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管理的过程理论本讲稿第一页，共三十七页授课框架1、绪论2、计划3、组织4、人事5、领导6、控制本讲稿第二页，共三十七页绪论：管理的过程理论管理的过程理论将管理视为一组管理过程，即计划、组织、指挥、领导与控制。这一理论最早起源于法约尔的理论。20世纪初期，法国工业家亨利法约尔提出，所有的管理者都履行五种管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。到了20世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉机分校的两位教授：哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的基本框架。本讲稿第三页，共三十七页企业企业技术营销管理管理财务供应安全计划组织指挥协调控制本讲稿第四页，共三十七页计划是从我们现在所处的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁；包括确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调行动。完整的计划包括目标、分解的任务和相应的指导原则组织就是设计构架，将不同的角色分配给机构内每一个成员。其包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。人事就是首先需要什么样的人，然后通过招聘、选择、安置岗位以实现人员配置，通过提升、工资奖酬、培训、激励以达到提高员工素质和鼓励工作的目的。本讲稿第五页，共三十七页领导每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人。因此，领导的任务是指导和激励所有参与者以及解决冲突。控制指对活动进行监控以确保其按计划完成。当组织设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。为了保证事情按既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较，如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上去。这种监控、比较和纠正的活动就是控制。本讲稿第六页，共三十七页一、计划内容安排1、计划与计划工作2、战略性计划3、计划的组织实施本讲稿第七页，共三十七页1、计划的基础概念1.1、什么是计划？计划就是选择组织目标及实现这些目标的方法；一个完整的计划包括：目标、分解的任务和相应的指导原则。1.2、计划的内容“5W1H”：What做什么？目的与内容。Why为什么做？原因。Who谁去做？人员。Where何地做？地点。When何时做？时间。How怎样做？方式、手段。本讲稿第八页，共三十七页1.2、计划的类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）（涉及时间长短和涉及的范围广狭）战略计划战略计划战术计划战术计划明确性具体计划指导性计划 程序化程度程序性计划非程序性计划本讲稿第九页，共三十七页预算：数字化的计划方案：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体1.3、计划的层次本讲稿第十页，共三十七页1.4、管理者与计划的关系管理者制定可考核的目标管理者帮助组织成员理解组织总目标与当前目标、达到目标的方法耐心细致的说服管理者职能1.5、核心问题：什么样的计划是一个好计划？组织成员都接受、认可的计划就是好计划本讲稿第十一页，共三十七页2、计划的编制2.1、步骤识别机会确立目标拟定前提条件制定备择方案评价备择方案挑选方案编制预算本讲稿第十二页，共三十七页过去研究过去拟订和选择可行性行动方案预测 并有效地确定计划重要前提条件研究过去，从过去找出一些规律制定主要计划制定预算制定派生计划现在认清现在未来确定目标本讲稿第十三页，共三十七页3、识别机会与确立目标的工具3.1、SWOT矩阵Andrews(1982)，引入SWOT矩阵推动了战略管理实践的理论化，并成为学院理论研究的基本工具。Andrews的理论核心是SWOT模型，强调外部环境与内部资源的匹配。机会机会有利于组织的外部机会威胁威胁对组织无利的竞争者优势优势由于竞争者的内部资源劣势劣势劣于竞争者的内部因素外部环境外部环境内部资源内部资源匹匹配配SWOT模型模型本讲稿第十四页，共三十七页SWOT模型的局限性1.内部优势并不必然的导致竞争优势内部优势并不必然的导致竞争优势2.SWOT强调的外部环境太窄仅包括哪些对企业的市场机会与竞争者，不去考虑技术演化等因素3.SWOT分析是一个短期分析，不具长期性分析是一个短期分析，不具长期性；只适合于外部环境，特别是技术进步比较缓慢的环境4.SWOT分析的是单产品竞争，不适应多产品竞争5.SWOT过份重视战略的形成与制定这个维度，较少考虑战略的执行。本讲稿第十五页，共三十七页3.2、波士顿矩阵（BCG）又称“资产组合矩阵”，由美国波士顿咨询集团（BCG）开发；表明行业的增长率和公司以市场份额表示的相对竞争地位之间的联系BCG用于拥有若干个SBU的大型组织而设计的行增 高业长率 低现金牛明星病孩瘦狗 低 高 相对竞争地位 波士顿矩阵本讲稿第十六页，共三十七页3.2、波特五力理论潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁本讲稿第十七页，共三十七页4.目标管理理论目标管理理论目标管理的产生与发展目标管理的产生与发展目标管理的本质目标管理的本质目标管理的过程和特点目标管理的过程和特点目标管理的评价目标管理的评价本讲稿第十八页，共三十七页4.1目标管理的产生与发展目标管理的产生与发展1954年，彼得年，彼得德鲁克在德鲁克在管理实践管理实践中首次提出中首次提出“通过目标和自我控制进行管理通过目标和自我控制进行管理”的思想。的思想。1957年，麦格雷戈在一篇论文中提出了以德鲁克年，麦格雷戈在一篇论文中提出了以德鲁克的目标管理概念为基础的评价方法。的目标管理概念为基础的评价方法。1960年，麦格雷戈在年，麦格雷戈在企业的人性面企业的人性面中提出中提出“Y理论理论”，成为目标管理理论依据。，成为目标管理理论依据。本讲稿第十九页，共三十七页目标管理的产生与发展目标管理的产生与发展1961年，爱德华年，爱德华施莱在施莱在成果管理成果管理中提出中提出的的“成果管理成果管理”理论对目标管理方法的完善理论对目标管理方法的完善与发展有重要影响。与发展有重要影响。70年代，海因茨年代，海因茨韦里克等人主张以全面、综韦里克等人主张以全面、综合的系统观点定义目标管理，认为是一种以合的系统观点定义目标管理，认为是一种以目标为中心的管理系统方法。目标为中心的管理系统方法。本讲稿第二十页，共三十七页4.2目标管理的本质目标管理的本质目标管理的定义目标管理的定义以工作为中心的管理方式以工作为中心的管理方式以人为中心的管理方式以人为中心的管理方式两种方式兼用的管理方式两种方式兼用的管理方式目标管理方式目标管理方式本讲稿第二十一页，共三十七页目标管理的定义目标管理的定义乔治乔治奥迪奥恩的定义：目标管理是上级和下级一奥迪奥恩的定义：目标管理是上级和下级一起制定共向目标，用预期结果明确个人责任；并起制定共向目标，用预期结果明确个人责任；并以此来协调各部门的活动和评价每个成员贡献的以此来协调各部门的活动和评价每个成员贡献的过程。过程。海因茨海因茨韦里克的定义：目标管理是以系统方法综韦里克的定义：目标管理是以系统方法综合诸多关键管理因素，有意识地导向组织目标与合诸多关键管理因素，有意识地导向组织目标与个人目标并有效与高效率实现的全面的管理系统。个人目标并有效与高效率实现的全面的管理系统。本讲稿第二十二页，共三十七页目标管理的定义目标管理的定义目标管理是一种将企业要达到的目标，同企业各目标管理是一种将企业要达到的目标，同企业各项管理工作和企业每个成员的任务与职责结合在项管理工作和企业每个成员的任务与职责结合在一起的管理方法。一起的管理方法。本讲稿第二十三页，共三十七页目标管理的定义目标管理的定义根据企业在一定时期的总方针，确定企业的总目标；将目标根据企业在一定时期的总方针，确定企业的总目标；将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商，制订出各部门、每个层层分解，逐级展开，通过上下协商，制订出各部门、每个人的目标；用总目标指导分目标：用分目标保证总目标，建人的目标；用总目标指导分目标：用分目标保证总目标，建立一个自上而下层层展开，自下而上层层保证的目标体系，立一个自上而下层层展开，自下而上层层保证的目标体系，形成一种全员参加、全程管理、全面负责、全面落实的管理形成一种全员参加、全程管理、全面负责、全面落实的管理体系。体系。本讲稿第二十四页，共三十七页以工作为中心的管理方式以工作为中心的管理方式注重工作的科学化。注重工作的科学化。依据：人是有感情的，人的依据：人是有感情的，人的行为往往是非理性的，难与组织的要求相一致。行为往往是非理性的，难与组织的要求相一致。在进行管理时刻意排除人性面。一切以组织的业在进行管理时刻意排除人性面。一切以组织的业绩为前提，所有的工作都以支持业绩为目标。绩为前提，所有的工作都以支持业绩为目标。主要问题：会促使组织走向官僚化；会使组织成主要问题：会促使组织走向官僚化；会使组织成员失去工作的意愿。员失去工作的意愿。本讲稿第二十五页，共三十七页以人为中心的管理方式以人为中心的管理方式注重人际关系。依据：如果员工缺乏工作热忱的注重人际关系。依据：如果员工缺乏工作热忱的话，组织的目标难以达到。重视激发人的工作动话，组织的目标难以达到。重视激发人的工作动机。人际关系，个人的感情以及非正式组织受到机。人际关系，个人的感情以及非正式组织受到重视。重视。主要问题：人际关系与组织业绩的提高并无必然主要问题：人际关系与组织业绩的提高并无必然的联系；使经理变成老好人。的联系；使经理变成老好人。本讲稿第二十六页，共三十七页目标管理的性质目标管理的性质目标管理是一种将工作因素与人的因素，将组织目标管理是一种将工作因素与人的因素，将组织目标和个人目标相融合的管理方式。目标和个人目标相融合的管理方式。每个组织成员在工作中找到生活的乐趣，专心地每个组织成员在工作中找到生活的乐趣，专心地工作，并从工作任务的完成中获得满足和成就感，工作，并从工作任务的完成中获得满足和成就感，组织目标也随着个人需求获得满足而达到。组织目标也随着个人需求获得满足而达到。本讲稿第二十七页，共三十七页4.3目标管理的过程与特点目标管理的过程与特点目标管理的过程目标管理的过程:1.目标设置目标设置2.目标实施目标实施3.目标评估目标评估本讲稿第二十八页，共三十七页目标管理的特点目标管理的特点1目标体系目标体系2自我控制自我控制3分权管理分权管理4成果标准成果标准目标管理是一种依据目标体系由各个组织成目标管理是一种依据目标体系由各个组织成员根据其工作意愿自我设置目标，并在实施员根据其工作意愿自我设置目标，并在实施过程中进行自我控制的管理方法。过程中进行自我控制的管理方法。本讲稿第二十九页，共三十七页4.4目标管理的评价目标管理的评价据美国据美国幸福幸福杂志对美国最大杂志对美国最大500家公司所做的家公司所做的调查来看，对于目标管理，大多数企业还是说得调查来看，对于目标管理，大多数企业还是说得多，做得少，能够取得成效的则更加少。多，做得少，能够取得成效的则更加少。本讲稿第三十页，共三十七页目标管理的优点目标管理的优点促使经理去考虑怎样为目标而进行计划，而不是促使经理去考虑怎样为目标而进行计划，而不是仅仅为了安排工作而进行计划。仅仅为了安排工作而进行计划。有助于明确组织机构的作用和职权关系。有助于明确组织机构的作用和职权关系。有助于诱发人们对自己的工作成效承担责任。有助于诱发人们对自己的工作成效承担责任。通过目标管理建立起来的目标体系提供了明确、通过目标管理建立起来的目标体系提供了明确、具体的控制标准。具体的控制标准。本讲稿第三十一页，共三十七页目标管理的缺点目标管理的缺点过分强调结果可能会产生不道德的行为。过分强调结果可能会产生不道德的行为。过分强调短期目标而产生短期行为。过分强调短期目标而产生短期行为。过分强调定量目标而忽视定性目标。过分强调定量目标而忽视定性目标。缺乏灵活性。缺乏灵活性。需要投入足够的时间。需要投入足够的时间。本讲稿第三十二页，共三十七页目标体系组织总体目标需要由子目标来支持，目标就形成了一个有层次的体系 目标的层次体系是通过目标分解建立起来的 分解目标的方法是“目标手段链”个人目标部门目标分公司目标经营目标总体目标使命宗旨 本讲稿第三十三页，共三十七页一个目标体系的例子：汽车厂本讲稿第三十四页，共三十七页4.2、分解目标体系的方法：“目标-手段”链本讲稿第三十五页，共三十七页4.3、目标的多样性4.3.1、目标的多样性组织目标不会仅有一个，也不应只有唯一一个目标层次体系中的每个层次的目标都是多种多样4.3.2、目标数量的限制目标数量应有限制，以使组织的资源和注意力能够集中在主要方向同时追求的目标数量视实际情况而定4.3.3、限制目标数量的方法去掉不必要的目标。把次要目标改为约束条件。将几项目标结合形成一个综合目标。本讲稿第三十六页，共三十七页4.4、目标的制定原则SMART原则：（1）具体（specific）（2）可衡量（measurable）（3）可实现（attainable）（4）现实（realistic）（5）有时限（time-bound）本讲稿第三十七页，共三十七页