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管理学组织职能本讲稿第一页，共一百零八页提纲n6.1 组织概述n6.2 组织设计n6.3 组织结构n6.4 人力资源n6.5 企业文化n6.6 组织变革与创新本讲稿第二页，共一百零八页6.1 组织概述n组织的含义作为一个名词名词，组织是指为了达到自身的目标目标而结合在一起的具有正式关系正式关系的一群人。对于正式组织，这种关系是指人们正式的、有意形成的职务职务和职位职位结构结构；作为一个动词动词，组织是一个过程，主要指人们为了适应适应环境的变化达到预期的目标目标而维持或变革组织结构结构，对组织的活动进行合理的分工与协作，从而使组织结构发挥作用的过程。本讲稿第三页，共一百零八页组织的特征n有明确的目标有明确的目标：明确的目标，且该目标可以被考核的，没有目标就不是组织而仅是一个群体。例：学校，医院，派出所；n一定的人员一定的人员：每一个组织都是由人员组成的，一般来说，组织必须要由两个或两人以上的人员组成；n建立适当的结构建立适当的结构：每一个组织都要建立适当的组织结构组织结构，以便组织成员明确他们的工作职责和彼此的关系职责和彼此的关系；组织结构类型多种多样。n辨识：群体辨识：群体是指两个或两个以上的人，为了达到共同的目标，以一定的方式联系在一起进行活动的人群(利益型和友谊型利益型和友谊型群体)。本讲稿第四页，共一百零八页组织的类型n（1）按组织的形成方式分类 正式组织正式组织：正式组织是为了有效实现组织目标，而明确规定明确规定组织成员之间职责范围职责范围和相互关系相互关系的一种机构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力约束力。如，企业的销售部、财务部等。非正式组织非正式组织：非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。如，经常周末一起打球的伙伴等。n（2）按照是否以营利为目的分类 营利性组织营利性组织：营利性组织是以获取利润为目标的组织。逐利、市场竞争。比如，酒店、商场；非营利性组织非营利性组织：非营利性组织是指社会团体和其他社会力量以及个人举办的从事社会服务活动的社会组织从事社会服务活动的社会组织，不以营利为目的。如：行政部门的服务单位(教育、医疗等)，自治性的民间组织。本讲稿第五页，共一百零八页n（3）按照组织形态分类 实体组织实体组织：为了实现某一个共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。实体组织必须有共同的目标、必须有分工协作，还要具有不同层次的权利与责任制度。虚拟组织虚拟组织：以信息技术为支撑的人机一体化组织人机一体化组织，主要指两个以上的独立的实体（可能是供应商、客户，甚至是竞争对手），为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟动态联盟。在形式上，虚拟组织没有固定空间和时间限制。组织的类型本讲稿第六页，共一百零八页组织的功能n力量汇集功能力量汇集功能：把分散的个体汇集成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标，“1+1=2”，“众人拾柴火焰高众人拾柴火焰高”；力量汇集功能是组织的基本功能基本功能。n力量放大功能力量放大功能：通过组织内部成员有效的分工与协作，达到“整体大于部分之和”的协同效应。“1+12”，“一人难挑千斤担，众人能移万座山一人难挑千斤担，众人能移万座山”；力量放大功能是组织的核心功能核心功能。n组织的交换功能组织的交换功能：组织需要成员的某项特殊技能为其发展贡献力量；成员可以从组织中获取其必需的利益或者报酬；努力做到“Double Win”。本讲稿第七页，共一百零八页n组织职能是一个动态的活动过程，包括：组织设计组织设计主要工作包括组织部门划分部门划分和层次层次的划分；员工任务任务、职责职责、权力权力的确定；各部门、职位之间的相互关系相互关系的确定等。组织运作组织运作就是要使设计好的组织能够有效地运转起来。确定岗位职责岗位职责，确定管理层次层次和管理跨度跨度，不同层级之间的信息沟通信息沟通，各种规章制度的制定等都属于组织运作。组织创新：组织创新：“变是永恒的主题”，组织面对内部和外部的挑战，将其资源进行重组与重置重组与重置，采用新的管理方法和方式，新的组织结构，以及对组织成员的观念、态度和行为等进行调整和革新，使企业发挥更大效益的创新活动。组织职能的基本内容本讲稿第八页，共一百零八页6.2 组织设计n组织设计定义组织设计组织设计是指人们为了实现共同的目标而组合的有机整体，是以组织结构安排为核心组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，对组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程；组织对人类生活的渗透无处不在组织对人类生活的渗透无处不在。一个人的一生是离不开组织的。n组织设计考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、管理跨度与管理层次、统一指挥、集权与工作专门化、部门化、管理跨度与管理层次、统一指挥、集权与分权、正规化分权、正规化。本讲稿第九页，共一百零八页组织设计的内容n（1）工作专门化工作专门化工作专门化工作专门化指的是组织把工作任务划分成若干个步骤来完成的细化程细化程度度，即：p提高生产率提高生产率，一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作；p过度的工作专门化会带来一些负面影响过度的工作专门化会带来一些负面影响，表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等；p工作专门化的最佳代言人世界上第一个使用流水线大批量生产汽车的福特公司，福特的做法是给公司每一名员工分配特定的、重复性的工作，通过高度的工作专门化，福特公司的生产效率一直在业界名列前茅。本讲稿第十页，共一百零八页组织设计的内容n（2）部门化）部门化 部门化部门化是将若干工作和人员组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。部门的划分一般依据划分一般依据有：工作职能、提供的产品或服务、地区分布、工作职能、提供的产品或服务、地区分布、顾客类型或者生产过程等顾客类型或者生产过程等；一个组织究竟采用何种方式划分部门，应视具体情况而定，而且这些划分方式往往是结合采用的。本讲稿第十一页，共一百零八页职能部门化职能部门化p优点：有利于充分发挥专业职能，有利于提高部门管理者的技术水平和管理水平，有助于部门目标的实现；p缺点：部门之间沟通不良，过度关注部门目标而忽视组织的整体目标。总经理生产部财务部营销部采购部销售部本讲稿第十二页，共一百零八页产品部门化产品部门化：p优点：可以促进特定产品或服务的专门化经营专门化经营，有助于培养专家式专家式的管理人才，有助于贴近顾客贴近顾客；p缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；而且每一个产品分部都有一定的独立独立权力权力，高层管理人员有时会难以控制。“诸侯割据诸侯割据”。总经理冰箱部空调部彩电部本讲稿第十三页，共一百零八页区域部门化区域部门化：p优点：有利于各部门因地制宜因地制宜地制定政策、进行决策，提高管理的适应性和有效性，还有利于培养独挡一面的管理人才；p缺点：需要更多的具有全面管理能力的人员，而且每一个区域都是一个相对独立的相对独立的单位，加上时间和空间上的限制，增加了总部控制的难度。“占山为王占山为王”。华东销售部销售经理华南销售部华中销售部东北销售部本讲稿第十四页，共一百零八页顾客部门化顾客部门化：p优点：有利于企业满足满足目标顾客的各种需求，有利于企业有针对性针对性地按需生产和按需促销，同时有利于企业发挥自身的核心专长，创新顾客需求，建立持久性的竞争优势；p缺点：需要更多能妥善处理和协调顾客关系顾客关系问题的管理人员。销售经理零售部批发部团体部本讲稿第十五页，共一百零八页过程部门化过程部门化：p适用于生产工艺复杂、要求严格的企业组织，有利于生产活动更有效的运行，有助于加强专业工艺管理，提高工艺水平。厂长轧制部镦锻部冲压部车削部打磨部检验部本讲稿第十六页，共一百零八页组织设计的内容n（3）管理跨度与管理层次管理跨度与管理层次管理跨度管理跨度：是指一个管理者直接管理的下属的数量下属的数量。p管理跨度很大程度上决定了组织层次的数量和管理人员的数量；p管理者的时间、精力等因素的有限性；管理层次管理层次：是指在职权等级链上所设置的管理职位的管理职位的级数级数。p在管理跨度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；p在组织规模给定的条件下，管理层次与管理跨度成反比。本讲稿第十七页，共一百零八页n作业人员均为4096人的两个组织，如果一个组织的管理跨度是4，另一个组织的管理跨度是8，那么其相应的管理层次为6和4，所需的管理人员数为1365名和585名。本讲稿第十八页，共一百零八页按照管理跨度和管理层次的不同，形成两种典型的结构：p扁平结构扁平结构：管理跨度大而管理层次少的结构；p高耸结构高耸结构：管理层次多而管理跨度小的结构。上下级上下级关系关系 信息沟通信息沟通上下级上下级 同级同级员工自员工自主性主性管理监管理监督性督性扯皮现扯皮现象象扁平扁平密切密切快快难难高高差差少少高耸高耸疏远疏远 慢慢易易差差好好多多本讲稿第十九页，共一百零八页有效管理跨度的大小的影响因素：p素质能力素质能力：管理者素质管理者素质/员工素质员工素质；p工作内容工作内容：管理者级别管理者级别(管理工作主要是决策和用人，级别越高，决策工作量越多)；被管理者工作的相似性被管理者工作的相似性；计划的完善程度计划的完善程度；非管理型事务的多少非管理型事务的多少。p工作条件工作条件：工作地点的接近性工作地点的接近性；信息手段的配置情况；助手的配置情况p工作环境工作环境：环境不稳定，变化程度越高，问题越多，请示越多；管理者关注变化，考虑应变措施，跨度越小。本讲稿第二十页，共一百零八页组织设计的内容n（4）统一指挥统一指挥统一指挥统一指挥是指组织中任何一个下属应当只能接受一个上级的任何一个下属应当只能接受一个上级的直接领导直接领导，多头指挥会导致下属无所适从的尴尬局面。此外，任何一个上级不能越级不能越级指挥和命令非直接下属，但可以越级检查工作；任何一个下级不能越级请示非直接上级，但可以反映情况，提出建议；实现统一指挥的关键是要明确各级管理人员的职权实现统一指挥的关键是要明确各级管理人员的职权：p职权职权(职务和权力职务和权力)是指管理职务管理职务所固有固有的发布命令发布命令和希望命令命令得到执行得到执行的一种权力；p管理者一定的职位领取职务的相应的特定、内在的权力一定程度上的自主权履行职责。本讲稿第二十一页，共一百零八页职权的三种形式：p直线职权直线职权：一种完整的职权，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。如在高校的直线职权体系；p参谋职权参谋职权：一种顾问性的或服务性的职权。个人参谋个人参谋（私人助理或顾问）和专业参谋专业参谋（专业性建议或服务的独立机构或部门）；p职能职权职能职权：直线管理者把一些一些原属于自己的指挥和命令直接下属的权力授予参谋人员或参谋部门的管理人员，这便产生了职能职权。职能职权是组织职权的一个特例，它介于直线职权与参谋职权之间。本讲稿第二十二页，共一百零八页正确处理好三种职权的关系p首先，确保直线职权的有效运用确保直线职权的有效运用：参谋职权和职能职权的运用要以不削弱直线职权的权威性和有效性为前提；p其次，注意发挥参谋职权的作用注意发挥参谋职权的作用：直线管理者要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持，二者相互尊重、相互配合；p最后，要适当限制职能职权要适当限制职能职权：职能职权往往会带来多头领导的弊端，权力的滥用权力的滥用。本讲稿第二十三页，共一百零八页组织设计的内容n（5）集权与分权集权与分权集权集权：指决策权决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权分权：指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。在现实中，绝对的集权或是绝对的分权是不存在的；影响集权与分权程度的因素影响集权与分权程度的因素影响因素 集权化 分权化 经营环境环境 环境稳定 环境复杂且不确定 组织规模规模 组织规模较小 组织规模大 决策的重要性重要性 决策的影响大 决策的影响相对小 管理者素质管理者素质 低层管理者能力有限 管理者普遍素质高 本讲稿第二十四页，共一百零八页组织设计的内容分权：下授决策权分权：下授决策权；分权的两种途径：p制度分权制度分权：改变组织设计中对管理权限的制度分配。制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中；p授权授权：任务性、临时性地将权力下放，权力可以随时收回。管理者在授权时应该注意：p授权的范围和程度范围和程度；p受权者的选择选择：能力/特长/工作经验/工作相关性等；p监控权的确认确认：怎么监控、调整和收回？“翅膀硬了翅膀硬了”本讲稿第二十五页，共一百零八页组织设计的内容n（6）正规化）正规化正规化是指组织中各项工作标准化工作标准化以及员工行为受规则和规则和程序约束程序约束的程度。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有许多的组织规章制度，对于工作流程有详尽的规定。而对于正规化程度较低的工作，员工就有较大的自主空间去决定怎么来做该项工作。在不同的组织中，正规化程度有很大的差别在不同的组织中，正规化程度有很大的差别。比如，在一家广告公司，创意部门就拥有较大的工作自主权，而财务部门的工作却要求很高的标准化。本讲稿第二十六页，共一百零八页组织设计的原则n（1）任务目标原则任务目标原则任何一个组织，都有其特定的任务和目标，组织设计者的根本目的是为了保证组织的任务和目标的实现，组织设计者的每一项工作都应以是组织设计者的每一项工作都应以是否对实现目标有利为衡量标准；否对实现目标有利为衡量标准；n（2）分工与协作原则分工与协作原则随着社会生产力的发展，科学与技术的进步，分工越来越细，协调工分工越来越细，协调工作也越来越难作也越来越难。在进行组织设计时，要同时考虑这两方面的问题。n（3）命令统一原则命令统一原则命令统一原则就是在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，消除多头领导、政出多门多头领导、政出多门的现象，保证全部活动的有效领导和正常工作；是组织设计中的一条重要原则。本讲稿第二十七页，共一百零八页组织设计的原则n（4）管理幅度原则管理幅度原则管理幅度原则要求一个领导者要有适当的管理幅度。在同样规模的组织中，扩大管理幅度的优缺点p优点优点：管理层次减少，加快信息传递，减少信息失真加快信息传递，减少信息失真，使高层领导尽快发现问题，及时采取措施；管理层次减少，管理人员亦随之减少，降低管理费用降低管理费用的支出。p缺点缺点：因为管理幅度大，上级管理者需要协调的工作量就会增大，就不能对每位下属进行充分、有效的指挥和监督，从而导致组织由于失控而失败。管理幅度的大小没有确定标准，要根据组织的内部条件和外部环境的不同来综合权衡：上层领导者的管理幅度以48人为宜，下层领导的管理幅度应为815人。本讲稿第二十八页，共一百零八页组织设计的原则n（5）责权利对等原则责权利对等原则在规定了一个岗位的任务和责任的同时，还必须规定相应取得和利用人力、物力和财力的权力。职责、权力和利益之间存在着一种等边三角形的关系，三者如同三角形的三个边，它们应是对等的。p没有明确的权力，或权力应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。p权力超过其应负的职责，会导致不负责任地滥用职权，甚至会危及整个组织系统的运行。p完全负责也就意味着责任者要承担全部风险，而要求管理者承担风险，就必须给其与风险相对应的收益作为补偿。本讲稿第二十九页，共一百零八页组织设计的原则n（6）集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则一个组织是采用集权还是实行分权受到各种因素的影响p组织的工作性质变化小且工作重要工作性质变化小且工作重要时宜采用集权，反之，则实行分权；p组织是由小企业发展而成且规模不大规模不大时往往采用集权，但组织是由若干独立的单位合并而成且规模大时往往实行分权；p管理者数量少，控制能力强时宜采用集权管理，反之则应实行分权；p组织的外部环境变化小时宜集权管理，变化大时宜分权管理。集权到什么程度集权到什么程度，应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限；分权分权到什么程度到什么程度，应以上级不失去对下级的有效控制为限。本讲稿第三十页，共一百零八页组织设计的原则n（7）稳定性与适应性相结合的原则稳定性与适应性相结合的原则为保证企业的高效和各方面工作的正常运行，一个企业的组织结构应保持相对的稳定性相对的稳定性。而企业的经营战略是要随着内外部条件变化而发展，管理组织又应当与经营战略保持协调一致的适应性。贯彻稳定性与适应性相结合的原则，应该是在保持稳保持稳定性的基础上进一步加强和提高企业组织结构的适应定性的基础上进一步加强和提高企业组织结构的适应性。性。本讲稿第三十一页，共一百零八页组织设计的原则n（8）效益原则效益原则组织设计的效益原则，就是要以较少的人员，较少的层次，较少的时间达到管理的效果，做到精干高效。n（9）正确对待非正式组织的原则正确对待非正式组织的原则非正式组织在企业中是客观存在的，在企业各方面潜移默化地起着作用；其作用对于组织来说既可以是离心的，也可以是向心的。管理人员应重视非正式组织的客观存在，采用适当的办法，给予正确的引导，避免与之对立。本讲稿第三十二页，共一百零八页组织设计的程序n组织设计就是“因事设人，以人成事因事设人，以人成事”；变；变“有人无事干，有人无事干，有事无人干有事无人干”为为“人人有事干，事事有人干人人有事干，事事有人干”；组织设计的一般程序如下：n（1）明确组织目标明确组织目标目标是组织自我设计和自我保持的出发点，也成为衡量组织成功与否的标志；组织成员必须了解组织目标的具体内容。n（2）设计原则的确定设计原则的确定根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要的参数。本讲稿第三十三页，共一百零八页组织设计的程序n（3）基本职能的分析和设计基本职能的分析和设计基本职能：组织系统在特定的环境中保持正常运转、保证组织生存的发展所必须具备的功能；主要工作在于：确定管理职能及其结构，层层分解到确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总设计各项管理业务和工作中，进行管理业务的总设计；进行组织的基本职能分析必须解决以下三个重要问题：p组织中应该具备哪些基本职能组织中应该具备哪些基本职能？哪些职能？哪个部门承担职能；基本职能不能重复设置，否则多头领导；p各种职能之间相互联系、相互制约的关系是怎样各种职能之间相互联系、相互制约的关系是怎样？关系密切的应属于一个部门；互相制约不应在一个部门目标是协调和监督控制；p在各种职能中，什么是关键职能在各种职能中，什么是关键职能？关键职能的承担部门将是重要部门(权力中心)，非重要部门配合重要部门工作本讲稿第三十四页，共一百零八页组织设计的程序n（4）结构框架的设计结构框架的设计确定了组织的基本职能后，对某些业务比较繁琐的职能要进行细分，形成若干个细分职能。对于某些职能密切相关，不可分割的，可以考虑并为同一职能。在职能细分、归类之后，进一步确定各个职能的纵向层次的横向跨度，从而确定组织的部门，形成完整的组织机构。n（5）目标分解）目标分解目标分解就是将组织总目标分解为各职能部门和任务单位的具体目标，并进行目标之间的协调，从而形成组织目标体系化。通过目标分解，可以组织和协调各部门共同努力去实现组织目标，各具体目标又为评估各部门单位的业绩提供了具体的衡量标准。本讲稿第三十五页，共一百零八页组织设计的程序n（6）人员的配备和培训人员的配备和培训根据结构设计和目标的分解，定质、定量地配备各级管理人员；根据不同岗位的要求有针对性地进行定期、不定期的培训，以保证其能够更好地适应岗位工作。n（7）管理控制）管理控制管理控制是为了保证整个组织机构能够按照设计要求正常运行所进行的过程管理和控制。p首先，对于组织设计过程的管理控制必须以组织目标为导向；p其次，要对管理工作的程序、管理工作的标准和管理工作的方法进行设计，作为管理人员行为的规范；p最后，是偏差(目标，标准程序、方法等方面)纠正程序的设计。本讲稿第三十六页，共一百零八页组织设计的影响因素n（1）组织战略对组织结构的影响组织战略对组织结构的影响美国历史学家钱德勒（Alfred Chandler）在战略与结构一书中，最早系统地论述了组织战略对组织结构的影响。他在深入研究了美国一百多家企业的发展历史后，得出了企业从开始时的单一产品战略发展到后来的多种经营战略单一产品战略发展到后来的多种经营战略时，其组织结构也在发生着变化。p单一产品战略的组织结构应该是简单而高度集权的，规范程度和复杂程度都比较低。随着企业从单一经营发展到多种经营的战略，引发了部门化、相互独立的产品小组以及各式各样的网络型组织结构的出现。钱德勒的战略钱德勒的战略-结构理论示意图结构理论示意图 本讲稿第三十七页，共一百零八页组织设计的影响因素组织战略、结构和程序组织战略、结构和程序(美国美国,迈尔斯迈尔斯(R.E.Miles),斯诺斯诺(C.C.Snow)将组织分为与四种战略类型相适应的四种组织结构类型：p防守型战略防守型战略战略目标：企业组织在某一狭小的细分市场狭小的细分市场内通过经营有限的系列产品，寻求经营的稳定性经营的稳定性，通过高度的专业分工专业分工和标准化标准化的经营活动来防守自己的阵地，通过有限的有限的产品开发产品开发、有竞争力的产品价格有竞争力的产品价格或高品质的产品高品质的产品使自己得到稳定发展。组织结构：高度水平(管理者和员工的个人素质)差异化、高度规范化、高度集权和严密控制及具有复杂的正式沟通层次的组织结构；风行世界的肯德基和麦当劳连锁店都属此类企业组织。本讲稿第三十八页，共一百零八页组织设计的影响因素p进攻型战略进攻型战略战略目标：寻求和探索新产品和新市场的机会，希望在动荡变化的环境中开拓机会；组织结构：具有柔性、分权性和低规范性，以避免过多地束缚人们的手脚；国际上一些电子仪器行业公司大多采用这种战略。p分析型战略分析型战略战略目标：试图取防守型和进攻型战略两者优点两者优点，寻求最小的风险和最大的利益机会。他们快速地拿来快速地拿来进攻型企业已经进入市场的新产品，再进行模仿复制模仿复制并使自己的复制品进入市场；组织结构：一些部门实行高度标准化、规范化、机械化与自动化，以获得高效益；一些部门则具有高适应性和灵活性，实行分权和低规范性；美国的数字设备公司、IBM公司等都具备这方面的特点。本讲稿第三十九页，共一百零八页组织设计的影响因素反应战略反应战略又称被动型战略，是一种万不得已的战略。无能力对环境做出主动反映。造成这种局面的原因之一，就是未能随环境的变化而改革自己的组织结构。迈尔斯和斯诺的战略迈尔斯和斯诺的战略结构类型结构类型本讲稿第四十页，共一百零八页组织设计的影响因素n（2）组织环境对组织结构的影响组织环境对组织结构的影响伯恩斯（Burns）和斯托克（G.M.Stalker）认为，环境类型分为两种：稳定的环境和不稳定的环境稳定的环境和不稳定的环境。机械式组织结构与稳定环境机械式组织结构与稳定环境相适应，有机式组织结构与不稳定或动荡环境相适应相适应，有机式组织结构与不稳定或动荡环境相适应：p机械式组织结构机械式组织结构：高度作业分工的高复杂程度，规章制度明确而严格的规范程度，采用权威式管理方式的高度集权程度，用这种组织结构来求得高效率；p有机式组织结构有机式组织结构：专业分工比较灵活的低复杂程度；强调横向信息交往，强调专家和知识作用的低规范程度；多实行分权形式，不强调权力集中。这种组织结构可以对变化中的环境做出快速反应。没有一个企业是纯粹采用机械式或有机式组织结构的，一般介一般介于两者之间或兼而有之，或有所偏重于两者之间或兼而有之，或有所偏重。本讲稿第四十一页，共一百零八页组织设计的影响因素邓肯(Duncan)从环境的复杂性环境的复杂性（简单-复杂）和变化性变化性（静态-动态）两个层面来研究企业组织面对环境的不确定性情况，构建了一个四方格的模式，每个方格均表示不同程度的环境不确定性，并给出了相对应的组织结构。组织的内部环境组织的内部环境，即组织文化对组织结构也会产生一定的影响。p当组织强调对外应变的“适应文化适应文化”时，企业便需要一个宽松而具有弹性的结构，减低规范程度及集权程度；p若企业采用一个重视内部稳定的“贯彻文化贯彻文化”时，则组织结构趋向严谨，以较高的规范化及中央集权来加强内部控制，保证内部的稳定状况；p唐山轨道客车有限公司的管理标语之一“固化，僵化，习惯化固化，僵化，习惯化”。本讲稿第四十二页，共一百零八页对对应应的的组组织织结结构构邓邓肯肯的的四四方方格格模模式式本讲稿第四十三页，共一百零八页组织设计的影响因素n(3)组织规模对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响组织规模对于组织结构复杂性程度产生影响。组织规模增长意味着人数的增加，组织中劳动分工就越多、越细，这就导致水平差异的增加。然而劳动分工差异大，管理层就会通过提高垂直差异的方式来协调。同时规模的扩大也可以使地区差异扩大。组织规模的扩大，管理者或者采取加强直接控制的方法，即增加管理人员和减少管理幅度，但这样会导致管理成本的增加；或者采用正规化的、规范化的方法，用严密的规章制度来规范职工的行为。这样就导致了组织结构规范化程度的提高；组织规模的扩大，使高层管理者难以直接控制其下属的一切活动，就势必要委托他人来加强管理，这样就造成分权。本讲稿第四十四页，共一百零八页组织设计的影响因素n(4)技术对组织结构的影响技术对组织结构的影响美国著名的管理学家琼伍德沃德（Joan Woodward）按“工艺技术连续性”的程度，把企业分为三种类型，并指出与之相适应的组织结构：p单件小批量的生产工艺技术单件小批量的生产工艺技术，他们根据顾客“订货”和要求的“式样”进行生产，与之相适应的组织结构中纵向差异性较低，整体的复杂性、规范程度都较低；p大批量生产技术大批量生产技术，这类企业的产品多为标准化或统一规格的，为提高生产效率，组织结构中分工较细，结构复杂，规范化程度高，管理严格，其集权程度也高；p持续管道形流水作业生产技术持续管道形流水作业生产技术，在这种企业中，通过预先规定的工艺程序的各个步骤，把原料制成产品，这类企业技术复杂，组织结构中纵向差异大，管理人员和技术人员的比例较大，因此其规范化和集权化程度都较低。本讲稿第四十五页，共一百零八页组织设计的影响因素美国著名组织学家查理斯贝鲁（Charles Perrow）从“工作易变性程度工作易变性程度”和“工作中问题解决的难易程度工作中问题解决的难易程度”两个程度出发，将生产技术分为：常规型、工程型、工艺型和非常规型：本讲稿第四十六页，共一百零八页6.3 组织结构n直线型结构直线型结构直线型组织管理结构简单，指挥命令关系清晰，管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活；适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。厂长厂长车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组本讲稿第四十七页，共一百零八页n职能型结构职能型结构：职能型组织是在组织中设置若干专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示：优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理工作可以做得细致、深入，对下级工作指导比较具体；缺点：是有时各职能部门的要求可能相互矛盾，造成下级人员无所适从。总经理总经理销售销售生产生产财务财务供应供应本讲稿第四十八页，共一百零八页n直线职能型是直线制和职直线职能型是直线制和职能制的有机组合。能制的有机组合。优点：保证统一指挥，又可以发挥职能制管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。缺点：目标不易统一，容易产生不协调或矛盾 ；不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；由于分工细、规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况。总经理采购部销售部财务部办公室三车间二车间一车间质检科工艺科三班组二班组一班组本讲稿第四十九页，共一百零八页n事业部型结构事业部型结构：在产品多样化和从事多元化经营的大型企业所普遍采用的一种典型的组织结构形式。优点：公司能把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合起来。缺点：容易造成职能重复；各事业部拥有各自独立的经济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争等。总裁总裁事业部事业部A A事业部事业部B B事业部事业部C C职能部门职能部门职能部门职能部门工工厂厂A A工工厂厂B B工工厂厂C C本讲稿第五十页，共一百零八页n矩阵型结构矩阵型结构：矩阵型组织是指从各职能部门中抽调有关专业人员组成项目组，并由项目经理来领导他们工作的一种组织设计。在这种组织结构中，每个成员既要接受原职能部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目经理的指挥。优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。总经理总经理销售销售技术技术A A项目的项目的经理经理N N项目的项目的经理经理生产生产B B项目的项目的经理经理本讲稿第五十一页，共一百零八页n团队型结构团队型结构指整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成，团队对其所负责领域的所有工作活动及结果负全部责任。优点：迅速适应客户需求和环境变化；加快了决策速度；责权得到下放，需要的管理人员更少。缺点：过度分散，团队成员认识不到公司的全景，可能做出一些对团队有利但对公司整体不利的决策。公司团队1团队2团队3团队4本讲稿第五十二页，共一百零八页几种新型的组织结构n（1）立体多维型组织结构立体多维型组织结构多维立体型组织结构是由美国道科宁化学工业公司（Dow Corning）于1967年首先建立的；它是直线职能制、矩阵制、事业部制与地区、时间结合为一体的复杂组织结构，它是系统理论在组织管理上的具体应用，又称为多维组织。它的每个细分结构层面仍然是二维制结构，因而，可以说立体多维组织立体多维组织结构是矩阵制结构的扩展形式结构是矩阵制结构的扩展形式。在这种组织结构中，任何重大决策都要由产品事业委员会产品事业委员会决定。产产品事业委员会由产品事业部、专业参谋机构和地区部门代表机构共同组成品事业委员会由产品事业部、专业参谋机构和地区部门代表机构共同组成。这种组织结构便于把产品事业部经理、地区部门经理与参谋机构三者的管理协调起来。多维立体组织机构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司。可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。本讲稿第五十三页，共一百零八页几种新型的组织结构常见的是三三维维立立体体组组织织结结构构，它由三方面的管理系统组成：p一是按产品（项目或者服务）划分的事业部（部门），是产品利润中心；p二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；p三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。本讲稿第五十四页，共一百零八页几种新型的组织结构n（2）无边界组织）无边界组织无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定的一种组织设计。通用电气公司总裁杰克韦尔奇创造了无边界组织这个词，他认为：“预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。”无边界组织所寻求的是缩短命令链缩短命令链，对控制跨度不加限制对控制跨度不加限制，取消各取消各种职能部门种职能部门，代之以授权的团队授权的团队。但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。本讲稿第五十五页，共一百零八页n（3 3）学习型组织）学习型组织学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得圣吉（Peter M.Senge）在第五项修炼（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念。在学习型组织中，员工们通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中去，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。几种新型的组织结构 学习型组织学习型组织 授权授权 组织文化组织文化：强互动关系强互动关系 团体意识团体意识 关关爱爱 信任信任 信息共享信息共享：开放开放 及时及时 精确精确 学习型学习型组织组织 领导领导：共享愿景共享愿景 协作协作 组织设计组织设计 无边界无边界 团队团队 授权授权 本讲稿第五十六页，共一百零八页几种新型的组织结构n（4）虚拟组织虚拟组织 虚拟组织又称网络型组织结构。它的特点是只保留核心机构保留核心机构，以契约关系契约关系的建立和维持为基础，将大部分的诸如制造、销售或其他重要业务的经营活动通过外包外包、外协外协的方式，依靠外部机构进行；虚拟组织竞争的核心是学习型组织学习型组织。面对复杂而动态变化的市场环境，虚拟组织的经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。所以，虚拟企业的经营过程是企业管理者和员工不断学习的过程，企业要建立一种适应动态变化的学习能力；虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，而是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。本讲稿第五十七页，共一百零八页n（5）H型组织结构型组织结构 H型组织结构，也就是控股公司型组织结构控股公司型组织结构。在非相关领域开展多种经营的企业常用的这种组织结构形式，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制持股控制。这样，大公司便成为了一个持股公司，可以充分利用其他企业的有利资源，扩大自己的经营业务范围；受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。几种新型的组织结构本讲稿第五十八页，共一百零八页6.4 人力资源n人力资源的概念人力资源（Human Resource）的概念最早由德鲁克于1954年在其著作管理的实践中提出并加以阐述。人力资源又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。它是指依附于人这一特定生物体上的，体现为知识、技能、价值观等形式的，可以用来为社会、组织和个人创造出财富的一种资源。本讲稿第五十九页，共一百零八页人力资源的特征n（1）主体性和能动性主体性和能动性人力资源是主体性资源或能动性资源。主体性或能动性是人力资源的首要特征，是与其他一切资源最根本的区别。p所谓主体性，就是说人力资源在经济活动中起着主导作主导作用用。一切经济活动都首先是人的活动，由人的活动才引发、控制、带动了其他资源的活动。p在经济活动中人力资源是唯一起创造作用的因素唯一起创造作用的因素。经济活动的生命是发展、是进取、是创新，而只有人力资源才能担负起这种发展、进取和创新的任务，其他任何生产要素都不具有这样的能力。本讲稿第六十页，共一百零八页人力资源的特征n（2）资本性）资本性人力资源作为一种经济性资源，具有资本属性：p与一般的物质资本有共同之处与一般的物质资本有共同之处。即：人力资源是公共社会、企业等集团和个人投资的产物投资的产物，其质量高低主要取决于投资程度。人力资源也是在一定时期内可能源源不断地带来收收益的资源益的资源，它一旦形成，一定能够在适当的时期内为投资者带来收益。人力资源在使用过程中也会出现有形磨损有形磨损和无形磨损无形磨损。例如劳动者自身的衰老就是有形磨损，劳动者知识和技能的老化就是无形磨损；p不同之处在于：不同之处在于：对一般实物资本普遍适用的收益递减规律收益递减规律，不完全适用于人力资源。在现代社会的经济发展中，人力资本呈现的是收益递增规律收益递增规律，当代经济的增长主要应当归因于人力资源。而且人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源。本讲稿第六十一页，共一百零八页人力资源的特征n（3）社会性）社会性作为人力资源的载体的人是社会中的人，而人的作用发挥需要人与人之间的合作，需要激励人是社会的人而非经济人人是社会