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管理学第四篇组织管理学第四篇组织1本讲稿第一页，共一百二十六页引例：张三的小饭馆引例：张三的小饭馆n张三要在某临街地段开一家小饭馆，假定张三除自己外，另雇佣了甲、乙、丙、丁4个人，虽然是一家小小的饭馆，日常的工作 也不少，如采购、烹饪、执行客人等，靠一个人是干不过来的，有几个帮手，不仅能使饭馆生意运转起来，而且还能带来许多便利。例如，以前张三有事，必须关门才能去办事，现在则不必关门了。再如，现在甲、乙去做厨师，丙去接待客人，丁去采购，张三机动，调剂忙闲不均的情况，一切都可顺利地运转，再也不会出现顾此失彼、照顾不过来的情况了，有了这样一些基础条件，饭馆就可以比以前做得更好，获利更多。n这种变化，同时也给店主张三带来了新的问题，即如何调度和使用甲、乙、丙、丁这4个下属。组织管理的问题摆到了张三面前。n最开始，张三是通过直接命令的方式管理的，即分别向每一个下属分派任务，每一件事都要由张三来指挥和调度。这样过了一段时间后，张三发现，他在店里的时候，一切都还可以，但当他有事出去的时候，工作就会发生混乱。于是他考虑，能不能找出一套框架或规则来，做到即使他不在场，工作也能顺利进行呢？2本讲稿第二页，共一百二十六页第七章 组织7.17.1组织管理的基本问题（重点掌握）组织管理的基本问题（重点掌握）7.27.2组织结构设计（一般了解）组织结构设计（一般了解）7.37.3组织结构类型（重点掌握组织结构类型（重点掌握）3本讲稿第三页，共一百二十六页 第一节第一节 组织管理的基本问题组织管理的基本问题一、组织的含义一、组织的含义 是指由两个或两个以上的人所组成、为是指由两个或两个以上的人所组成、为了一定目标而进行协作活动的集体。了一定目标而进行协作活动的集体。其基本特征：其基本特征：1.组织有一个共同目标；组织有一个共同目标；2.组织成员之间有明确的关系；组织成员之间有明确的关系；3.有一个共同的行为规范；有一个共同的行为规范；4.组织要有信息交流渠道。组织要有信息交流渠道。4本讲稿第四页，共一百二十六页 二、组织的职能二、组织的职能 组织职能的两方面含义：组织职能的两方面含义：一是一是静态静态地组织人们分工协作的结构系统；地组织人们分工协作的结构系统；二是二是动态动态地集中资源以实现组织目标。地集中资源以实现组织目标。组织的六大任务：组织的六大任务：1.1.组织设计；组织设计；2.2.职务设计和确定职责范围职务设计和确定职责范围 3.3.授权；授权；4.4.人员配备；人员配备；5.5.建立有效的信息沟通渠道；建立有效的信息沟通渠道；6.6.组织变革与创新。组织变革与创新。5本讲稿第五页，共一百二十六页 三、职权与职责三、职权与职责 6本讲稿第六页，共一百二十六页 职责是上级赋予下级的；职责是上级赋予下级的；责任是下级对上级承担的义务。责任是下级对上级承担的义务。上上 级级 下下 级级责责任任职职责责1.1.职责与责任职责与责任7本讲稿第七页，共一百二十六页2.2.职权与权力职权与权力职权：职权：是指一种基于职位的合法权力；是指一种基于职位的合法权力；权力：权力：是影响决策的能力。是影响决策的能力。职权包括：职权包括：直线职权、参谋职权、职能职权直线职权、参谋职权、职能职权权力：不仅包括合法权力，还包括：权力：不仅包括合法权力，还包括：强制权力；奖赏权力；强制权力；奖赏权力；专家权力；感召权力。专家权力；感召权力。8本讲稿第八页，共一百二十六页四、授权四、授权9本讲稿第九页，共一百二十六页五、集权与分权五、集权与分权集权与分权集权与分权 集权集权意味着职权集中到较高的管理层意味着职权集中到较高的管理层 分权分权则表示职权分散到整个组织中则表示职权分散到整个组织中 集权与分权是一个相对的概念集权与分权是一个相对的概念2.2.影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素 （1 1）外界环境（不确定性高）外界环境（不确定性高-分权）分权）（2 2）决策的重要性（重要）决策的重要性（重要-集权）集权）（3 3）管理者能力（能力强）管理者能力（能力强-集权）集权）（4 4）组织规模（规模大）组织规模（规模大-分权）分权）10本讲稿第十页，共一百二十六页3.3.分权与授权的关系分权与授权的关系 （1 1）联系：）联系：结果相同，较低层次的管理人员都获得了较多结果相同，较低层次的管理人员都获得了较多的决策权。的决策权。（2 2）区别：）区别：分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在职务和部门设计的基础上，根据各管理织活动的特征，在职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求、规定必要的职责和权限。而授权则岗位工作任务的要求、规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导其在实际工作中。为充分利用是担任一定管理职务的领导其在实际工作中。为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题的权力委任给某个或某些下属。分解决问题的权力委任给某个或某些下属。分权具有一定必然性，而授权带有随机性；分权具有一定必然性，而授权带有随机性；分权是将权力分给某个职位分权是将权力分给某个职位 而授权是授给某个下而授权是授给某个下属；属；分权是一项原则，而授权是一种艺术。分权是一项原则，而授权是一种艺术。11本讲稿第十一页，共一百二十六页六、直线与参谋六、直线与参谋总经理总经理总经理助理总经理助理人事副总人事副总运营副总运营副总采购副总采购副总运营单位经理运营单位经理人事人事运营运营采购采购其他其他直线关系直线关系参谋关系参谋关系直线关系与参谋关系直线关系与参谋关系12本讲稿第十二页，共一百二十六页七、管理幅度与管理层次七、管理幅度与管理层次 管理幅度：一名管理管理幅度：一名管理人员能够直接有效人员能够直接有效管理的下级人员的管理的下级人员的数量。（组织水平数量。（组织水平结构）结构）管理层次：组织内部纵管理层次：组织内部纵向管理系统所划分向管理系统所划分的等级数。的等级数。组织规模一定的情况下，组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度成反比。管理幅度已成反比。管理幅度已定，管理层次与组织定，管理层次与组织规模成正比。规模成正比。141664256102440961162564096幅度：幅度：4 4组织总人数：组织总人数：40964096管理人员（层级管理人员（层级1 16 6）：）：1396 1396 直高结构直高结构幅度：幅度：1616组织总人数：组织总人数：40964096管理人员（层级管理人员（层级1 13 3）：）：273 273 扁平结构扁平结构13本讲稿第十三页，共一百二十六页 第二节第二节 组织结构设计组织结构设计一、组织结构的含义一、组织结构的含义 是组织内部各级各类职务是组织内部各级各类职务职位的范围、排列顺序、联系方职位的范围、排列顺序、联系方式和分工协作关系的整体框架，式和分工协作关系的整体框架，是实现组织目标的制度性安排。是实现组织目标的制度性安排。14本讲稿第十四页，共一百二十六页 二、组织结构设计的含义二、组织结构设计的含义 对组织结构和活动进行规划、创对组织结构和活动进行规划、创建、创新和变革。建、创新和变革。就是设计一个有效的组织结构，对就是设计一个有效的组织结构，对组织成员在实现组织目标中的分工协作组织成员在实现组织目标中的分工协作关系作出正式的规范的安排，并根据内关系作出正式的规范的安排，并根据内外环境的变化对组织结构进行不断的调外环境的变化对组织结构进行不断的调整。整。15本讲稿第十五页，共一百二十六页三、组织结构设计的任务三、组织结构设计的任务1.1.职务分析与设计（基础性工作）职务分析与设计（基础性工作）根据组织的任务确定需要那些岗位根据组织的任务确定需要那些岗位与职务，职务的类型与数量，每个与职务，职务的类型与数量，每个职务任职者的素质要求、权力范围职务任职者的素质要求、权力范围和应负职责。和应负职责。16本讲稿第十六页，共一百二十六页2.2.部门划分与设计（横向）部门划分与设计（横向）部门部门是指由若干性质相同或内在联是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。系紧密的职务组合成的管理单位。部门划分部门划分是在同一级管理层中，根是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作联据组织职能、工作任务的性质、工作联系的程度，将各个职务进行归类，形成系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位，如处、科、室、易于管理的组织单位，如处、科、室、组等部门，并确定其权责界限及其相互组等部门，并确定其权责界限及其相互关系。关系。17本讲稿第十七页，共一百二十六页 按按不同标志不同标志进行划分，其标志有职进行划分，其标志有职能、工艺、产品、区域、用户等。能、工艺、产品、区域、用户等。如：如：医院医院按治疗部位划分为内科、外科按治疗部位划分为内科、外科 、眼科等。、眼科等。大型大型家电企业家电企业按产品类别划分为冰箱、电按产品类别划分为冰箱、电视、洗衣机、空调等事业部。视、洗衣机、空调等事业部。汽车总装厂汽车总装厂按工艺流程划分为冲压、焊接、按工艺流程划分为冲压、焊接、油漆、装配等车间。油漆、装配等车间。18本讲稿第十八页，共一百二十六页3.3.层级设计与划分（纵向）层级设计与划分（纵向）是根据管理幅度的限制，确定组织是根据管理幅度的限制，确定组织的层级数目。的层级数目。4.4.业务流程与运行规范设计业务流程与运行规范设计 包括流程步骤的确定、各个包括流程步骤的确定、各个 步骤步骤工作开展的先后顺序、各个步骤的具体工作开展的先后顺序、各个步骤的具体内容以及相应的负责岗位或部门等。内容以及相应的负责岗位或部门等。19本讲稿第十九页，共一百二十六页5.5.职务说明书的编写职务说明书的编写n组织结构图是用图形来形象地标明管理组织结构图是用图形来形象地标明管理层次，表示组织的框架体系。层次，表示组织的框架体系。n职务说明书是用文字说明每一个管理职务说明书是用文字说明每一个管理职务的工作任务、职责与权限，尤其职务的工作任务、职责与权限，尤其是与上下级和同级其他部门、其他职是与上下级和同级其他部门、其他职务的关系的文件。务的关系的文件。20本讲稿第二十页，共一百二十六页四、组织结构设计的原则四、组织结构设计的原则1.1.统一指挥原则统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作挥系统的工作（例：巴恩斯医院）（例：巴恩斯医院）2.2.目标明确原则目标明确原则 根据组织的目标来构建组织，因此目标要根据组织的目标来构建组织，因此目标要明确。明确。21本讲稿第二十一页，共一百二十六页 例：巴恩斯医院例：巴恩斯医院n10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即一办公室来，5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。n“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都发生。”n“昨天早上7：45,我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会汇报用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这里要走她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天发生好几次的，一家医院就只能这样运作呢？”22本讲稿第二十二页，共一百二十六页3.3.权责对等原则权责对等原则 强调权责对等，因为权力和责强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。权小对组织来说都是很危险的。4.4.管理幅度原则管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限直接而有效地领导其下属人数的限度。影响管理幅度的因素：（度。影响管理幅度的因素：（1 1）管）管理组织规模与问题的复杂程度；理组织规模与问题的复杂程度；（2 2）领导与下属的的能力；（）领导与下属的的能力；（3 3）授权程度；（授权程度；（4 4）组织沟通渠道的状）组织沟通渠道的状况。况。23本讲稿第二十三页，共一百二十六页5.5.管理层次原则管理层次原则 在组织规模一定时，其与管理在组织规模一定时，其与管理幅度成反比。幅度成反比。确定管理幅度后，合理划分组确定管理幅度后，合理划分组织层次。织层次。6.6.弹性原则弹性原则 主要是考虑留有组织的部门、人主要是考虑留有组织的部门、人员根据内外环境变化而进行调整和员根据内外环境变化而进行调整和变动的余地。变动的余地。24本讲稿第二十四页，共一百二十六页五、影响组织结构设计的因素五、影响组织结构设计的因素25本讲稿第二十五页，共一百二十六页2.2.组织环境组织环境 稳定与否、复杂与否都影响结构。在相对稳定的环境中，稳定与否、复杂与否都影响结构。在相对稳定的环境中，组织结构更多的是具有等级关系严格、规章制度详细刻板、组织结构更多的是具有等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的职责分工明确、工作程序固定的“机械式机械式”组织特征；竞争组织特征；竞争激烈、存在多种不确定因素的环境中，组织结构就具有更多激烈、存在多种不确定因素的环境中，组织结构就具有更多的灵活性，体现出强调合作与横向沟通、等级关系和权责界的灵活性，体现出强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊的限相对模糊的“有机式有机式”组织特征。组织特征。26本讲稿第二十六页，共一百二十六页3.3.组织规模组织规模 小型组织一般是优先考虑按职能划分部门，形成一种决策管小型组织一般是优先考虑按职能划分部门，形成一种决策管理权力较集中的简单型结构；大型组织则需要考虑如何设置具有理权力较集中的简单型结构；大型组织则需要考虑如何设置具有独立性的分支机构，并增加协调分支机构运作的专门职位。独立性的分支机构，并增加协调分支机构运作的专门职位。4.4.技术因素技术因素 管理技术、生产经营技术一方面直接影响组织中的职管理技术、生产经营技术一方面直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员素质的要求；另一方面务设置、结构特点和对管理人员素质的要求；另一方面是组织生产经营的技术水平的高低会对组织结构产生重是组织生产经营的技术水平的高低会对组织结构产生重要影响，如会产生新的业务部门。要影响，如会产生新的业务部门。27本讲稿第二十七页，共一百二十六页六、组织结构设计的一般程序六、组织结构设计的一般程序1.1.确定组织设计的基本方针和原则。确定组织设计的基本方针和原则。根据计划的任务、目标以及组织内外环境确定。根据计划的任务、目标以及组织内外环境确定。2.2.进行职能分析和职能设计进行职能分析和职能设计3.3.设计组织结构的框架，即管理层次、部门、岗位及职责。设计组织结构的框架，即管理层次、部门、岗位及职责。4.4.联系方式的设计，即上下管理层次、左右管理部门之间的协调方式联系方式的设计，即上下管理层次、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。和控制手段。5.5.管理规范的设计。如工作程序和标准，管理方法管理规范的设计。如工作程序和标准，管理方法6.6.人员配备和训练管理人员配备和训练管理7.7.各类运行制度的设计。如绩效评价、考核制度、激励制度、人员各类运行制度的设计。如绩效评价、考核制度、激励制度、人员培训制度等。培训制度等。8.8.反馈和修正。反馈和修正。28本讲稿第二十八页，共一百二十六页第三节第三节 组织结构的类型组织结构的类型一、集权型组织结构一、集权型组织结构 直线制、职能制、直线直线制、职能制、直线-职能制职能制二、分权型组织结构二、分权型组织结构 事业部制、矩阵制事业部制、矩阵制三、创新型组织结构三、创新型组织结构 网络型、团队型、学习型网络型、团队型、学习型29本讲稿第二十九页，共一百二十六页1.直线制组织结构形式直线制组织结构形式（1 1）直线制示意图）直线制示意图30本讲稿第三十页，共一百二十六页 经经理理车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任工工段段工工段段工工段段工工段段工工段段工工段段工工段段（2 2）直线制示例：）直线制示例：31本讲稿第三十一页，共一百二十六页（3）对直线制组织结构的评价）对直线制组织结构的评价特点：从上到下的垂直领导；每个下级只从上到下的垂直领导；每个下级只 接受一个直接上级的指令。接受一个直接上级的指令。优点：结构简单，权力集中，责任明确，结构简单，权力集中，责任明确，命命令统一，联系简捷。令统一，联系简捷。缺点：个人的知识能力有限可能会发生较多失误，个人的知识能力有限可能会发生较多失误，部门间协调较差。部门间协调较差。适用范围：小型企业，技术、产品单一或者小型企业，技术、产品单一或者没有必要按职能实行专业化管理的小型组没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场的作业管理。织或现场的作业管理。32本讲稿第三十二页，共一百二十六页2.2.职能制组织结构形式职能制组织结构形式（1 1）职能制示意图）职能制示意图33本讲稿第三十三页，共一百二十六页（2 2）职能制示例图）职能制示例图厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任人事部人事部销售部销售部车间主任车间主任34本讲稿第三十四页，共一百二十六页（3 3）对职能制的评价）对职能制的评价特点：特点：在直线型基础上增设职能机构，下级主管除接在直线型基础上增设职能机构，下级主管除接受上级指挥外，还受职能机构的领导、指示。受上级指挥外，还受职能机构的领导、指示。优点：优点：专业化的优越性。适应组织规模扩大，管理专业化的优越性。适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层。复杂的要求，形成了独立的管理层。缺点：缺点：多头领导，职责不明，易混乱，下级无所适多头领导，职责不明，易混乱，下级无所适从。管理层与职能层协调困难。从。管理层与职能层协调困难。适用范围：适用范围：中小型企业（但越来越少）中小型企业（但越来越少）35本讲稿第三十五页，共一百二十六页3.3.直线直线-职能制组织结构形式职能制组织结构形式 （1 1）直线）直线-职能制示意图职能制示意图36本讲稿第三十六页，共一百二十六页（2 2）直线）直线-职能制示例图职能制示例图厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长人事部人事部销售部销售部采购部采购部质检部质检部车间主任车间主任质检组质检组人事组人事组37本讲稿第三十七页，共一百二十六页（3 3）对直线）对直线-职能制的评价职能制的评价特特点点:两两套套系系统统:纵纵向向的的直直线线指指挥挥系系统统;横横向向的的职能参谋系统，职能机构无指挥权。职能参谋系统，职能机构无指挥权。优优点点:领领导导集集中中，职职责责清清楚楚，克克服服了了职职能能制制多多头头领导的缺陷，效率高。领导的缺陷，效率高。缺缺点点:缺缺乏乏横横向向互互通通；缺缺乏乏弹弹性性；加加重重了了上上层层领领导负担等。导负担等。适适用用范范围围:适适合合中中小小企企业业，不不适适于于大大规规模模企企业业和和多品种生产以及创新性要求高的组织。多品种生产以及创新性要求高的组织。38本讲稿第三十八页，共一百二十六页（1 1）事业部制示意图）事业部制示意图 4.4.事业部制组织结构形式（事业部制组织结构形式（斯隆斯隆模型）模型）L1L2F1 F2 F3 L4 L5F439本讲稿第三十九页，共一百二十六页 经经理理职能部门职能部门A A产品事业部产品事业部B B产品事业部产品事业部C C职能组职能组职能组职能组生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间产品事业部产品事业部A A职能部门职能部门B B（2 2）事业部制示例图）事业部制示例图40本讲稿第四十页，共一百二十六页总经理总经理财务处财务处人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研究室微型电池研究室汽车用电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售服务部销售服务部41本讲稿第四十一页，共一百二十六页（3 3）对事业部的评价）对事业部的评价特特点点：集集中中决决策策，分分散散经经营营；分分级级管管理理，分分级级核核算，自负盈亏算，自负盈亏优优点点：便便于于组组织织专专业业化化生生产产，有有利利于于组组织织高高层层领领导导摆摆脱脱日日常常事事务务，有有利利于于事事业业部部发发展展，有有利利于于培养高级管理人才培养高级管理人才缺缺点点：机机构构重重叠叠，管管理理效效率率较较差差，事事业业部部易易滋滋长长本位主义倾向本位主义倾向适适用用范范围围：规规模模较较大大，且且经经营营领领域域分分散散的的企企业业集集团团。实实行行事事业业部部制制应应具具备备三三要要素素：相相对对独独立立的的市场；独立核算的利润中心；市场；独立核算的利润中心；分权管理。分权管理。42本讲稿第四十二页，共一百二十六页5.5.矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式（1 1）矩阵制示意图）矩阵制示意图 L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F443本讲稿第四十三页，共一百二十六页（2 2）矩阵制示例图）矩阵制示例图总经理总经理采购部采购部销售部销售部生产部生产部卡车试制项目经理卡车试制项目经理客车客车试制试制项目经理项目经理轿车轿车试制试制项目经理项目经理质检部质检部44本讲稿第四十四页，共一百二十六页（3 3）对矩阵制的评价）对矩阵制的评价特特点点：横横向向按按专专业业化化分分工工设设置置职职能能部部门门，纵纵向向依依产产品品或或项项目目设设置置产产品品组组或或项项目目组组。形形成成双双重机构，双重领导重机构，双重领导优优点点：有有利利于于各各部部门门之之间间的的沟沟通通，有有利利于于任任务务的完成，有较好的适应性的完成，有较好的适应性缺点：缺点：双重结构易产生责任不清的问题双重结构易产生责任不清的问题适适用用范范围围：主主要要适适用用于于那那些些工工作作内内容容变变动动频频繁繁、需需要要集集中中各各方方面面专专业业人人员员完完成成的的工工作作项项目目，或或者者作作为为一一般般组组织织中中安安排排临临时时性性工工作作任任务务的的补充结构形式。补充结构形式。45本讲稿第四十五页，共一百二十六页6.6.网络型组织结构网络型组织结构 也称虚拟组织。也称虚拟组织。只只有有很很小小的的中中心心组组织织，依依靠靠其其他他组组织织，以以合合同同为为基基础础，进进行行制制造造、分分销销、营营销或其他关键业务的经营活动。销或其他关键业务的经营活动。主要优点主要优点:更大的灵活性和应变能力。更大的灵活性和应变能力。主主要要缺缺点点:不不利利于于控控制制，不不利利于于技技术术保密。保密。46本讲稿第四十六页，共一百二十六页网络型组织结构示意图网络型组织结构示意图项目项目管理管理小组小组独立的研发独立的研发和和咨询机构咨询机构广告代理商广告代理商制造厂商制造厂商代理销售商代理销售商47本讲稿第四十七页，共一百二十六页7.7.学习型组织结构学习型组织结构 麻省理工学院教授麻省理工学院教授 彼德彼德圣吉圣吉 第五项修炼第五项修炼（1 1）自我超越：能够不断理清个人的真实）自我超越：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；超越；（2 2）改善心智模式）改善心智模式:心智模式是看待旧事心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；时代，这会影响对待新事物的观点；48本讲稿第四十八页，共一百二十六页（3 3）建立共同愿景）建立共同愿景:就是组织中人们所共就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么；我们想要创造什么；（4 4）团队学习）团队学习:是发展成员整体搭配与实是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；现共同目标能力的过程；（5 5）系统思考：要求人们用系统的观点）系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的发展。对待组织的发展。49本讲稿第四十九页，共一百二十六页本章作业本章作业1.1.试论述事业部制结构的优缺点及适用场合，并画试论述事业部制结构的优缺点及适用场合，并画出事业部的组织结构图。出事业部的组织结构图。2.2.简述授权应遵循的原则（要求）。简述授权应遵循的原则（要求）。3.3.试述直线职能制组织结构的特点及其优缺点，并试述直线职能制组织结构的特点及其优缺点，并设计一个直线职能制组织结构。设计一个直线职能制组织结构。4.4.简述管理幅度和管理层次的含义及它们之间的关简述管理幅度和管理层次的含义及它们之间的关系。系。5.5.试简述组织设计应遵循的原则。试简述组织设计应遵循的原则。6.6.试论述组织设计的影响因素试论述组织设计的影响因素7.7.简述组织结构的主要类型。简述组织结构的主要类型。50本讲稿第五十页，共一百二十六页8.8.简述直线制和职能制组织结构属于什么简述直线制和职能制组织结构属于什么类型的组织结构？主要有什么优缺点？类型的组织结构？主要有什么优缺点？9.9.试述组织结构设计的一般程序。试述组织结构设计的一般程序。51本讲稿第五十一页，共一百二十六页案例分析：京石公路的植树任务案例分析：京石公路的植树任务 每年到了春天植树的时候，京石公路石段长总是忙得不每年到了春天植树的时候，京石公路石段长总是忙得不可开交。这时上级机关组织大量人员来义务植树，由于没有经可开交。这时上级机关组织大量人员来义务植树，由于没有经验，种下去的树有的不能成活。石段长跑前跑后进行检查、指验，种下去的树有的不能成活。石段长跑前跑后进行检查、指导，导，7 7天天7 7夜都回不了家。就是这样，种树的质量也并不高。夜都回不了家。就是这样，种树的质量也并不高。去年又到了植树的时节，石段长把专业植树队集中在一去年又到了植树的时节，石段长把专业植树队集中在一起，告诉他们：起，告诉他们：“今年你们不要亲自去种，而是每个人负责今年你们不要亲自去种，而是每个人负责200200米路段，指导来义务植树的同志，树坑要由你们检验合格才能放下树米路段，指导来义务植树的同志，树坑要由你们检验合格才能放下树苗，成活率由你们负责。苗，成活率由你们负责。”这样做的结果，石段长把自己解脱出来。这样做的结果，石段长把自己解脱出来。晚上带领后勤人员送饭到工地，收集好人好事开展宣传鼓动工作。这晚上带领后勤人员送饭到工地，收集好人好事开展宣传鼓动工作。这一年的植树任务比哪年完成得都好，事后证明，树的成活率也特别高。一年的植树任务比哪年完成得都好，事后证明，树的成活率也特别高。根据案例内容请回答：根据案例内容请回答：（1 1）从上述案例说明构成组织的关键因素是结构和人员。）从上述案例说明构成组织的关键因素是结构和人员。（2 2）说明正确清晰的目标和适当授权的重要性。）说明正确清晰的目标和适当授权的重要性。52本讲稿第五十二页，共一百二十六页参考答案：参考答案：答：（答：（1 1）组织是创业的素之一，必须建立有效的组织把人、工与企业目标有机）组织是创业的素之一，必须建立有效的组织把人、工与企业目标有机结合起来，即要实现技术，人性与环境的有机结合，即是有优秀的人员同时结合起来，即要实现技术，人性与环境的有机结合，即是有优秀的人员同时便于人员发挥作用的结构，从而组成能集体作战且能实现企业目标的团队。便于人员发挥作用的结构，从而组成能集体作战且能实现企业目标的团队。京石公路的植树活动，开始虽然义务人员很多，但不掌握技术，组织混乱，京石公路的植树活动，开始虽然义务人员很多，但不掌握技术，组织混乱，肯定不能完成植树任务。而一旦进行了很好的组织，专业人员带领义务人员，肯定不能完成植树任务。而一旦进行了很好的组织，专业人员带领义务人员，进行质量把关责任到人，有了很好的结构。有技术有责任的人员，必然胜利进行质量把关责任到人，有了很好的结构。有技术有责任的人员，必然胜利完成任务。完成任务。（2 2）在组织起来，实现企业目标的过程，规定了企业的活动，并对活动进行分类，）在组织起来，实现企业目标的过程，规定了企业的活动，并对活动进行分类，制定这些活动的权力关系，责任分配等，即经过一个先分化，后整体化的过程，制定这些活动的权力关系，责任分配等，即经过一个先分化，后整体化的过程，而不是企业的领导人单枪匹马地蛮干。植树开始只是一个石段长忙得不可开交，而不是企业的领导人单枪匹马地蛮干。植树开始只是一个石段长忙得不可开交，当然是吃力不讨好，成活率也低。而经过目标设定后，围绕整体目标设定专业植当然是吃力不讨好，成活率也低。而经过目标设定后，围绕整体目标设定专业植树队各人的目标，并给专业植树队员授权带领义务队员植树把好质量关，这样层树队各人的目标，并给专业植树队员授权带领义务队员植树把好质量关，这样层层负责，责权分明，而自己解放出来，抓好后勤，和宣传鼓动工作，促进整个植层负责，责权分明，而自己解放出来，抓好后勤，和宣传鼓动工作，促进整个植树活动的开展，取得了满意结果，充分说明了适当授权，正确清晰目标是十分重树活动的开展，取得了满意结果，充分说明了适当授权，正确清晰目标是十分重要的。要的。53本讲稿第五十三页，共一百二十六页案例分析：绿地公司的组织结构设计案例分析：绿地公司的组织结构设计 绿地公司是我国南方一家种植和销售荔枝和桂圆两大类水果的家庭农场式企业，已经开绿地公司是我国南方一家种植和销售荔枝和桂圆两大类水果的家庭农场式企业，已经开办了办了2020多年，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这类水果。多年，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这类水果。公司目前已初具规模，积累了水果种植、存储、运输和营销的经验，能有效公司目前已初具规模，积累了水果种植、存储、运输和营销的经验，能有效向海内外提供高质量的水果。向海内外提供高质量的水果。绿地公司主要开展三个方面的活动：一是有一大批工人和管理人员在田间劳动负绿地公司主要开展三个方面的活动：一是有一大批工人和管理人员在田间劳动负责种植和收获水果；二是一批高薪聘来的农业科学家，负责开发新品种和提高产量水责种植和收获水果；二是一批高薪聘来的农业科学家，负责开发新品种和提高产量水平；第三类是市场营销活动，平；第三类是市场营销活动，一批经验丰富、工作努力的销售人员负责走访各地的水一批经验丰富、工作努力的销售人员负责走访各地的水果批发商和零售商。果批发商和零售商。绿地公司的管理一直没有制定太多的正式规则和政策，大家都很自觉地合作。但现在公绿地公司的管理一直没有制定太多的正式规则和政策，大家都很自觉地合作。但现在公司业务扩展很快，有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。公司请来的管理咨询人员司业务扩展很快，有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。公司请来的管理咨询人员指出他们有两种选择：一是采取直线职能结构形式；另一是按产品来划分部门，成立两个事指出他们有两种选择：一是采取直线职能结构形式；另一是按产品来划分部门，成立两个事业部。业部。请根据上述材料回答如下问题：请根据上述材料回答如下问题：（1 1）如果你是该公司的经营者，你将选择哪一种组织结构形式？说明你的理由。）如果你是该公司的经营者，你将选择哪一种组织结构形式？说明你的理由。（2 2）画出你所设计的组织结构图，注明组织层次和部门划分。）画出你所设计的组织结构图，注明组织层次和部门划分。54本讲稿第五十四页，共一百二十六页参考答案：参考答案：答：（答：（1）职能型结构比较合适，因为该农场的业务单一，两种水果的科研、职能型结构比较合适，因为该农场的业务单一，两种水果的科研、生产、销售有很多的共同处，可共享同一班工作人员和资源、工具、工作方生产、销售有很多的共同处，可共享同一班工作人员和资源、工具、工作方法、销售渠道，用事业部制各自独立，重复配置部门浪费资源。现在农场中法、销售渠道，用事业部制各自独立，重复配置部门浪费资源。现在农场中三个方面工作的分工已经比较明确，正式建立各部门后可以很好地运作。三个方面工作的分工已经比较明确，正式建立各部门后可以很好地运作。（2）组织结构图分为三个层次，分工如下：组织结构图分为三个层次，分工如下：55本讲稿第五十五页，共一百二十六页案例分析：会计师事务所的组织结构案例分析：会计师事务所的组织结构 天诚会计师事务所是省内知名五大会计师事务所天诚会计师事务所是省内知名五大会计师事务所之一，现有员工之一，现有员工130130多人。与其它会计师事务所一样，多人。与其它会计师事务所一样，审计业务是其主力业务，同时也涉及税务、商务咨询审计业务是其主力业务，同时也涉及税务、商务咨询等其它业务领域。天诚会计师事务所实行主任会计师等其它业务领域。天诚会计师事务所实行主任会计师负责制，现任主任会计师李东毕业于财经大学会计学负责制，现任主任会计师李东毕业于财经大学会计学专业，担任此职位已经有专业，担任此职位已经有5 5年。年。天诚会计师事务所现有的组织结构分为两大块，天诚会计师事务所现有的组织结构分为两大块，委托服务部与支持部，如下图所示。委托服务部与支持部，如下图所示。56本讲稿第五十六页，共一百二十六页主任会计师主任会计师委托服务部委托服务部支持部支持部审审计计税税务务商商务务咨咨询询营营销销财财务务人人力力资资源源57本讲稿第五十七页，共一百二十六页 这种组织结构已经运作了五年，曾经大大推动了事务所的发这种组织结构已经运作了五年，曾经大大推动了事务所的发展。不过今天看来，面对更为激烈的市场竞争，李东也感觉到有展。不过今天看来，面对更为激烈的市场竞争，李东也感觉到有些问题需要解决。第一，虽然营销对公司的发展至关重要，然而些问题需要解决。第一，虽然营销对公司的发展至关重要，然而在现有的组织结构中，营销部、人力资源部对业务工作的支持力在现有的组织结构中，营销部、人力资源部对业务工作的支持力度不够，业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。业务部度不够，业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。业务部门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效的工作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的的工作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的活动只限于对公司的宣传，而对具体业务却显然知之不多。第二，活动只限于对公司的宣传，而对具体业务却显然知之不多。第二，在审计部，集中了公司一半的员工，业务量较多，部门主管不堪在审计部，集中了公司一半的员工，业务量较多，部门主管不堪重负，员工开展工作的竞争气氛也不浓。第三，李东感到，事务重负，员工开展工作的竞争气氛也不浓。第三，李东感到，事务所现有大小事务都向他请示，由他负责，这对事务所长期发展极所现有大小事务都向他请示，由他负责，这对事务所长期发展极其不利。其不利。根据以上案例内容试回答下列问题：根据以上案例内容试回答下列问题：（1 1）天诚会计师事务所现有