连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理精选文档.ppt

连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理管理本讲稿第一页，共二十九页内内 容容连锁门店的组织结构连锁门店的组织结构2.1连锁门店的人员配置连锁门店的人员配置2.2连锁门店经营绩效管理连锁门店经营绩效管理2.3本讲稿第二页，共二十九页2.1连锁门店的组织结构连锁门店的组织结构v2.1.1 连锁门店的组织结构连锁门店的组织结构v2.1.2 连锁门店各部门责权划分连锁门店各部门责权划分本讲稿第三页，共二十九页2.1.1 连锁门店的组织结构连锁门店的组织结构名 称涵 义直线制是一种最早的和最简单的组织形式。这种组织形式没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。适用小规模企业。职能制是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示。直线职能制它是把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想结合起来，在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。适用各类组织。事业部制是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。适用规模大、有不同市场面的多产品（服务）的现代大企业。矩阵制它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。适用变动性大组织或临时性工作项目。委员会组织是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。适用需要集体领导或专项职能的组织。本讲稿第四页，共二十九页直线职能制直线职能制本讲稿第五页，共二十九页事业部制事业部制本讲稿第六页，共二十九页本讲稿第七页，共二十九页综合连锁超市门店的组织结构综合连锁超市门店的组织结构 本讲稿第八页，共二十九页百货连锁门店的组织结构百货连锁门店的组织结构 本讲稿第九页，共二十九页2.1.2 连锁门店各部门责权划分连锁门店各部门责权划分店长办公室职责店长办公室职责 1）店长办公室职）店长办公室职责和权力责和权力店长办公室权力店长办公室权力 本讲稿第十页，共二十九页2.1.2 连锁门店各部门责权划分连锁门店各部门责权划分营运部职责营运部职责 2）营运部职责和）营运部职责和权力权力营运部权力营运部权力 本讲稿第十一页，共二十九页2.1.2 连锁门店各部门责权划分连锁门店各部门责权划分客服部职责客服部职责 3）客服部职责和）客服部职责和权力权力客服部权力客服部权力 本讲稿第十二页，共二十九页2.1.2 连锁门店各部门责权划分连锁门店各部门责权划分收银部职责收银部职责 4 4）收银部职责和）收银部职责和权力权力收银部权力收银部权力 本讲稿第十三页，共二十九页2.1.2 连锁门店各部门责权划分连锁门店各部门责权划分人力资源部职责人力资源部职责 5 5）人力资源部职）人力资源部职责和权力责和权力人力资源部权力人力资源部权力 本讲稿第十四页，共二十九页2.2连锁门店的人员配置连锁门店的人员配置v2.2.1 连锁门连锁门店基本店基本岗岗位位设设置置v2.2.2 连锁门店的人员配置连锁门店的人员配置本讲稿第十五页，共二十九页基本岗位基本岗位副店长副店长 店长店长 部门主管部门主管2.2.1 连锁门店基本岗位设置连锁门店基本岗位设置门店员工门店员工本讲稿第十六页，共二十九页培养人才是最大挑战培养人才是最大挑战v现在苏宁的内部管理面临两个挑战：一是组织问现在苏宁的内部管理面临两个挑战：一是组织问题，二是人才的问题。中国许多企业都处在高速题，二是人才的问题。中国许多企业都处在高速扩张之中，这是历史给我们的机遇，时代给了企扩张之中，这是历史给我们的机遇，时代给了企业一个营养极其丰富的环境，企业很容易长大。业一个营养极其丰富的环境，企业很容易长大。但在长大的过程之中，管理是不是能有效的适应但在长大的过程之中，管理是不是能有效的适应？v如何管理大企业是中国欠缺的课程。因为过去中如何管理大企业是中国欠缺的课程。因为过去中国没有真正意义上的大企业，规模很大的国有企国没有真正意义上的大企业，规模很大的国有企业很多情况下不是由企业家团队主导的，甚至不业很多情况下不是由企业家团队主导的，甚至不是企业的思考方式。是企业的思考方式。本讲稿第十七页，共二十九页培养人才是最大挑战培养人才是最大挑战v所以，大企业的发展始终没有解决扩张速度与有效控制，以及灵活性和效率的矛所以，大企业的发展始终没有解决扩张速度与有效控制，以及灵活性和效率的矛盾。如何找到其中的平衡点？如何从集权管理到专业化管理？如何形成有效制度盾。如何找到其中的平衡点？如何从集权管理到专业化管理？如何形成有效制度和科学的流程？如何解决效率问题？如何保持大企业各系统的基本平衡？如何从和科学的流程？如何解决效率问题？如何保持大企业各系统的基本平衡？如何从领导人个人意志到体系化管理？就单个人来讲，他的知识经验和能力如何与企业领导人个人意志到体系化管理？就单个人来讲，他的知识经验和能力如何与企业的发展相匹配和适应？这就需要现代大企业进行结构的再造，需要系统化的支持。的发展相匹配和适应？这就需要现代大企业进行结构的再造，需要系统化的支持。v你是大企业了，人家不会包容你了，但你的员工可能刚毕业，还没有什么经验，你是大企业了，人家不会包容你了，但你的员工可能刚毕业，还没有什么经验，这就需要培训和培养。如何快速培养使之成为适合企业定位的人才，这也是我们这就需要培训和培养。如何快速培养使之成为适合企业定位的人才，这也是我们面临的一个最大的挑战，而这不是一两个人和一小批人的问题。前几年苏宁每年面临的一个最大的挑战，而这不是一两个人和一小批人的问题。前几年苏宁每年都增加上万人，甚至是新来的人占到大多数。未来几年，我们还会大批引进人才，都增加上万人，甚至是新来的人占到大多数。未来几年，我们还会大批引进人才，培养人才依然是大的挑战。培养人才依然是大的挑战。v我们也可以像竞争对手一样引进成熟的人才但我们是体系化推进，虽然现在我们我们也可以像竞争对手一样引进成熟的人才但我们是体系化推进，虽然现在我们的人还没有达到最高水平的境界，但是会越来越好。的人还没有达到最高水平的境界，但是会越来越好。本讲稿第十八页，共二十九页v请你分析苏宁连锁门店需要哪些类型人才？学生讲坛本讲稿第十九页，共二十九页2.2.2 连锁门店的人员配置连锁门店的人员配置v1）门店人员配置方法）门店人员配置方法v门店人员配置的规模取决于顾客流量，以及门店门店人员配置的规模取决于顾客流量，以及门店为顾客提供的服务水平。为顾客提供的服务水平。v（1）从员工生产性指标来估算）从员工生产性指标来估算 v以连锁超市为例，员工生产性指标来估算人数的以连锁超市为例，员工生产性指标来估算人数的主要方法有两种：主要方法有两种：v 总员工数总目标销售额总员工数总目标销售额每人销售额每人销售额(1工工资提升率资提升率)v 总员工数目标销售总利益额总员工数目标销售总利益额每人目标销售每人目标销售总利益总利益本讲稿第二十页，共二十九页2.2.2 连锁门店的人员配置连锁门店的人员配置v（2）从各部门各职务分析工作量来推算）从各部门各职务分析工作量来推算 v确立各单位内必要的工作；确立各单位内必要的工作；将这些必要的工将这些必要的工作分配到组织内的成员；作分配到组织内的成员；根据分工结果设定职根据分工结果设定职务，并明确职务内容；务，并明确职务内容；通过工作量的测定、宽通过工作量的测定、宽裕时间的算定来设定各职务员工定额。例如，某裕时间的算定来设定各职务员工定额。例如，某门店，一天的客流量为门店，一天的客流量为1000人，购买商品的客人，购买商品的客户为户为30%，1名收银员名收银员1天可以接待天可以接待100名顾客，名顾客，那么该门店需要设置那么该门店需要设置3个收银员岗位。个收银员岗位。本讲稿第二十一页，共二十九页2.2.2 连锁门店的人员配置连锁门店的人员配置2 2）门店）门店人员选择人员选择素质素质要求要求内部内部招聘招聘企业培训外部外部招聘招聘招聘招聘标准标准本讲稿第二十二页，共二十九页2.3连锁门店的经营绩效管理连锁门店的经营绩效管理v2.3.1 连锁门店经营绩效标准要求连锁门店经营绩效标准要求v2.3.2 连锁门店经营绩效评价体系连锁门店经营绩效评价体系v2.3.3 连锁门店自我诊断评估方法连锁门店自我诊断评估方法 本讲稿第二十三页，共二十九页2.3.1 连锁门店经营绩效标准要求连锁门店经营绩效标准要求v1）具有挑战性而且可以达成）具有挑战性而且可以达成 v2）经过管理者及执行者双方同意）经过管理者及执行者双方同意 v3）具体而且可以评估衡量）具体而且可以评估衡量 v4）备有明确的期间限制）备有明确的期间限制 v5）可以调整）可以调整 v6）简单易懂才能便于计算）简单易懂才能便于计算 v7）有助于持续性改善）有助于持续性改善 本讲稿第二十四页，共二十九页2.3.2 连锁门店经营绩效评价连锁门店经营绩效评价评价体系构成简介顾客满意度顾客满意是顾客在消费了相应的产品之后感到满足的一种心理体验，顾客满意度指标是对满意程度进行界定的指数，顾客包括外部顾客和内部员工供应商满意度供应商满意度一般使用综合满意指数，反映的是各连锁企业在费用、信用、流程管理、营销等各方面的综合评价过程评价指总部对分店的经营过程的监督检查，包括对服务质量、商品质量及环境质量等的监督检查财务评价从财务的角度反映了分店的经营业绩，目前常用KPI即关键绩效指标进行评价本讲稿第二十五页，共二十九页2.3.2 连锁门店经营绩效评价连锁门店经营绩效评价外部顾客满意度指标主要内容商品主要是指商品的质量、价格和品种等方面服务主要是指接待服务、售后服务、环境设施和投诉处理等方面信誉企业的公共形象本讲稿第二十六页，共二十九页2.3.2 连锁门店经营绩效评价连锁门店经营绩效评价内部员工满意度指标主要内容生理主要是指薪资待遇、医疗保健、工作时间、福利保障和工作环境等方面安全主要是指就业保障、退休养老保障、健康保障、意外保险和劳动防护等方面社交上下级间沟通、团体活动、娱乐、教育训练和同事关系等方面尊重薪水等级、晋升机会、奖励、参与和企业形象认同感、自豪感等方面自我实现参与决策、工作挑战性和发挥个人特长等方面本讲稿第二十七页，共二十九页2.3.3 连锁门店自我诊断评估方法连锁门店自我诊断评估方法自我诊断自我诊断评估方法评估方法内部条内部条件诊断件诊断 外部条外部条件诊断件诊断经营效率经营效率诊断诊断 4、专业队伍、专业队伍门店顾客门店顾客诊断诊断 本讲稿第二十八页，共二十九页本章小结本章小结v连锁门店的组织结构设置是否科学、人员配置是否合理、各部门责权连锁门店的组织结构设置是否科学、人员配置是否合理、各部门责权划分是否清晰都影响着门店营运质量。连锁门店的组织结构由于门店划分是否清晰都影响着门店营运质量。连锁门店的组织结构由于门店的规模和业态不同，其组织结构也有所不同。根据连锁企业管理需要，的规模和业态不同，其组织结构也有所不同。根据连锁企业管理需要，门店一般设有店长（经理）、副店长（经理助理）、部门主管、收银门店一般设有店长（经理）、副店长（经理助理）、部门主管、收银员、营业员、理货员等岗位。员、营业员、理货员等岗位。v门店人员配置的规模取决于顾客流量，以及门店为顾客提供的门店人员配置的规模取决于顾客流量，以及门店为顾客提供的服务水平。做好营运绩效的评估与奖励，并且落实店铺自我评服务水平。做好营运绩效的评估与奖励，并且落实店铺自我评估，才能使连锁门店的营运效益提升至最高点。一般连锁门店估，才能使连锁门店的营运效益提升至最高点。一般连锁门店经营绩效的评价体系主要有顾客满意度、供应商满意度、过程经营绩效的评价体系主要有顾客满意度、供应商满意度、过程评价、财务评价等方面构成。连锁门店自我诊断评估方法内外评价、财务评价等方面构成。连锁门店自我诊断评估方法内外条件诊断、经营效率诊断和顾客诊断。条件诊断、经营效率诊断和顾客诊断。本讲稿第二十九页，共二十九页