响和决定企业结构特征的客观因素，也影响和决定企业结构特征的客观因素，也是企业管理组织内部环境与外部环境的集是企业管理组织内部环境与外部环境的集合合本讲稿第六页，共三十八页o企业环境。企业环境。o企业战略。战略决定结构，组织结构是实企业战略。战略决定结构，组织结构是实现企业战略的重要工具。现企业战略的重要工具。o企业技术。企业技术。o人员素质。人员素质。o企业规模。企业规模。o企业生命周期所处阶段。企业生命周期所处阶段。企业管理组织的权变因素企业管理组织的权变因素本讲稿第七页，共三十八页o权变理论认为：不存在一种普遍运用的、权变理论认为：不存在一种普遍运用的、最佳的组织结构模式，不同企业以及同一最佳的组织结构模式，不同企业以及同一企业在不用发展阶段，面临的权变因素不企业在不用发展阶段，面临的权变因素不同，企业的组织结构设计也要相应的发生同，企业的组织结构设计也要相应的发生调整。调整。企业管理组织的权变因素企业管理组织的权变因素本讲稿第八页，共三十八页o全局性全局性o系统性系统性o策略性策略性企业管理组织咨询的特点企业管理组织咨询的特点本讲稿第九页，共三十八页o对贯彻实施对贯彻实施企业战略企业战略的组织保障作用。的组织保障作用。o二是对层次、各部门、各岗位都能高质量、二是对层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量高效率地完成大量日常业务活动日常业务活动具且组织具且组织保障作用。保障作用。企业管理组织咨询的作用企业管理组织咨询的作用本讲稿第十页，共三十八页企业管理组织咨询的内容企业管理组织咨询的内容o企业管理组织咨询的内容：组织结构和组企业管理组织咨询的内容：组织结构和组织运行。组织结构具体来说：职能结构、织运行。组织结构具体来说：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。组织运层次结构、部门结构、职权结构。组织运行具体包括横向协调、人员配备与训练、行具体包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范。绩效考核、管理规范。职职能能结结构构层层次次结结构构部部门门结结构构职职职职权权权权结结结结构构构构横横向向协协调调人人人人员员员员配配配配备备备备绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核管管管管理理理理规规规规范范范范内容组织结构组织运行本讲稿第十一页，共三十八页企业管理组织咨询的课题企业管理组织咨询的课题o企业职能结构的咨询企业职能结构的咨询o企业纵向组织结构的咨询企业纵向组织结构的咨询 o企业横向组织结构的咨询企业横向组织结构的咨询 o企业管理规范的咨询企业管理规范的咨询 o企业组织变革的咨询企业组织变革的咨询 本讲稿第十二页，共三十八页企业职能结构的咨询企业职能结构的咨询o按职能的归属关系划分：基本职能（一级按职能的归属关系划分：基本职能（一级职能）和派生职能（二级职能）职能）和派生职能（二级职能）o企业要健全各项基本职能，还要根据企业企业要健全各项基本职能，还要根据企业战略任务过程中的重要性不同，确定其中战略任务过程中的重要性不同，确定其中的的关键职能关键职能。o关键职能对企业战略的实现起着至关重要关键职能对企业战略的实现起着至关重要的作用的作用本讲稿第十三页，共三十八页企业纵向组织结构的咨询企业纵向组织结构的咨询o纵向组织结构：纵向分工的表现形式，主纵向组织结构：纵向分工的表现形式，主要包括企业管理层次的设置及高层同中下要包括企业管理层次的设置及高层同中下层之间的集分权关系层之间的集分权关系o研究：集权与分权；企业内部管理体制研究：集权与分权；企业内部管理体制o组织体制：以集权与分权为中心，全面规组织体制：以集权与分权为中心，全面规定企业纵向各层次的责权利关系，即企业定企业纵向各层次的责权利关系，即企业的内部管理体制的内部管理体制本讲稿第十四页，共三十八页企业横向组织结构的咨询企业横向组织结构的咨询o包括部门划分；职权配置包括部门划分；职权配置o研究：实施何种部门化方式，以及如何将研究：实施何种部门化方式，以及如何将管理业务科学合理的组合到各个部门中区管理业务科学合理的组合到各个部门中区本讲稿第十五页，共三十八页企业管理规范的咨询企业管理规范的咨询 o企业管理规范是企业管理中各种企业管理规范是企业管理中各种条例、章条例、章程、标准、办法、守则程、标准、办法、守则等的总称，是以文等的总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行容、程序、方法和要求，是全体职工的行业准则。业准则。o是企业组织是企业组织结构设计结构设计的继续和细化，也是的继续和细化，也是企业组织结构运行的保证。企业组织结构运行的保证。本讲稿第十六页，共三十八页企业管理规范的咨询企业管理规范的咨询o包括管理制度和管理标准。包括管理制度和管理标准。o主要是建立健全各项管理规范，重点是使主要是建立健全各项管理规范，重点是使企业管理业务流程标准、管理工作标准和企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。管理方法标准科学化、合理化。本讲稿第十七页，共三十八页企业组织变革的咨询企业组织变革的咨询 o企业经营环境的改变企业经营环境的改变o企业本身成长的需要企业本身成长的需要o企业内部条件的变化企业内部条件的变化 本讲稿第十八页，共三十八页企业管理组织咨询的方法企业管理组织咨询的方法o基本原则基本原则p任务目标原则（总原任务目标原则（总原则则衡量组织设计是衡量组织设计是否正确有效的最终目否正确有效的最终目标）标）p精干高效原则精干高效原则p分工协作原则分工协作原则p指挥统一原则指挥统一原则p有效幅度原则有效幅度原则p责权利结合原则责权利结合原则p集分权原则集分权原则p稳定与适应原则稳定与适应原则p执行与监督原则执行与监督原则本讲稿第十九页，共三十八页职能分析的方法职能分析的方法o基本职能分析和调整的方法基本职能分析和调整的方法 企业基本职能与影响因素相关分析法，通过相关企业基本职能与影响因素相关分析法，通过相关分析，对基本职能提出增加、强化、取消和弱化分析，对基本职能提出增加、强化、取消和弱化等不同建议等不同建议o关键职能分析和调整的方法关键职能分析和调整的方法 企业战略与关键职能相关分析法，通过分析，确企业战略与关键职能相关分析法，通过分析，确定适合不同企业具体条件的，以不同关键职能为定适合不同企业具体条件的，以不同关键职能为中心的组织结构类型中心的组织结构类型本讲稿第二十页，共三十八页基本职能分析和调整的方法基本职能分析和调整的方法o按行业特点进行设计和调整按行业特点进行设计和调整n分是否有必要新增、细化、简化、强化的基分是否有必要新增、细化、简化、强化的基本职能本职能 o按企业技术特点进行设计和调整按企业技术特点进行设计和调整 n技术水平的提高将引起基本职能的增加和细技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化；化；n技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求的要求本讲稿第二十一页，共三十八页技术实力的强弱之要求技术实力的强弱之要求o弱弱n强化经营决策职能强化经营决策职能n健全并强化人才资源开发职能健全并强化人才资源开发职能n技术开放的重点是技术引进、技术协作、吸技术开放的重点是技术引进、技术协作、吸收消化先进技术收消化先进技术o强强n健全强化涉外经营职能，扩大硬件、软件出健全强化涉外经营职能，扩大硬件、软件出口能力口能力n健全横向联合职能健全横向联合职能n技术开发的重点是加强自身科技队伍的建设，技术开发的重点是加强自身科技队伍的建设，依靠自身力量，搞好自主开发依靠自身力量，搞好自主开发本讲稿第二十二页，共三十八页按外部环境特点进行设计和调整按外部环境特点进行设计和调整o分析企业在外部环境作用下，是否应该增分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本职能；加有关加强对外联系的基本职能；o应充实哪些业务活动内容，才能加强企业应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。与外部环境各影响因素之间的联系和协调。本讲稿第二十三页，共三十八页按其他影响因素进行设计和调整按其他影响因素进行设计和调整o企业规模（规模与分工）企业规模（规模与分工）o企业组织形式（单厂、多厂、企业集团、企业组织形式（单厂、多厂、企业集团、独资、合资等）独资、合资等）本讲稿第二十四页，共三十八页关键职能设计和调整的方法关键职能设计和调整的方法o企业战略与关键职能相关分析法企业战略与关键职能相关分析法n质量管理质量管理n技术开发管理技术开发管理n市场营销市场营销n生产管理生产管理 本讲稿第二十五页，共三十八页集权与分权设计的方法集权与分权设计的方法o是进行企业纵向组织结构咨询的主要方法是进行企业纵向组织结构咨询的主要方法o影响集权与分权程度的主要因素影响集权与分权程度的主要因素n产品结构及生产技术特点。内部影响。跨行业多种经营适产品结构及生产技术特点。内部影响。跨行业多种经营适合分权管理。合分权管理。n环境条件及经营战略。外部影响。增长型适分权，稳定、收环境条件及经营战略。外部影响。增长型适分权，稳定、收缩适集权；环境不稳定适分权。缩适集权；环境不稳定适分权。n企业规模与组织形式。规模大企业，除产品结构和生企业规模与组织形式。规模大企业，除产品结构和生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外，一般产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外，一般都需要不同程度的扩大分权。都需要不同程度的扩大分权。n企业管理水平和干部条件。企业管理水平和干部条件。本讲稿第二十六页，共三十八页选择适合企业的管理体制模式选择适合企业的管理体制模式 o集权的职能结构。集权的职能结构。U U（Unity FormUnity Form）型，）型，亦称直线亦称直线-职能式。职能式。o分权的事业部制结构分权的事业部制结构o子公司制分权性子公司制分权性本讲稿第二十七页，共三十八页集权的职能结构集权的职能结构oU U（Unity FormUnity Form）型，亦称直线）型，亦称直线-职能式。职能式。o特点：特点：n企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；n实行直线实行直线-参谋制；参谋制；n企业管理权力高度集中；企业管理权力高度集中；n整个企业统负盈亏。整个企业统负盈亏。o适用：中小型的、产品品种单一、生产技术发展变适用：中小型的、产品品种单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业化较慢、外部环境比较稳定的企业本讲稿第二十八页，共三十八页分权的事业部制结构分权的事业部制结构oMM型（型（Multidivisional FormMultidivisional Form），亦称联邦分权），亦称联邦分权权制。权制。o特点：特点：n企业的第二机构不是按职能而是按企业所营的事业，包括按企业的第二机构不是按职能而是按企业所营的事业，包括按产品、地区、顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单产品、地区、顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部；位，即事业部；n实现分权化管理；实现分权化管理；n事业部是一个利润责任中心。事业部是一个利润责任中心。o适用：品种多样化、有独立的市场、且市场环境变适用：品种多样化、有独立的市场、且市场环境变化快得大型企业化快得大型企业本讲稿第二十九页，共三十八页子公司制分权型子公司制分权型oH H型（型（Holding Company FormHolding Company Form）。这）。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。是一种较事业部更为彻底的分权结构。o特点：特点：n母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；是资产上的联结关系；n子公司与事业部不同，在法律上具有法人地子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。位的独立企业。本讲稿第三十页，共三十八页部门化方式和业务活动组合分析的方法部门化方式和业务活动组合分析的方法 o是进行企业横向组织结构咨询的主要方法是进行企业横向组织结构咨询的主要方法o部门化方式部门化方式n按职能、按产品、按地区、按顾客、按销售按职能、按产品、按地区、按顾客、按销售渠道、按项目、按项目与按职能划分部门相渠道、按项目、按项目与按职能划分部门相结合划分结合划分 本讲稿第三十一页，共三十八页o业务活动组合的分析方法业务活动组合的分析方法n贡献分析法：按提供成果的活动、支援性活动、后勤服务活贡献分析法：按提供成果的活动、支援性活动、后勤服务活动、高层管理活动。动、高层管理活动。n关系分析法。在部门设计中，根据专业化分工与协作的原理，关系分析法。在部门设计中，根据专业化分工与协作的原理，应把按技能类似性和按关系紧密性这两种业务活动归类组合应把按技能类似性和按关系紧密性这两种业务活动归类组合的方法组合起来运用。的方法组合起来运用。n工作负何法。为了防止机构臃肿、人浮于事，部门结构工作负何法。为了防止机构臃肿、人浮于事，部门结构设计要在初步设方案的基础上，对每一个部门的工作负设计要在初步设方案的基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。荷进行分析，以便作出必要的调整。部门化方式和业务活动组合分析的方法部门化方式和业务活动组合分析的方法 本讲稿第三十二页，共三十八页流程改进的方法（流程改进的方法（ECRSAIECRSAI原则）原则）o取消（取消（EliminateEliminate）。即要考虑所做的工作事项及各种活动要）。即要考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。如不必要的处理、不必要的传递、不必素有无取消的可能性。如不必要的处理、不必要的传递、不必要的检查等应设法予以取消，特别是那些即费力又耗时的非生要的检查等应设法予以取消，特别是那些即费力又耗时的非生产性工作，更应加以省略。产性工作，更应加以省略。o合并（合并（CombineCombine）。即把两个或两个以上的工作步骤或工作对）。即把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个。合并可能避免忙闲不均、负荷不均衡，也可以消象归并为一个。合并可能避免忙闲不均、负荷不均衡，也可以消除重复、分散的现象。除重复、分散的现象。o调序（调序（RearrangeRearrange）。又称为重组，即通过改变工作程序，使）。又称为重组，即通过改变工作程序，使各项工作并展先后次序重新排列，或者变两项工作按先后次序各项工作并展先后次序重新排列，或者变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总通过时间。的组合为平行组合，以缩短工作的总通过时间。本讲稿第三十三页，共三十八页流程改进的方法（流程改进的方法（ECRSAIECRSAI原则）原则）o简化（简化（SimplifySimplify）。它是指经取消、合并或调序后的工作再）。它是指经取消、合并或调序后的工作再进行深入的分析研究，使各项活动要素逐步地得到省略，以缩进行深入的分析研究，使各项活动要素逐步地得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率。短作业时间，提高工作效率。o自动化（自动化（AutomateAutomate）。即利用各种机器设备和装置系统来取代）。即利用各种机器设备和装置系统来取代人的工作，加速过程进展的速度及稳定各项工作的质量。人的工作，加速过程进展的速度及稳定各项工作的质量。o一体化（一体化（IntegrateIntegrate）。即对工作过程进行跨职能的再改造）。即对工作过程进行跨职能的再改造工程，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、工程，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善。成本和周期等业绩指标上获得明显的改善。本讲稿第三十四页，共三十八页企业组织变革的诊断与变革方式企业组织变革的诊断与变革方式 o组织诊断组织诊断o组织变革组织变革本讲稿第三十五页，共三十八页组织变革组织变革o改良式变革，此种变革方式一般属于修修改良式变革，此种变革方式一般属于修修补补、小改小革补补、小改小革n优点：能根据企业当前的实际需要，局部进优点：能根据企业当前的实际需要，局部进行变革，阻力较。行变革，阻力较。n缺点：缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，缺点：缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。带有权宜性措施的性质。本讲稿第三十六页，共三十八页组织变革组织变革o爆破式变革爆破式变革n这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的以至根本性的变更，而且宣布改革后在较短以至根本性的变更，而且宣布改革后在较短时间内限期完成。这是一种特殊的方式。实时间内限期完成。这是一种特殊的方式。实践证明这种经验是不成功的。践证明这种经验是不成功的。本讲稿第三十七页，共三十八页组织变革组织变革o计划式变革计划式变革n通过对企业组织结构的系统研究，制定出理通过对企业组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。点，有计划、有步骤地加以实施。n这种方式特点是比较有战略眼光，适合组织这种方式特点是比较有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；职工有较员培训、管理方法改进同步进行；职工有较长时间准备，阻力较小。长时间准备，阻力较小。n这种方式是比较理想的方式。分专家诊断、这种方式是比较理想的方式。分专家诊断、全面规划、职工参加等步骤。全面规划、职工参加等步骤。本讲稿第三十八页，共三十八页