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英文缩写词的意思1、HAZOP分析是危险性和可操作性的简称，是一种用于设计安全审核的技术，进行工艺危险识别以及可能引起操作问题的设计缺陷识别。该方法是以团队评估为基础的，由过程安全工程师带领各适当工程专业的团队成员共同开展分析，这些成员都对被评估的系统有着深入详细的了解。HAZOP 团队从设计着手，来细致的审查可能的偏离设计目的的情况。其目的是为了发现可能存在的安全隐患和操作问题，并找到设计中用于控制和限制这些问题的措施。如果没有采取针对性的措施，或这些措施仍显不足的话，那么，该团队可能会建议通过修改设计来加以解决。2、DTA热差分析资料3、PSSR：启用前的安全检查4、PPE：即personal protective equipment，也就是个人防护设备。除了面罩、安全玻璃、安全帽、安全鞋以外，个人防护设备包括了大量的呼吸防护设备、防护服。其中包括安全帽、护目镜、听觉保护器、安全手套、安全鞋、呼吸器和安全带。5、SOP：标准操作程序（Standard Operation Procedure) 的英文首字母缩写。从对SOP的上述基本界定来看，SOP具有以下一些内在的特征： SOP是一种程序。SOP是对一个过程的描述，不是一个结果的描述。同时，SOP又不是制度，也不是表单，是流程下面某个程序中关于控制点如何来规范的程序。 SOP是一种作业程序。标准作业指导。SOP是一种操作层面的程序，是实实在在的，具体可操作的，不是理念层次上的东西。如果结合ISO9000体系的标准，SOP是属于三级文件，即作业性文件。 SOP是一种标准的作业程序。所谓标准，在这里有最优化的概念，即不是随便写出来的操作程序都可以称做SOP，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。说得更通俗一些，所谓的标准，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化，量化和优化，细化，量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。 SOP不是单个的，是一个体系，虽然我们可以单独地定义每一个SOP，但真正从企业管理来看，SOP不可能只是单个的，必然是一个整体和体系，也是企业不可或缺的。余世维在他的讲座中也特别提到：一个公司要有两本书，一本书是红皮书，是公司的策略，即作战指导纲领；另一本书是蓝皮书，即SOP，标准作业程序，而且这个标准作业程序一定是要做到细化和量化。6、MOC： Maintenance Operations Center，即维护运行中心7、ERP：ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。 8、QHSE：指在质量(Quality)、 健康(Health)、安全(Safety)和环境(Environmental)方面指挥和控制组织的管理体系。是在ISO 9001标准、ISO 14001标准、GB/T28000族标准和SY/T 6276 石油天然气工业 健康、安全与环境管理体系的基础上，根据共性兼容、个性互补的原则整合而成的管理体系。9、LX：光照度与勒克斯。光照度可用照度计直接测量。光照度的单位是勒克斯，是英文lux的音译，也可写为lx。被光均匀照射的物体，在1平方米面积上得到的光通量是1流明时，它的照度是1勒克斯。10、QC是英文QUALITY CONTROL的缩写，中文“质量控制”。在ISO9000：2005对质量管理（Quality Planning）定义是：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。质量控制定义是：“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。按产品在过程的控制特点、次序，产品质量控制可划分为四个阶段：进料控制（Incoming Quality Control缩写为IQC）、制程质量控制（In Process Quality Control缩写为IPQC）、最终检查验证(Final Quality Control缩写为FQC)和出货质量控制（Outgoing Quality Control缩写为OQC）。组织为满足质量要求会设置质量管理及质量控制的部门（Quality Control Department），安排从事质量控制职能的质量控制人员（Quality Control Personnel）、通常质量控制职能由质量检验员（Quality Checker简称QC）和质量工程师(Quality Engineer简称QE)分担。QC七大手法由五图，一表一法组成：五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图），一表：查检表（甘特图），一法：层别法，介绍简易七大手法：1甘特图：用途 工作进度安排 查核工作进度 掌握现况 日常计划管理用是一种最容易、最有效的一种进度自我管理。2统计图（条形图）：用途 异常数据一目了然。 容易对照比较。 易看出结论。应用最普通报章、杂志均可看到的图表。应用到层别法。3推移图（趋势图）：用途 数据对时间变化管理使用。 可以把握现状、掌握问题点。 效果、差异比较。了解数据差异最简单的方法，应用很广。次品率、推移图。4、流程图：用途 工作内容之表示。 容易掌握工作站。 教育、说明用。工作说明、内容之简易表示方法。5圆图：用途 用以比较各部分构成比例。 以时钟旋转方向由大到小排列，将圆分成若干个扇形。 直截了当的描绘各项所占比例。用到层别法。旧七种工具从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。新七种工具QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。手法（一）介绍旧七大手法：1、查检表（CHECK LIST）用途 日常管理用 收集数据用 改善管理用帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集2、层别法：用途 应用层别法、找出数据差异因素而对症下药。 以4M，每1M层别之。借用其他图形，本身无图形。由大到小排列。3、柏拉图（计数值统计）：借用层别图。由生产现场所收集到后数据，必须有效的加以分析、运用，才能成为有价值的数据。定义：1）从柏拉图可看出哪一项目有问题，其影响度如何，以判断问题之所在，并针对问题点采取改善措施，故又称ABC图，（分析前面2-3项重要项目之控制。）2）又因图后排列是依大小顺序，故又可称为排列图。3）柏拉图制作说明：A 决定数据的分类项目分类的方式有：a 结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别。b 原因的分类包括材料别（厂商、成份等）。B 决定收集数据的期间，并按分类项目，在期间内收集数据。C 依分类项目别，做数据整理，并作成统计表。a各项目按出现数据大小顺序排列。b求各项目数据所占比率累计数之影响度。c其他项排在最后，若太大时，须检讨是否其他重要要因需提出。不良率（%）=各项不良数÷总检查数*100影响度（%）=各项不良数÷总不良数×100D记入图表纸并依数据大小排列画出柱状图。a于图表用纸记入纵轴及横轴。b横轴与纵轴应做适度比例，横轴不宜长于纵轴。E绘累计曲线：a点上累计不良数（或累计不良率）。b用折线连结。F绘累计比率：a纵轴右边绘折线终点为100%。b将0100%间分成10等分，把%的分度记上（即累计影响度）。c标出前三项（或四项）之累计影响度是否>80%或接近80%。J记入必要的事项：a标题（目的）。b数据收集期间。c数据合计（总检查、不良数、不良率等）。d工程别。e作成者（包括记录者，绘图者）。绘图注意事项：1）柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3：2。2）纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距离一致。3）改善前后之比较时：a 改善后，横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。b 前后比较基准须一致，且刻度应相同，则更易于比较。作图管制图1 何为管制图：为使现场之品质状况达成吾人所谓之“管理”作业，一般均以侦测产品之品质特性来替代“管理”作业是否正常，而品质特性是随着时间、各种状况有着高低的变化； 那么到底高到何种程度或低至何种状况才算吾人所谓异常？故设定一合理之高低界限，作为吾人探测现场制程状况是否在“管理”状态，即为管制图之基本根源。管制图是于1924年由美国品管大师休哈特博士所发明。而主要主义即是【一种以实际产品品质特性与依过去经验所研判之制程之能力的管制界 限比较，而以时间顺序用图形表示者】。2 基本特性：一般管制图纵轴均设定为产品的品质特性，而以制程变化的数据为分度；横轴则为检测制品之群体代码或编号或年月日等，以时间别或制造先后别，依顺序将点绘于图上。在管制图上有三条笔直的横线，中间的一条为中心线（Center Line，CL），一般以蓝色之实线绘制。左上方的一条称为管制上限（Upper Control Limit，UCL），在下方的称为管制下限（Lower Control Limit，LCL），对上、下管制界限之绘制，则一般均用红色之虚线表现之，以表示可接受之变异范围；至于实际产品品质特性之点连线条则大都以黑色实线表现绘制之。3 管制图原理：1）品质变异之形成原因一般在制造的过程中，无论是多么精密的设备，环境，其品质特性一定都会有变动，绝无法做完全一样的制品；而引起变动的原因可分为两种，一种为偶然（机遇）原因，一种为异常（非机遇）原因。2）管制图界限之构成：管制图是以常分配中之三个标准差为理论依据，中心线为平均值，上、下管制界限以平均数加减三个标准差（±3）之值，以判断制程中是否有问题发生，此即休哈特博士所创之法。4 管制图种类：1）依数据性质分类：A 计量值管制图：所谓计量值系指管制图之数据均属于由量具实际量测而得；如长度、重量、浓度等特性均为连续性者。常用的有：a 平均数与全距管制图（X()-R Chart）b 平均数与标准差管制图（X()-Chart）c 中位数与全距管制图（X()-R Chart）d 个别值与移动全距管制图（X-Rm Chart）e 最大值与最小值管制图（L-S Chart）B 计数值管制图：所谓计数值是指管制图之数据均属于单位计算数者而得；如不良数、缺点数等间断性数据均属之。常用的有：a 不良率管制图（P Chart）b 不良数管制图（Pn chart ，又称np chart或d chart）c 缺点数管制图（C chart）d 单位缺点数管制图（U chart）2）计数值与计量值管制图之应用比较计量值计数值优点1甚灵敏，容易调查真因。2可及时反应不良，使品质稳定。1所须数据可用简单方法获得。2对整体品质状况之了解较方便。缺点1抽样频度较高、费时麻烦。2数据须测定，且再计算，须有训练之人方可胜任。3无法寻得不良之真因。4及时性不足，易延误时机。5 管制图之绘制：介绍：计量值管制图（X-R）常用1）先行收集100个以上数据，依测定之先后顺序排列之。2）以25个数据为一组（一般采45个），分成约20-25组。3）将各组数据记入数据表栏位内。4）计算各组之平均值X。（取至测定值最小单位下一位数）5）计算各组之全距R。（最大值-最小值=R）6）计算总平均X。X=（X1 X2 X3 Xk）/k=Xi/k（k为组数）7）计算全距之平均R：R=（R1 R2 R3 Rk）/k=Ri/k8）计算管制界限X管制图：中心线（CL）=X管制上限（UCL）=X A2R管制下限（LCL）=X-A2RR管制图：中心线（CL）=R管制上限（UCL）=D4R管制下限（LCL）=D3RA2，D3，D4之值，随每组之样本数不同而有差异，但仍遵循三个标准差之原理，计算而得，今已被整理成常用系数表。9）绘制中心线及管制界限，并将各点点入图中。10）将各数据履历及特殊原因记入，以备查考、分析、判断。6 管制点之点绘制要领：1）各项工程名称、管制特性、测定单位、设备别、操作（测定）者、样本大小、材料别、环境变化等任何变更资料应清楚填入，以便资料之分析整理。2）计量值变更管制图（X-R，X-R等）其X管制图与R管制图的管制界限席宽度取法，一般原则以组之样本数（n）为参考，X管制图之单位分度约为R管制图之1/n倍。（纵轴管制界限宽度约20-30m/m；横轴各组间隔约2-5mm）3）中心线（CL）以实线记入，管制界限则记入虚线；各线上须依线别分别记入CL、UCL、LCL、等符号。4）CL、UCL、LCL之数值位数计算比测定值多两位数即可。（各组数据之平均计算数则取比测定值多一位数）5）点之绘制有·、×等，最好由厂内统一规定。6）变管制图，二个管制图之绘制间隔最少距20mm以上，可行的话最好距30mm左右。7 管制图之判读：1）管制状态之判断（制程于稳定状态）A 多数点子集中在中心线附近。B 少数点子落在管制界限附近。C 点子之分布与跳动呈随机状态，无规则可循。D 无点子超出管制界限以外。2）可否延长管制限界限做为后续制程管制用之研判基准：A 连续25点以上出现在管制界限线内时（机率为93.46%）。B 连续35点中，出现在管制界限外点子不超出1点时。C 连续100点中，出现在管制界限外点子不超出2点时。制程在满足上述条件时，虽可认为制程在管制状态而不予变动管制界限，但并非点子超出管制界限外亦可接受；这此超限之点子必有异常原因，故应追究调查原因并予以消除之。3）检定判读原则：A 应视每一个点子为一个分配，非单纯之点。B 点子之动向代表制程之变化；虽无异常之原因，各点子在界限内仍会有差异存在。C 异常之一般检定原则：8 管制图使用之注意事项：1）管制图使用前，现场作业应予标准化作业完成。2）管制图使用前，应先决定管制项目，包括品质特性之选择与取样数量之决定。3）管制界限千万不可用规格值代替。4）管制图种类之遴选应配合管制项目之决定时搭配之。5）抽样方法以能取得合理样组为原则。6）点子超出界限或有不正常之状态，必须利用各种措施研究改善或配合统计方法，把异常原因找出，同时加以消除。7）X-R管制图里组的大小（n），一般采n=4-5最适合。8）R管制图没下限，系因R值是由同组数据之最大值减最小值而得，因之LCL取负值没有意义。9）制程管制做得不好，管制图形同虚设，要使管制图发挥效用，应使产品制程能力中之Cp值（制程精密度）大于1以上散布图一、定义为了了解两种不同的数据之间的关系，而将此两种数据以有序成对数据的方式在查角坐标上点绘成图。二、作用用来测试变数之间存在的某种关系。所以它适用于科学实验和验证。三、做法：步骤一. 明确对像，确认调查目标.步骤二. 收集资料/数据（要因与特性；要因与要因；特性与特性）步骤三. 分别找出两组数据之间的最大值及最小值.步骤四. 绘纵轴和横轴，原因为 “X”，结果为 “Y”.步骤五. 将成对数据于图上打点，步骤六. 记入必要事项-标题-数据之测定日期、绘制日期、制造者-样本数-产品名、制程名特性要因图一、定义特性要因图又叫”鱼骨头”，也叫因果分析图，首先提出这个概念的是日本的品管权威人士石川馨博士，所以它也叫“石川图”。它是以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系的图.二、作用：特性要因图是一种追溯原因的方法，主要用于异常分析、成本分析、研究事物、现场或军事上。可以使用在一般管理及工作改善的各个阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而便于提供解决问题的方向。可全员参与，以便集中、统一整理。其用途可依目的分类：1改善分析用：以品质改善、提高效率、降低成本为目标。2管理用：发生抱怨、不良品或异常时，作为寻找原因，采取消除措施用。3制定标准用：为制定或修改作业方式、管理点、管理方法等的作业标准4品质管制导入及教育用：导入品质管制，全员参与讨论时，用特性要因图整理问题，作为新进人员的教育，工作说明时用。5特性要因图可以配合柏拉图、直方图、管制图连串起来活用。三、做法：1脑力激荡2找准主题并提出为什么（WHY）3评介（重要、次要、无关）4分类（4M）5绘制“鱼骨头”6、再补充要因四、要素分析做“鱼骨头”可以运用4M1W手法。何为4M1W呢？即：4M 1 W作业者-Member方法-Method 为什么- Why材料-Material机器-Machine制作特性要因图，最关键的是要抓住因果关系。抓重点、抓要因，要有中要因-分类的项目（结果），小要因-问题点（原因）。找原因要充分发挥大家的作用，运用脑力激荡。尽量无遗漏的调查原因，发现原因较少时，要检查是否有遗漏。找出原因后，要分清楚原因大小、重要程度、需要解决的先后顺序等。五、注意事项1、特性（即主题）以标明“什么”、“为什么”较容易激发联想。2、要实事求事。3、尽量多的收集意见4、对过去的资料多加利用。5、无因果关系，不需采用。6、对原因要深入分析。7、层别、主次地区分。8、要标明做图者姓名、部门、作成日期等。六、“鱼骨头”与柏拉图和系统图的关系。建立柏拉图须先以层别建立要求目的的统计表。建立柏拉图的目的主要是能从图表上掌握影响全局的重要少数项目，如果再利用特性要因图针对这些项目形成的原因进行探讨，并采取改善对策，问题就变得容易解决得多。所以结合使用，效果更好。系统图为梯形图，“鱼骨头”可解析成系统图。柏拉图一、定义：以项目别分类数据（如不良原因、不良状况、不良项目、不良发生位置等），而按其大小排列的图称为柏拉图。它是在1897年由意大利经济学家柏拉图（Vilfredo Pareto）提出。当时他在研究财富不均的现象，他在对意大利财富的分配调查中发现少数人掌握着大部分的财富，此种少数人控制大部分财富的现象也称作柏拉图法则。柏拉图能使需要了解的状况一目了然，便于分析，从而可以很直观的从图上看出“哪一项有问题”、“有哪些影响”等。从柏拉图上可以看出：最大的问题点问题大小、严重程度各项目对最终结果影响的份量可针对性的进行预测不良项目的内容变化二、可以整理为柏拉图的项目：1品质-不良品的发生整理、客户投诉的整理2时间-作业工时、设备故障和闲置率的数据整理3成本-辅料的另件单价、要素别单价，产品的成本统计4安全-安全事故件数分析，场所、职别的分类整理5营业-产品销售情况显示、销售网点及业务员积效等三、步骤：A、确定目标、收集数据1) 首先决定收集时间段、方法、分类。2) 原因是些什么项目？内容是些什么项目？3) 收集数据时要注意问题发生的频率。B、整理数据1）各项目数据依大小排列，并求其累积数。2）求出各项目数据的比例及累积比例。FQC外观不良状况数据整理C、绘柱状图表1）先依数据绘成柱状图表2）横轴为项目名称，纵轴为统计的数据3）依项目的数据大小从左向右排列借用层别图。由生产现场所收集到后数据，必须有效的加以分析、运用，才能成为人价值的数据。而将此数据加以分类、整理，并作成图表，充分的掌握问题点及重要原因，是时下不可缺的管理工具。而最为现场人员所使用于数据管理的图为柏拉图。定义：1）根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生后位置等不同区分标准而加以整理、分类，借以寻求占最大比率的原因状况或位置，按其大小顺序后排列，再加上累积值的图形。2）又因图后排列是依大小顺序，故又可称为排列图。3）柏拉图制作说明：A 决定数据的分类项目分类的方式有：a 结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别。b原因的分类包括材料别（厂商、成份等）。方式别（作业条件、程序、方法、环境等）、人（年龄、熟练度、经验等）、设备别（机械、工具等）。分类的项目必须合乎问题的症结，一般的分类先从结果分类上着手，以便洞悉问题之所在，然后再进行原因分析，分析出问题产生之原因，以便采取有效的对策。将此分析的结果，依其结果与原因分别绘制柏拉图。B 决定收集数据的期间，并按分类项目，在期间内收集数据。考虑发生问题的状况，从中选择恰当的期限（如一天、一周、一月、一季或一年为期间）来收集数据。C 依分类项目别，做数据整理，并作成统计表。a 各项目按出现数据大小顺序排列，其他项排在最后一项，并求其累积数。（其他项不可大于前三项，若大于时应再细分）。b求各项目数据所占比率累计数之影响度。c其他项排在最后，若太大时，须检讨是否其他重要要因需提出。不良率（%）=各项不良数÷总检查数*100影响度（%）=各项不良数÷总不良数×100D 记入图表纸并依数据大小排列画出柱状图。a 于图表用纸记入纵轴及横轴。纵轴左侧填不良数、不良率，或损失金额，纵轴右侧刻度表示累计影响度（比率）；在最上方刻100%，左方则依收集数据大小做适当刻度。横轴填分类项目名称，由左至右按照所占比率大小记入，其他项则记在最右边。b 横轴与纵轴应做适度比例，横轴不宜长于纵轴。E 绘累计曲线：a点上累计不良数（或累计不良率）。b 用折线连结。F 绘累计比率：a 纵轴右边绘折线终点为100%。b 将0100%间分成10等分，把%的分度记上（即累计影响度）。c 标出前三项（或四项）之累计影响度是否>80%或接近80%。J 记入必要的事项：a 标题（目的）。b 数据收集期间。c 数据合计（总检查、不良数、不良率等）。d 工程别。e 作成者（包括记录者，绘图者）。绘图注意事项：1）柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3：2。2）纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距离一致。3）次数少的项目太多时，可考虑将后几项归纳成其他项；其他项不应大于前几项，若大于时应再分析。有时，改变层别或分类的方法，亦可使分类的项目减少。通常，项目别包括其他项在内，以不要超过46项为原则。5）改善前后之比较时：a 改善后，横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。b 前后比较基准须一致，且刻度应相同，则更易于比较。制表QC工程表的目的是依据客户的各种需求来制造满足其需求产品的一种辅助工具。QC工程表之所以能达成这个目的，是因为它对设计及筛选提供了一种结构性的方法，同时对整个系统实施能增加附加价值的管制方法。QC工程表提供了整个系统，如何减少制程与产品变异的书面化的说明。QC工程表不是用来取代作业标准书的。QC工程表的方法被广泛地应用到各种的制程与技术上。QC工程表所扮演的是整体品质程序里的一个整合的部分。应该被当作活生生的文件来使用。在品质计划中的一个很重要的部分，就是QC工程表的制作。QC工程表是一份叙述如何管制各种零件与制程的系统书面说明。一份单一的QC工程表，如果是同一个制造厂商用同一个制程来进行生产，就可以应用到一群产品或产品家族上。必要时，各种图面可以附加在QC工程表上以作说明之用。为了让QC工程表发挥作用，各种制程监控的指示应明确第加以定义并持续的执行。事实上，QC工程表说明了，将整个制程包括进料、制程、出货以及定期性检验的各个阶段所需采取的措施，加以详细地说明，以确保制程所有各阶段的产出均在控制中。在正式量产中，QC工程表对需要进行管制的特性值，提供了制程进行各种监控及管制的方法说明。由于制程会不断地被更新及改善，所以QC工程表也随之不断地更新。QC工程表在整个产品寿命周期里，都应加以维持并被使用。在产品寿命周期中的初期，它主要的目的是将制程管制的初步方桉加以书面化与进行沟通之用。然后，它引导我们告诉我们在制造中如何进行制程的管制及确保产品品质。最后阶段，它仍是一份活生生的书面文件，反映出现行的管制方法以及所使用的量测系统。当量测方法及管制方法有所改善后，QC工程表也应随之更新。为了要让制程管制与改善能有效的进行，必须对制程要有基本的认识。QC工程表在品质规划中是一很重要的部分，QC工程表是一份叙述如何管制零件加工及产品组装过程中的系统书面说明。QC工程表，如果是同一个制造厂商用同一个制程来进行生产，就可以移用到同一产品系列上。实际上，QC工程表必须详细说明从进料、加工过程、组装及出货过程中，对会造成不符客户需求的特性，应用的监视及管制方法，以为实际参与的职工行事的依据。但是QC工程表不能替代作业人员操作依据的作业指导书，作业指导书还是必须详细依实际有效的操作程序书面化。凡产品的原型制作、样品试作及量产均须事先完成QC工程表的制作。2 资料来源1. 制造流程图(Process Flow Diagram)2 设计/制程失效模式分析(Design/Process FMEA)3 关键特性(Special Characteristics)4 相类似零件经验(Lessons Learned From Similar Parts)5 小组对制程知识(Team's Knowledge of the Process)6 设计审查(Design Reviews)7 最佳分析技巧(Optimization Methods,e.g. QFD,DOE etc.)7 最佳分析技巧(Optimization Methods,e.g. QFD,DOE etc.)3 管制产品或制程关键特性的方法A:消除真因：找到真正引起 CTQ=Y 变异的原因，将之消除或用防误法避免发生。Mistake-ProofingB:自动控制：对引起 CTQ=Y 变异的原因，以自动控制的方法监控，当其出现异常时给予处置或警告。Alarm SystemC:管制 INPUT(X):以 SPC 管制真正引起 CTQ=Y 变异的原因 X,当其出现异常时给予处置. 但要确认 Y=f(X) 的关系。D:管制 OUTPUT(Y):直接以 SPC管制 CTQ=Y 当其出现异常时给予处置发掘引起变异的原因。E:以SOP要求现场人员遵守规定。4 QC工程表制作步骤QC工程表制作步骤：识别管制时机：a. 原型设计(Prototype) b. 量试(Pre-launch) c. 量产(Production)赋予文件号码填入零件号、零件名称、厂别、客户填写制程资讯：a. 制程记号：操作、品质检验、数量检验、运搬、储存；b. 制程编号：作业顺序；c. 加工场所：作业所属车间；d. 制程名称：作业名称；e. 设备名称：作业使用设备；填写管制项目：a. 管制条件：管制项目的规格及标准；b. 品质特性：管制项目的名称；填写管制方法：a. 责任者：作业担当者；b. 检验方法：管制项目的检验使用仪器；c. 确认频率：多久取样一次，每次取样多少；c. 作业纪录：纪录使用表格；d. 分析方法：使用何种统计技术；填写异常处理方式：a. 异常报告对象：作业担当者在确认该管制项目有异常时，该向谁报告；b. 关连标准文件：根据什麽标准处理异常；c. 严重度等级：此管制项目异常时，对公司的影响程度，以FMEA的等级决定.X5X （二）介绍新七大手法：1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许多推行全面质量管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。主要运用于全面质量管理PDCA循环的P（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据资料，进行质量管理。常用的质量控制方法主要运用于生产过程质量的控制和预防，新的七种质量控制工具与其相互补充。1、箭线图法 (Arrow Diagram Method，ADM)箭线图法，又称矢线图法，是网络图在质量管理中的应用。箭线图法是制定某项质量工作的最佳日程计划和有效地进行进度管理的一种方法，效率高，特别是运用于工序繁多、复杂、衔接紧密的一次性生产项目上。2、关联图法 (Inter-relationship diagraph)关联图法，是指用一系列的箭线来表示影响某一质量问题的各种因素之间的因果关系的连线图。质量管理中运用关联图要达到以下几个目的。（1）制定TQC活动计划；（2） 制定QC小组活动计划；（3）制定质量管理方针；（4）制定生产过程的质量保证措施；（5）制定全过程质量保证措施。通常，在绘制关联图时，将问题与原因用“”框起，其中，要达到的目标和重点项目用“ ”圈起，箭头表示因果关系，箭头指向结果，其基本图形如下图所示。3、系统图 (Tree diagrams)系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图所示。系统法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理中，如质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的开展等。4、KJ法 (Affinity diagrams)KJ法是日本专家川喜田二郎创造的，KJ是他的名字打头的英文字母缩写。KJ法针对某一问题广泛收集资料，按照资料近似程度，内在联系进行分类整理，抓住事物的本质，找出结论性的解决办法。这种方法是开拓思路、集中集体智慧的好办法，尤其针对未来和未知的问题可以进行不受限制的预见、构思、对质量管理方针计划的制定、新产品新工艺的开发决策和质量保证都有积极的意义。5、矩阵图法 (Matrix diagrams)矩阵图法运用二维、三维多维矩阵表格，通过多元因素分析找出问题和造成问题的原因。矩阵图的基本形式如下图所示。二维矩阵图中，从造成问题的因素中找出对的因素形成R（R1，R2，R3）和L（L1，L2，L3）一列一行因素，在列Ri和行Li的交点上表示各因素的关联程度，从而找出解决问题的着眼点。矩阵图主要运用于寻找改进老产品的着眼点和研制新产品、开发市场的战略，以及寻找产品质量问题产生的原因、确立质量保证体系的关键环节等质量管理工作。6、矩阵数据分析法 (Matrix Data Analysis)当矩阵途中各对应因素之间的关系能够定量表示时，矩阵数据分析法是对矩阵图的数据进行整理和分析的一种方法。这种方法主要用于影响产品质量的多因素分析、复杂的质量评价。7、PDPC法(Process Decision Program Chart)PDPC法，又称过程决策程序图法，将运筹学中所运用的过程决策程序图应用于质量管理。PDPC法是指在制定达到目标的实施计划时，加以全面分析，对于事态进展中可以设想的各种结果的问题，设想和制定相应的处置方案和应变措施，确定其达到最佳结果的方法。 PDPC法可以在一种预计方案不可行或效率不高出现质量问题时采用第二、第三方案，确保最佳效果。PDPC法适用制定质量管理的实施计划以及预测系统可能发生的问题并预先制定措施控制质量管理的全过程。使用新QC七大工具的益处1. 迅速掌握重点-即时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。2. 学习重视企划-有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。3. 重视解决过程-重视问题解决的过程，不只是要求成果。4. 了解重点目标-拥有正确的方向，不会顾此失彼。5. 全员系统导向-强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。小组介绍是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。特点1 明显的自主性2 广泛的群众性  QC3 高度的民主性4 严密的科学性宗旨1 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性2 改进质量、降低消耗，提高经济效益3 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场作用1 有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质2 有利于预防质量问题和改进质量3 有利于实现全员参加管理4 有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神5 有利于改善和加强管理工作，提高管理水平6 有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才7 有利于提高顾客的满意程度。人员QC即英文QUALITY CONTROL的英文缩写，中文意义是品质控制，在ISO9000：2005对质量管理（Quality Planning）定义是：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”，对质量控制（Quality Control）的定义是：“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。组织为满足质量要求会设置质量控制的部门（Quality Control Department）和安排质量控制人员（Quality Control Personnel），质量控制职能由质量检验员（Quality Checker简称QC）和质量工程师(Quality Engineer简称QE)担任。实施QC的实施可以从以下的描述中考虑或补充：1工程设计/蓝图设计资料如何控制品管部门是否有最新资料品管部门是否有修改要求设计有无经品管单位核对有无检查标准与公差设计修改是否传达到相应职能部门有无蓝图及工程变更的管制2规格应用有无规格应用品管单位有无核对规格的适用性各执行单位是否具备规格相关的文件规格的修改是否有制度可遵守3作业方法操作人员是否有操作标准书标准书是否完整、适用样品与样板有无提供作业说明单有无说明安全要求4过程管制作业流程图有无确切现行作业厂家有无使用作业流程图检验记录是否与规定的频度相符有无机器操作说明书可用检验员是否依照规定的项目检验制品有无表示，防护，管制在制品能否识别