质量管理学 第二版 期末复习要点.doc

第一章产品：过程的结果，包括硬件、软件、服务和流程性材料。硬件(如发动机机械零件)和流程性材料(如润滑油)通常是有形产品，区别仅在量的特性，前者具有计数的特性，后者有连续的特性。硬件和流程性材料经常被称之为货物。服务通常是无形的并且是在供方和顾客接触面上至少需要完成一项活动的结果。服务的提供可涉及，例如：软件由信息组成，通常是无形产品并可以方法、论文或程序的形式存在。许多产品由不同类别的产品构成，服务、软件、硬件或流程性材料的区分取决于其主导成分。 质量：一组固有特性满足要求的程度。（最本质的是不断满足顾客的需求。）顾客：接受产品的组织或个人。企业的顾客应该包括生产经营活动的一切受益（害）者。第二章质量检验阶段：提出了“质量把关”，并建立了专门的质量管理职能。质量管理从操作者发展到检验员，对提高产品质量有很大的促进作用。不足：1）事后检验；2）全数检验； 3）破坏性检验（判断质量与保留产品之间发生矛盾）统计控制质量阶段：将许多科技进步的成果应用于质量管理实践，解决了工业化进步过程中质量管理遇到的瓶颈问题。从质量检验阶段发展到统计质量控制阶段，从“事后把关”变为预先控制，并很好地解决了全数检验和破坏性检验的问题。但由于过多地强调了统计方法的作用，忽视了其它方法和组织管理对质量的影响，使人们误认为质量管理就是统计方法，而且这种方法又高深莫测，让人们望而生畏，质量管理成了统计学家的事情，限制了统计方法的推广发展，也限制了质量管理的范畴。全面质量管理将系统思想很好地融入到质量管理之中，更好地将技术进步与现代管理有机地结合起来，并得到公共资源的支持。TQC强调了：质量管理仅靠检验和统计控制方法是不够的，解决质量问题的方法和手段是多种多样的，而且还必须有一整套的组织管理工作；质量职能是企业全体人员的责任，企业全体人员都应具有质量意识和承担质量责任；质量问题不限于产品的制造过程，解决质量问题也是如此，应该在整个产品质量产生、形成、实现的全过程中都实施质量管理；质量管理必须综合考虑质量、价格（经济性）、交货期和服务，而不能只考虑狭义的产品质量。TQC发展成为TQM（基于组织全员参与的一种质量管理形式）,使管理的概念更全面、更人性化、更具有竞争性。第三章质量管理是指组织为了使其产品质量满足不断更新的顾客质量要求而展开的策划、组织、计划、实施、检查、改进等管理活动的总和。在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。其实质是有效配置组织的资源更好地实现组织质量目标的过程。2000版ISO900族标准将质量管理体系定义：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。管理体系：指建立方针和目标并实现这些目标的体系，而体系则是指相互关联或相互作用的一组要素。质量策划，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。内容主要包括：产品策划、管理和作业策划、编制质量计划。质量管理体系要素：质量惯例、职责的分配、活动的顺序。质量控制，致力于满足质量要求。（实现策划的内容。）范围：全过程。手段：作业技术和活动。对象：影响质量的4M1E。质量保证，致力于提供质量要求会得到满足的信任（获得信任，让人相信能做得好、能满足质量的要求。）内部质量保证活动：目的是向企业最高管理者提供信任。外部质量保证：目的是向顾客或第三方提供信任。质量改进，致力于增强满足质量要求的能力。要求是多方面的，如有效性、效率或可追溯性等。通过改进过程来实现。致力于主动寻求改进机会，而不是等待问题暴露。效果评价依据三个方面：顾客满意度、过程效率和社会损失。质量成本=保证成本+损失成本。保证成本是为确保和保证满意的质量而发生的费用（预防+鉴定）。损失成本是由于没有达到质量要求所造成的损失（内部+外部）。特点：变动、机会、估计预防成本：为避免或减少不合格（如质量故障、不能满足质量要求或无效工作）而投入的费用。质量工作费、质量培训费、质量奖励费、产品评审费、工资及福利资金（相关专职人员的）。鉴定成本：为了评定是否存在不合格而投入的费用。（试验、检验、检查和评判的费用）检测试验费、工资及福利资金、办公费、检测设备折旧费。内部损失成本：出现的不合格在交货前被检出而构成的损失。（为消除不合格而重新提供服务、重新加工、返工、重新鉴定或报废等）废品损失、返修损失、停工损失、事故分析处理费、产品降级损失。外部损失成本：出现的不合格在交货后被检出而构成的损失（保修、退货、责任赔偿）。索赔费用、退货损失、保修费用、诉讼费、产品降价损失。企业质量管理的目的：找到最适宜的质量成本水平，并通达质量改进活动将质量成本控制在最适宜范围内。改进区适宜（控制）区过剩区现状工序缺乏控制、产品缺乏检验预防措施得为、工序控制严格检验工作效率低；标准过严对策加强体系建设；加强工序控制和检验把关；降低不良品损失。完善控制，开发新产品提高水平简化检验；降低鉴定成本；复用先进技术。质量成本管理的作用：揭示不合格，寻找质量改进的突破口；以货币形式为质量管理工作和企业领导创造共同语言。质量管理的任务：揭示质量管理体系运行中的不合格（无效）工作和不合格（有缺陷）产品，为企业质量改进活动和整体管理水平的提高指明方向。具体：（1）建立识别不合格的工具，包括设置质量成本的财务账户、原始凭证、记录和建立核算制度、报告形式等。（2）制定质量成本差异分析和趋势分析程序，寻找不合格的原因和影响因素。（3）支持管理决策，即有效地进行管理方案的综合评价，追求高效益、低成本、可操作的统一。质量成本的归集和核算是企业质量成本管理的核心工作。第六章1、以顾客为关注焦点：组织总是依存于他们的顾客。组织的发展都离不开顾客，因此，组织应理顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。（顾客是每一个组织存在的基础，因此组织应把顾客要求放在第一位；组织应调查研究顾客的需求和期望，并转化为质量要求，采取有效措施使其实现）具体工作：（1）通过全面而广泛的市场调查，了解顾客对产品性能的要求。（2）谋求在顾客和其他收益者的需求和期望之间达到平衡。（3）将顾客的需求和期望传达到整个企业。（4）测定顾客的满意度，并为提高顾客的满意度而努力。2、领导作用：组织的最高管理者应当确立组织统一的宗旨及方向，创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用，就营造一个良好的质量管理环境，按制定企业质量方针和目标。3、全员参与：各级人员是组织之本。只有他们充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。（全体员工是每一个组织的基础，组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，还有赖于全员的参与。）4、过程方法：将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。质量管理体系四大过程：管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进。5、管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。系统：相互关联或作用的一组要素；有效性：完成策划的活动并达到策划结果的程度；效率：达到的结果与使用的资源之间的关系。6、持续改进：持续改进总体业绩应是组织的一个永恒的目标。包括：了解现状、建立目标、寻找评价和实施解决方法、测量验证和分析结果、把更改纳入文件。改进是产品质量、过程及体系有效性和效率的提高。7、基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。以事实为依据、应用统计技术。8、与代言互利的关系：组织与代言是相互依存的，互利关系可增强双方创造价值的能力。双赢的概念、持续稳定的保证。组织建立质量管理体系的目的：（1）识别并满足其顾客和其他相关方的需求和期望，以获得竞争优势，并以有效和高效的方式实现；（2）实现、保持并改进组织的整体业绩和能力。八项质量管理原则的意义：质量管理实践经验的高度总结，质量管理最基本、最适用的一般性规律、质量管理的基本理念、质量管理标准的基础。八项质量管理原则的应用不仅可为组织带来直接利益、而且也对成本和风险的管理起着重要作用。组织使用资源并接受管理，从而将输入转为输出的活动可视为过程。为使组织能有效和高效地运作，组织必须识别并管理许多相关联的活动，这就是“过程方法”。应用要点：理解并满足要求、需要从增值方面考虑过程、获取过程业绩和有效性方面的结果、以目标测量为依据对过程进行持续改进。最高管理者怎样建立一个以顾客为中心的组织：（1）确定体系和过程，这些体系和过程要得到准确的理解以及有效和高效的管理和改进。（2）确保过程有效和高效地运行并受控，并确保具有用于确定组织良好业绩的测量方法，连续地收集并使用过程数据和信息。（3）引导组织进行持续改进，并使用适宜的方法评价过程改进。质量管理体系具体内容：1、识别质量管理体系所需的过程及其在组织中的应用。2、确保这些过程的顺序和相互作用。3、确定为确保这些过程有效运行和控制所需的准则与方法。4、确保可获得必要的资源和信息，以支持这些过程的有效运作和对这些过程的监控。5、测量、监控与分析这些过程。6、实施必要的措施，以实现对这些过程所策划的结果和对这些过程的持续改进。质量管理体系文件是指给出质量管理体系相关信息的任何文件。包括：（1）形成文件的质量方针和目标。（2）质量手册（规定组织质量管理体系的文件。内容：质量管理体系的范围，包括任何删减的细节与合理性；为质量管理体系编制的形成文件的程序或对其引用；质量管理体系过程的相互作用的表述）。（3）形成文件的程序（文件控制、记录控制、不合格品控制、内部审核、纠正措施、预防措施）。（4）组织为确保其过程有效策划、运行和控制所需的文件。（5）质量记录。 文件的价值：1、满足顾客要求和质量改进。2、提供适宜的培训。3、重复性和可追溯性。4、提供客观证据。5、评价质量管理体系的有效性和持续适宜性。 文件的形成本身不是目的，应是一项增值的活动。第七章为保证质量管理体系的有效运行，组织的最高管理者应关注：（1）加强组织内部在质量和质量管理体系方面的方向和价值观的沟通，促进组织中人员间的相互信任，营造鼓励员工参与和发展的环境；（2）确定能为组织带来增值的产品的实现过程，影响产品实现过程有效性和效率的支持过程，积极推动员工参与改进项目，寻求新方法、问题的解决办法以及开发新产品；（3）直接获得有关质量管理体系有效性和效率方面的反馈，并提供支持组织质量管理体系有效运行所必须的资源。管理承诺：最高管理者应承诺的是建立、实施并持续改进质量管理体系。最高管理者职责，为承诺提供证据：传达质量要求；制定方针；进行管理评审；确保质量目标制定和实现、资源的提供。质量方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。内容：与组织的宗旨相适应；对满足要求和持续改进质量管理体系有效性作出承诺；制定与评审质量目标的框架；在组织内部沟通与理解；评审其持续适宜性（通过管理评审等方式）。质量目标：组织在质量方面所追求的目的。建立必须考虑的内容：（1）组织以及所处市场的当前和未来的需求；（2）管理评审的相关结果；（3）现有产品和过程的性能；（4）相关方的满意程度；（5）自我评价结果；（6）水平对比，竞争对手的分析，改进机会；（7）达到目标所需的资源。管理者代表职责和权限：（1）确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持。（2）向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改进的需求。（3）确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识。（4）与质量管理体系有关事宜的外部联络。管理评审：1）最高管理者负责按策划的时间间隔进行。2）目的是确保QMS持续的适宜性、充分性和有效性。3）包括评价质量管理体系改进的机会和变更的需要，包括质量方针和质量目标。4）保持充分的管理评审的记录。总经理：1、批准和颁布本企业的质量手册，制定质量方针，对质量体系的建立、完善、实施全面负责；2、确定组织机构和各部门的职责，及时正确地进行质量决策；3、配备和调动工厂资源；4、任命管理者代表；主持管理评审；5、授权质量管理办公室负责组织、协调、计划、督促、检查全厂的质量管理工作。授权检验部门独立行使指令监督、检验职权，保证其不受任何部门和个人干预，正确行使鉴别、把关、报告职能。技术副经理：1、组织领导新产品开发、试制及新结构、新工艺的开发鉴定和推广工作；2、组织领导生产技术贮备工作，对为保证产品质量特性采用的加工设备、工艺手段和技术资料的质量负责。总工程师：1、协助总经理组织实现工厂质量方针和质量体系的实施；。2、制定本企业产品、科研与技术发展目标，组织领导企业科研工作，加强企业技术改造与技术质量负责；3、组织对重大技术质量问题及质量事故讨论分析会，并再几十元上作出结论，对个部门意见不统一的技术问题，做出仲裁性的决定。营销副经理：1、组织市场调查，以满足顾客的要求为目标，对合同的管理和实施负责；2、加强采购供应和物资的贮、运、发等环节的质量管理工作，千方百计地为生产过程及用户提供满意的原、辅材料及产品。生产副经理：1、对保证生产能力和质量保证能力提供生产国彻骨那的基本条件负责；2、组织车间贯彻执行生产过程中的质量管理制度与规范，严格“三按”生产和工艺纪律，控制人、机、料、法、环因素，确保产品质量符合技术要求和图纸规范；3、及时掌握生产过程的质量信息，分析质量动态，产量和质量有矛盾时，支持检验人员独立行使质量把关权。质量管理办公室：1、负责编制、组织、实施年度质量计划；2、协助管理者代表做好质量体系的建立，管理、实施和维持；3、协助总工程师组织召开对重大技术质量问题及质量事故讨论、处理、效果评价和定期对各部门质量责任制的监督；4、组织纠正和预防措施和有效性验证，负责质量管理文件和资料的发放、更改、控制及管理；5、负责惬意质量记录的控制和负责统计技术的应用及有效性评价；6、组织开展内部质量体系审核，对审核工作质量负责。生产计划：1、负责编制、组织实施年度生产计划大纲，季度和月度生产计划；2、负责对外协产品的分承包方的评价，对外协产品采购进度和质量负责，负责产品标识和可追溯性，搬运、贮存、包装、防护和交付等质量活动；3、收集、掌握、源于生产过程和顾客需求的各类质量信息，保证信息得到正确。及时、有效地传递和处理等。技术部门：1、参与产品合同评审，研制新产品，负责新工艺、新材料试验、验证；2、协助技术副经理组织质量策划及归口管理工作；3、负责设计产品图样、编制工艺文件、作业指导书、检验规范、产品包装规范、产品说明书、采购文件，并对其正确性和适用性负责；4、负责技术文件和资料控制及档案的管理；对产品生产工艺质量，持续地保证产品的符合性质量负责；5、参与合同评审的技术评审、分承包方评价，不合格品的评审处置和销售服务中的技术服务；6、配合有关部门对存在和潜在的重大不合格原因调查分析，协助制定纠正和预防措施。采购部门：1、负责原辅材料，外购件的采购，分承包方的评价；2、对原辅材料、外购件的搬运、贮存、防护和交付等质量活动；3、制定年度采购计划。销售部门：1、进行合同评审和销售服务；2、对产品的搬运、贮存、包装、防护和交付质量负责；3、收集、掌握源于销售和顾客处的各类质量信息，并保证质量信息正确、及时有效传递和处理；检验部门：1、负责全厂产品的检验和试验，对检验报告的准确性负责；2、负责检验和试验状态恐慌子，不合格品的鉴别、记录、隔离各分管范围内的不合格品的评审处置权；3、参与合同评审活动及分承包方的评价和销售服务活动；4、负责检验、测量和试验设备的控制，对自检计量器具的校准和维修质量负责；动力部门：1、负责全厂分设备管理、组织实施年度设备修理、保养计划；2、负责全厂的水、电、气的正常供应，可靠运行；（堆放有序，符合安全生产、文明生产规定；5、对生产产品的质量负责，保护好产品）人力资源：1、负责教育培训；2、组织宣传质量方针、目标；（标识，检验和试验状态标识。）生产车间：1、按企业生产计划编制自己的生产作业计划，对均衡生产和批次管理负责；2、严格执行过程控制，保证生产过程处于受控状态。3、收集、掌握生产过程中的有关质量信息、保证信息正确、及时、有效地传递和处理；4、正确使用和维护生产设备，检测设备，保证其适用性各精度符合要求，生产现场物资质量管理体系内部审核：组织在建立和运行质量管理体系后必须进行的一项管理活动。旨在保证组织质量管理体系的符合性和有效性。也称第一方审核，是指组织用于内部目的，由组织自己或以组织的名义进行的对其自身的质量管理体系的内审。目的是为了使组织的质量管理体系的运行能够符合组织策划的安排，能够符合顾客的要求，能够符合ISO9001标准的规定要求，能够实现组织所确定的目标。（1）首次会议（2）现场审核（3）确定和报告不符合项（4）审核小组内部会议（5）末次会议（6）内部审核报告内部审核的理由：确保组织质量管理体系符合国际标准的要求、满足内部管理的需要、接受外部质量审核前的准备、持续改进的需要。内部审核的准则：合同，以及顾客的要求和期望；组织的质量管理体系文件；ISO9001标准；法律法规的要求，社会的要求；特别划定的责任范围的规定。内部审核的原则 ：客观性、系统性、独立性、抽样、保密、采信、正面证实。内部审核的策划：组织最高管理者必须重视内部审核；管理者代表必须主持内部审核；确定内部审核的责任部门；组建内审员队伍；建立内部审核程序。内部审核程序：（1）审核频次（2）审核准备（3）实施审核（4）编写审核报告（5）审核后的改进（6）审核总结。（三个阶段：审核开始与准备、现场审核与审核报告、纠正措施的跟踪与证后监督）第十二章分层法（分类法）：把收集来的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因素的一种方法。质量数据分层的标志：操作者、机器设备、原材料、操作方法、不同的时间、不同的检验手段、废品的缺陷项目。排列图法（主次因素分析 Pareto）：由两个纵坐标、一个横坐标、几个直方块和一条拆线所构成。将因素分成A（80%以下）B（80%90%）C（90%100%）三类。横坐标表示影响产品质量的因素或项目，左纵坐标表示频数，右纵坐标表示频率，直方块表示某个因素影响大小，拆线表示影响因素大小的累积百分数，是由左到右逐渐上升的，帕累托曲线。制作排列图的步骤：（1）确定所要调查的问题和收集数据:选题；调查期间；必要性数据及其分类；数据收集方法。（2）设计一张数据记录表，将数据填入其中，并计算合计栏。（3）制作排列图用数据表，表中列有各项不合格数据，累计不合格数，各项不合格所占百分比以及累计百分比。（4）两根纵轴和一跟横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数）；右边纵轴，标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。横轴上将频数从大到小依次列出各项。 （5）在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表各不合格项频数大小。 （6）在每个直方柱右侧上方，标上累计值，描点，用实线连接，画累计频数折线（帕累托曲线）。排列图可以指出改进工作的重点，并以图形的方式形象地展示出来。适用于各行各业各个方面的改进活动。因果图（特性因素图/鱼刺图/石川图）：是整理和分析影响质量（结果）的各因素之间的一种工具。形象地表示了探讨问题的思维过程，通过有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因-结果”“手段-目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来。基本格式：由特性，原因，枝干三部分构成。首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明主要的直接原因。绘制因果分析图最一般的方法是“大枝展开法”，这种方法是从大枝到中枝、从中枝到小枝，按此次序提出各种要因。步骤：明确调查问题特性、由左向右画一宽箭头指向质量问题、分析造成质量问题的可能原因、在主要原因基础上分析第二三层原因、检查各个要因是否有错、标明各个要因的重要程度。调查表法（检查表或统计分析表）：是利用统计表来进行数据整理和粗略原因分析的方法。统计分析表是最为基本的质量原因分析方法，也是最为常用的方法。在实际工作中，经常把统计分析表和分层法结合起来使用，这样可以把可能影响质量的原因调查得更为清楚。需要注意的是，统计分析表必须针对具体的产品，设计出专用的调查表进行调查和分析。（1）缺陷位置调查表：若要对产品各个部位的缺陷情况进行调查，可将产品的草图或展开图画在调查表上，当某种缺陷发生时，可采用不同的符号或颜色在发生缺陷的部位上标出。若在草图上划分缺陷分布情况区域，可进行分层研究。（2）不良项目调查表：不合格品统计调查表用于调查产品质量发生了哪些不良情况及其各种不良情况的比率大小。（3）不良原因调查表：要弄清楚各种不良品发生的原因，就需要按设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。直方图：从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量工序质量的好坏。步骤：（1）收集数据 （2）求极差R=Xmax-Xmin （3）确定分组的组数K和组距h=R/K （4）确定各组界限（5）制作频数分布表（6）画直方图（7）在直方图的空白区域，记上有关的数据的资料。 散布图(相关图)：是通过分析研究两种因素的数据的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。用相关图法，可以应用相关系数、回归分析等进行定量的分析处理，确定各种因素对产品质量影响程度的大小。如果两个数据之间的相关度很大，那么可以通过对一个变量的控制来间接控制另外一个变量。相关图的分析，可以帮助我们肯定或者是否定关于两个变量之间可能关系的假设。第十三章SPD是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控与诊断，从而达到缩短诊断异常的时间，以便迅速采取纠正措施、减少损失、降低成本、保证质量的目的。控制图（管理图）是判断和预报生产过程中质量状况是否发生异常波动的一种有效方法。数据类型分布控制图名称代号中心线上下限计量正态分布均值-标准差均值-级差中位数-级差单值-移动级差计件二项分布不合格率不合格数计点泊松分布单位缺陷缺陷数均值控制图用于判断生产过程中的均值是否处于或保持在所要求的统计控制状态。标准差控制图用于判断生产过程的标准差是否处于或保持在所要求的统计控制状态。级差控制图判断生产过程的波动是否处于或保持在所要求的统计控制状态。单值控制图只有一个测量值，适用于单件加工时间较长的工序和在一较长抽样间隔内只能获得一个观察值的情形，或当生产过程质量均匀的场合，每次只需测量一个值时。不合格率控制图用于判断过程中的不合格率是否处于或保持在所要求的水平。不合格品数控制图用于控制对象为不合格产品个数Pn的场合（样品大小相同），不合格率太小不宜用。过程能力：指过程在一定时间，处于控制状态（稳定状态）下的实际加工能力。它是过程固有的能力，是过程保证质量的能力。可用过程质量特性值的波动范围来衡量。过程：也就是产品质量的生产过程。过程能力指数：表示过程能力满足过程质量标准要求程度的量值。