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第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、代表了现代企业一种全新的管理理念。 2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3、是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。战略性人力资源管理的概念的产生是现代人力资源管理发展到一定阶段的必然结果。五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想： 1、经验管理时期。罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”。 2、科学管理时期。美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父”。 泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。此外，泰勒提出的构建激励性工资报酬制度实行职能制或直线职能制坚持例外原则进行有效的监督控制劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。3、现代管理时期。梅奥创立了人际关系学院-即前期的行为科学理论，后来又出现了马斯洛提出的需要层次理论，赫兹伯格提出了激励保健双因素理论，社会心理学家麦格雷戈创立了X-Y理论等。六、1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文 2、科学管理之父：泰勒 3、霍桑试验：梅奥4、需要层次理论：马斯洛 5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格 6、X-Y理论：麦格雷戈七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段的特点：1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。20世纪20年代到50年代后期，西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展。特点：（1）人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等;（2）管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；（3）企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额；（4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。20世纪60年代到70年代，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期。特点：（1）人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；(2)不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。特点;人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。八、战略性人力资源管理基本特征的分析1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。九、战略性人力资源管理基于的五种理论：（第八题中2的分支）1、一般系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。 2、行为角色理论，一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果 3、人力资本理论：西奥多.舒尔茨 4、交易成本理论 5、资源基础理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点：1.组织的转变，图1-1早期人事部门结构图：企业组织中各个层级都没设立人事部门、是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性、咨询性的参谋部门。图1-2初期人力资源管理部门结构图：说明人力资源处级阶段的低位和作用：部门初期阶段的低位和作用：部门的性质发生了微妙的变化，每个层级下的人事部门除了受直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，即具有一定的参谋性，又具有一定的决策性，且强调了人力资源管理的控制性。图1-3战略性人力资源管理部门结构图：体现了战略性人力资源管理部门的新变化：人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。2.管理角色的转变：图1-4从四个维度（管理程序、管理对象、管理期限、管理性质）战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。四个维度分析说明：首先从作业程序和短期战术性操作的维度看：人事经理是构建人力资源管理各项管理基础工作，组织并实施绩效管理、员工管理的行政管理专家。其次从短期战术性操作与管理对象-员工的维度看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业做贡献的领导者、带头人。再次从员工与长期发展战略的维度看，人事经理是企业员工培训和技能开发的推动者，组织发展和变革的设计师，企业改革的代理人。最后，从长期发展战略和管理作业运作的维度看，人事经理是企业经营战略的 合作伙伴，他不近吧人力资源管理与企业发展战略有机结合起来，制订出适应企业内外部环境和条件的战略规划，而且能运用各种工具手段，对规划进行有效的实施、监督和控制、反馈，最终保持战略目标的实现。3.管理职能的转变：人力资源部门的性质和人事经理角色的转变：实质上市人力资源管理职能的转变，已经具有经营性和战略性的双重职能。4.管理模式的转变：战略性人力资源管理实现了从交易实务管理到方面性战略管理的转变，具体突出了如下几个方面：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性。十一、战略性人力资源管理衡量的标准：1、基础工作的健全程度 2、组织系统的完善程度 3、领导观念的更新程度 4、综合管理的创新程度 5、管理活动的精确程度。十二、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。人力资源管理战略是核心战略。十三、战略的定义：1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。2、战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，包括刻意安排的，即计划性，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划性的。十四、企业战略特点：企业战略一般特点：1、目标性（第一特点） 2、全局性 3、计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施等内容） 4、长远性（企业发展战略是在未来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同努力奋斗才能实现的）， 5、纲领性（企业战略是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到一定时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件） 6、应变性、竞争性和风险性除具有以上企业战略一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性。十五、企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。十六、人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。十七、在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义：1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作。十八、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略(一、二、三级战略)总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。(人资战略属三级、职能战略)十九、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分：1、从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略2、从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等3、从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型4、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略(人资战略属内部导向)。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。5、企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略：技术开发型长期发展战略 人力资源型中短期发展战略1、长期发展战略 中短期发展战略2、注重机械设备更新 强调人力资源开发3、依据规模经济原则，通过技术创新以工作地的人力资源为为对象，来大幅度提高生产率注重人的潜在能力的开发4、自上而下推动 ，外延扩大 自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式 再生产发展模式 5、以职能组织为中心主要依靠技术以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者 专家和系统工程师 后果： 形成有行资产的积累鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系二十、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：(二级战略)企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐1、廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。2、独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。二十一、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：人力资源策略吸引策略(招人)投资策略(培训)参与策略(员工参与)企业竞争策略廉价策略创新策略优质策略特点中央集权、高度分工、严格控制、依据工资、奖金维持员工的积极性重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性和主动性和创造性竞争策略廉价取胜创新性产品高品质对员工要求具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产并对员工进行严格的监督和控制IBM，聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育和培训，不断提高员工和企业素质，并通过提供较高的薪凑福利保险，与员工建立稳定关系 日本，适用企业大多数企业的人力资源管理采用的策略大部分外资或者合资企业大部分外资或者合资企业培训内容有限的知识和技能广泛的知识和技能范围短路的知识和技能归属感低较高很高企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。 波特 竞争战略提出5 个重要因素决定着产业竞争状态：1、新进入本行业者的威胁 2、产业内部现有公司的竞争 3、替代性产品或者服务的威胁 4、购买者的谈判条件和实力 5、供应商的谈判条件和实力人力资源战略规划的主要影响因素：企业外部的环境和条件： 劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用企业内部的环境和条件： 企业文化、生产技术、财务实力二十二、企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度；人员素质和技能水平提高的程度、产业结构的调整；国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响二十三、企业文化的定义及分类：定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化（强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）、发展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）、市场式企业文化（，给员工带来的压力最大，强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和经营目标）和官僚式企业文化四种类型企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质产品策略家族式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略二十四、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具有凝聚、规范、激励、渗透和革新功能，使现代企业生存与成功之本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工的道德，文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。二十五、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位策略是实现战略的具体措施和办法二十六、机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢；不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进攻不利，防御失败等。二十七、企业人力资源战略的决策：当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略； 当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略； 当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。二十八、企业人力资源战略规划形成之后，应从五方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理：1、认真做到组织落实； 2、实现企业内部资源的合理配置； 3、建立完善内部战略管理的支持系统4、有效调动全员的积极因素； 5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用二十九、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：1、确定评价的内容； 2、建立评价衡量标准 3、评估实际绩效 4、根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要修改调整。总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略-实施战略-实现战略目标-制定新战略”的循环。第二节 企业集团组织规划与设计一、企业集团的定义及特征：(企业集团本身不是法人)定义：企业集团（EGBGIG）是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。基本特征：1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。2、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特征。3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。绝对控股：持股比例超过50%； 相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30%； 协作企业之间非产权关系。二、企业联合的形式：1、卡特尔： 生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议形成的契约式垄断销售联合体2、辛迪加： 即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。3、托拉斯： 组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。4、康采恩： 参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。三、企业集团的主要作用：1、是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量 2、是国家技术创新体系的支撑主体 3、是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争 4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。四、企业集团的优势：1、规模经济的优势 2、分工协作的优势 3、集团的“舰队”优势 4、“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。 5、无形资产资源共享优势 6、战略上的优势 7、迅速扩大组织规模的优势 8、技术创新的优势五、企业集团的产权结构：企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业法人治理结构包括：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。董事会职责：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理机构的中枢和管理权力中心。董事会作为公司产权与治理主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者。经理班子的职责：经理班子是由高层经理人员组成的公司执行机构。受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。不是公司的所有者，董事会与经理人员之间是一种委托代理关系。监事会的职责：是公司经营管理活动和监督机构，直接对股东或股东大会负责。一般由股东大会选举产生。虽然不参与公司经营决策的具体活动，但是有权对董事会成员和经理人员实施监督，对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见。六、企业集团管理体制的特点：1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性 3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性七、正确处理集团利益关系的四个基本原则：1、坚持等价交换原则 2、坚持 共同协商、适当让步原则3、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则 4、坚持平等互利的原则八、国外企业集团管理体制的类型：(欧美型对子公司控制更严，母子关系；日本型母子公司较为平等，夫妻关系)1、欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式。是控制最严格的管理类型。在“母公司子公司工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。母公司的主要职能是：（1）、生产、经营、计划的协调与控制；（2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后利润分配）；（4）、投资的协调与控制；（5）、子公司高级职员的聘任。在“集团本部事业部工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。2、日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。韩国：集团会长营运委员会子公司工厂九、国外企业集团管理体制的特点：1、组织严密性 集团组织结构必须包括：（1）、职能化系统，实行专业化分工；（2）权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；（3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。2、因地制宜性 3、重视人的作用十、国外企业集团内部集权与分权：1、母子公司型企业集团内部集权与分权：母公司承担的经营责任主要分为三种情况：（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。2、集团本部事业部型企业集团内部集权与分权：集团本部控制事业部措施主要：资金控制（事业部所需资金只能从集团本部获得，不能向集团外银行借款，也不能在其他事业部之间进行调剂）、计划控制、分配控制、人事控制十一、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式：纵向：一级控制，横向：互相控股、交叉控股定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。1、核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款2、在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。3、协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。(没有正式的法律关系)联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。十二、资金借贷型联结方式的定义及优势： 定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。优势：1、资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；3、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。十三、组织结构的影响因素：外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法 内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有十四、企业集团组织结构模式的选择：企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。1、横向结合型企业集团横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。2、纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他 层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。（1）企业系列企业集团：就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。（2）控股系列企业集团：是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。十五、企业集团职能机构的形式及优缺点：1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。十六、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系：1、直线主管与参谋人员的关系 2、组织集权与分权的关系 3、主管与下属的授权关系第三节 企业集团人力资本战略管理人力资本的含义及特征：含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。特征：（1）人力资本是一种无形资本 （2）人力资本具有时效性 （3）人力资本具有收益递增性（4）人力资本具有累积性 （5）人力资本具有无限创造性 （6）人力资本具有能动性 （7）人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义：根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。三、人力资本管理与人力资源管理的关系：人力资源是一个大概念，是企业中所有人，人力资本专指两种人，职业经理人或企业家，技术创新者。从人力资本角度看，经理人员不仅是企业的资本，而且是非常重要的人力资本，人力资源管理是经理人员对员工的管理，人力管理即包括经理人员对员工的管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中治理结构制度安排。1、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。2、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为i，认字资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。四、人力资本的范畴：广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。 狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。五、企业集团的人力资本管理及其内容：企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用