现代国有商业银行网点绩效管理的探讨.doc

10现代国有商业银行网点绩效管理的探讨摘要 关键业绩指标管理是现在企业管理界比较流行的做法。国有商业银行网点的绩效管理应包括关键业绩指标管理和关键行为指标管理两部分，考核对象为网点的业务部和营销部。商业银行网点绩效指标的建立应配合商业银行总体的发展战略，采用头脑风暴法或鱼骨刺图法，全员讨论取得共识，确定3-5个关键业绩指标，10-15个关键行为指标，然后制订指标详细标准、权重、周期，建立评价、奖惩、改进等管理机制，推进网点绩效管理。商业银行网点的业务部门注重服务和风险控制，营销部负责市场拓展，因此，网点的绩效管理考核也应有所侧重，原则上对关键行为指标管理不得超过绩效管理权重的40%。由于国有商业银行网点绩效管理尚处在起步阶段，还存在不少问题，因此，需要我们在实践中不断探索、发展和完善，使国有商业银行网点的核心竞争力不断得到提高。关键词 关键业绩指标 关键行为指标 绩效管理体系Abstract Key performance Index Management is a very popular model among the Enterprise Administrations. Performance Management of state-owned commercial bank branches should be comprised of two parts: Key Performance Index Management and Key Action Index Management. The object should include sales Deparement and marketing department of each branch.The establishment of the commercial bank branch should in line with the overall development strategy of commercial bank, all the employees can reach consensus by brainstorming and fishbone diagramming. Set down 3-5 key Performance Indexes, and 10-15 Key Action Indexes,then formulate the specific criteira,weighted average,cycle, and establish some management mechanisms like assessment, rewards and punishment, and improvement to push branch's performance management.Commercial Banks' branch mainly focus on service and risk control, and marketing responsible for market development, so perfomance managerment of branch should also have some , in principle, the management for key action index should not exceed 40% of the weighted average of performance management. Since performance management for state-owned commercial bank branches is still underway, it still exists some probleom, so we need to keep on exploring, developing and improving in our practice to furture improve the core compete competency of state-owned commercial bank branches.Keyword Key Performance Indication Key Behavior Indication Performance Managements system目录引言- 4一、商业银行网点绩效考核的现状- 4二、现代企业绩效管理的概念- 4三、构建商业银行网点绩效管理体系- 5（一）界定职位工作职责- 5（二）设定绩效管理指标- 5（三）分配权重确定周期- 5（四）签订管理责任书- 5（五）绩效改进和价值评价- 6四、银行网点绩效管理指标的制定- 6 （一）业务部关键业绩指标- 6（二）营销部关键业绩指标- 7（三）网点人员的关键行为指标- 7五、网点绩效管理中应注意的几个问题- 9（一）业务量考核问题- 9（二）内部转移价格问题- 9（三）人员思想统一问题- 9（四）管理信息化要求- 10随着我国金融业对外开放步伐的加快，国有商业银行必然要与国际同业展开竞争。西方发达国家商业银行不仅体制非常灵活，资金势力比较雄厚，而且在资产负债管理、风险管理以及成本管理方面的标准化、定量化程度高，水平十分先进。传统的管理理论、管理理念、管理方法和管理手段已经难以与国际惯例接轨，因此，推行现代国有商业银行绩效管理，提高银行网点核心竞争力和盈利水平就具有十分重要的意义。下面，我们就现代商业银行网点在推行企业绩效管理方面做一些有益的探讨。一、商业银行网点绩效考核的现状我国的商业银行网点绩效考核长期以来一直都是实行工效挂钩政策，由于商业银行的经济效益是商业银行综合运用所拥有的各种资源所产生的最终经济效果，具有多样性、不可控性，网点人员的业务量的大小对网点效益的多少并没有太大的必然性联系。因此，这种政策在很多情况下并不能体现多劳多得的公平原则，严重影响了员工的积极性。同时，工效挂钩导致各个网点为了各自员工的利益，运用通存通兑的结算手段挖转本行其他网点的存款，同银行内部网点间的恶意竞争和内耗也很严重。一方面开源无方的网点很容易就会陷入一味追求以低成本换效益，限制了银行业务的发展；另一方面有些网点为完成个别业绩指标，不计成本恶性竞争，容易造成大量低效业务甚至无效业务的发生。 从网点绩效考核上看，商业银行长期倚重传统业务（存贷款业务）考核，导致银行网点效益对存款的依赖性普遍很大，在金融创新和产品多元化以满足市场需求方面长期发展不足。如今，在央行减小存差空间，社会信用又长期普遍缺失的情况下，商业银行如何利用网点绩效管理工具，发挥杠杆作用，引导网点在电子银行业务、金融衍生工具和提供差异化金融服务等新兴业务上加强宣传推广力度，促进提高中间业务收入比重，抢占市场空间，实现战略发展，越发显得重要。二、现代企业绩效管理的概念近年来，企业绩效管理在中国企业管理界和管理理论界大行其道。企业绩效管理是指对企业各部门和各级员工在一定时间、一定空间和一定职责权限范围内的工作业绩和工作行为所进行的全过程管理。一个完整的企业绩效管理应该包括关键业绩指标（Key Performance Indication）管理和关键行为指标（Key Behavior Indication）管理两个部分。关键业绩指标（以下简称：KPI）即，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键行为指标（以下简称：KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。三、构建商业银行网点绩效管理体系（一）界定职位工作职责根据部门间分工不同，部门内设岗位不同，行长、部门经理和员工分别签订相关部门的岗位责任状和员工岗位责任书，明确各部门、各岗位的相关权责、业务流程和所涉及的工作内容，最后是奖惩办法。（二）设定绩效管理指标根据SMART原则设定绩效管理指标。即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）。结合银行战略重点，部门共同讨论设定可以衡量的具有代表性的绩效指标，并根据工作内容与职责,设定工作目标，考核难以量化的工作领域，作为绩效指标的补充。在同一管理周期中，KBI的数量要远多于KPI的数量。KPI的数量一般以4至6项为宜，KBI的数量可以控制在15项以内。（三）分配权重确定周期根据各绩效指标及工作目标的重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重。但是，KBI在各部门和各级员工绩效管理中的权重最多不宜超过40%，以免喧宾夺主。考核周期原则上按年度确定绩效管理的大周期；按季度确定KBI管理的小周期，消除行为管理工作过于频繁或过于稀疏等弊端，使企业行为管理的可操作性得到最大限度的发挥；KPI管理周期则按月确认，则可以较好地促进年度目标按进度实现。（四）签订绩效管理责任书在绩效管理责任书应明确以下五项基本内容：指标完成的具体标准 ；指标执行的方法和步骤 ；指标执行所需的环境/资源；上下级在指标执行过程中的责任（包括激励、培训和外部支持责任） ；违约处理条例。绩效责任书须经被管理者的直接上级与被管理者本人双方签字认可并报人力资源部备案。（五）绩效改进和价值评价绩效管理考评的目的是为了绩效改进和价值评价。在KPI管理过程中，要充分利用现有的信息系统，如财务管理归集系统、业绩价值管理系统、个人营销系统等从各个维度按周采集和记录网点、部门、员工KPI执行信息。在KBI管理过程中，网点主管信息反馈记录、客户服务信息反馈记录、会计检查人员对工作行为抽查/检查记录、工作行为管理会议记录等。每一周期结束时，都要组织管理考评：被考评者自评、改进直接上级考评对改进效果复核或二次上级考评考评结果反馈考评结果应用价值评价（主要是绩效管理方案可行性和绩效管理实施的成本效果比的评估。四、银行网点绩效管理指标的制定商业银行网点绩效管理应服从商业银行战略目标的管理，从平衡积分卡原理出发，平衡计分卡讲求的是从财务、顾客、内部流程与人员学习四大方面，全面的、彻底的推行量化绩效考评。平衡积 分卡财务顾客内部流程人员学习网点战略目标1、 人均利润最大化；2、 利润增长最大化；3、 成本结构最优化；1、响应及时性；2、服务质量；3、顾客满意度；1、金融品牌；2、市场领先；3、技术创新；1、员工素质；2、员工成长；3、员工满意；这些年来，随着四大国有商业银行股份制改革和网点的扁平化改造，目前，商业银行网点基本的组织架构由业务部和营销部二部分组成。业务部相当于企业的生产部门，负责会计核算和结算服务；营销部相当于企业的销售部，负责金融市场拓展和产品营销。因此，网点的绩效管理主要也是针对这二个部门进行。由于网点的业务部门具体工作任务是负责柜面客户服务、会计结算操作和风险防范，网点作为“顾客驱动型”组织，强调更多的是服务工作，因而业务部柜员在配合网点发展战略上，相比而言，KBI的作用显得更大些。而营销部基于对客户经理业绩的考量，KPI的作用会显得更大些。（一） 业务部关键业绩指标1、 业务量化指标（1） 业务量/人/月：鼓励员工多劳多得。（2） 在全员平均业务量上（下）的人数：作为网点增减窗口的依据，鼓励网点减员增效或努力提高工作效率。（3） 业务差错率=差错笔数/每月业务量：防范和化解业务操作风险。（4） 内部转移价格收入/人：网点间通存通兑的内部转移价格收入，鼓励网点跨片区经营业务。（5） 优质客户推荐户数/人：鼓励柜员发现潜在或挖掘占20%的那部分优质高端客户。（6） 其他指标 2、新产品推广指标（1）借（贷）记卡发卡量/人：鼓励柜员扩大客户群，提高市场占有率。（2）电子（网上、电话、手机）银行营销户数/人：利用科技优势，降低柜面资源占用，节约成本，增加新兴业务在传统业务中的占比，提高中间业务收入。（3）自助设备业务笔数/人：鼓励网点人员分流柜面低效业务，增加设备使用率。（4）其他指标：其他需要柜面宣传推广的新业务指标。（二）营销部关键业绩指标1、业务量指标主要包括：资产业务增长率；负债业务增长率；票据业务增长率；外汇业务增长率；银行卡业务增长率；电子银行业务增长率等。对客户经理的考量应按月进行，分小组协同营销，根据各指标对网点利润贡献大小确定权重。2、开拓新客户的数量客户经理不光要对存量客户进行维护，还应主动出击，挖掘客户，通过小组间的分散、组合，部门间的协同配合，联合营销，扩大优质客户群。3、营销项目利润率通过该指标的考核，可以进行项目赢利性分析，防止客户经理为了个人经营业绩，盲目投入，不计成本营销，损害网点的整体利益。 4、其他指标。（三）网点人员关键行为指标商业银行是典型的服务文化型企业，综合竞争力的核心是服务，竞争的目的、手段、方法和技术无不是围绕服务来展开的。因此，商业银行网点人员关键行为的引导和考核就显得尤为重要，需要专门制定相关的服务规范标准进行对照奖惩。KBI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。通过自我评价、主管评价，客户评价，行风检查员，会计检查员监督评价工作行为，现场检查，非现场检查（检查录音监控），抽查，业务知识笔试，技能竞赛等多种形式进行评价。商业银行网点的KBI从内容上可划分为以下十大类：1、制度维护： 银行规章的遵守是防范风险的关键。KBI如：差错、违章现象发生频率，落实整改时效性等。2、服务礼仪：工作环境保洁和机具维护、工作规范和服务礼仪，主要工作行为与银行礼仪标准的对照情况。如：“三声”服务抽查不合格次数每季度不得超过三次，个人服务区保洁检查不合格次数每季度不得超过一次等3、服务精神：对内部客户和外部客户的服务行为表现；客户服务满意度评价，响应及时性和服务满意度。如：损害部门声誉的客户投诉次数每季度不得超过一次；与外部门异常冲突次数每季度不超过一次等。该指标需要对“损害声誉”和“异常冲突”的内涵进行准确界定。4、组织声誉/利益维护度：对网点和所在部门声誉/利益的维护情况，对客户无理投诉设立委屈奖，制订委屈标准对照进行考核奖励。被客户口头、表扬信、媒体表扬的奖励标准。5、培训率/培训合格率：指参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比，如：“下属培训合格率（季度） 不低于95%”。该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。6、团队工作秩序/规范维护度：对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况。7、协作/沟通：对内/外协作部门支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况。8、服从精神：服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现。9、合理化建议：被采纳客户产品需求建议，或经营上的开源节流建议等信息的提供。利于银行关注客户需求，及时推出或改进符合市场需求的金融产品。10、出勤率：各类工作的出勤人次与规定标准之比。上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。KBI管理的一项重要的基础工作就是建立符合自身具体情况的管理指标库，商业银行应根据不同网点在不同发展阶段、不同管理周期以及中心任务不同的情况下正确地选择使用。在评价上应注意绩效的持续改进并进行实行绩效管理的价值评估，这样有利于发现网点的绩效管理是否流于形式，取得的业绩管理成效是否与投入的实施成本相匹配。四、网点绩效管理中应注意的几个问题（一）业务量指标考核问题网点对业务量的考核会导致柜员出于利益考虑，不愿引导与分流客户到自助设备区，或向客户推荐电子银行等新兴结算手段。同时，在利益驱动下，柜员业务量的加大势必会导致客户服务质量的下降，影响到金融产品的营销与推广。试想，一个忙得连喝水的时间都没有的柜员如何有微笑服务的心情，如何有详细推广介绍金融产品的时间？因此，测算一个柜员一天的业务量到底应该多少才是合理的是目前业务量考核的一个难题。另外，不同岗位的业务类型难易程度不同，承担的风险系数不同，如何对后台业务人员的业务量进行一个较为合理的折算也是一个重要的问题。（二）内部转移价格问题 营销部的客户经理营销来的客户，后续的工作很多都是在业务部完成，增加了业务部的工作量，包括日常的结算成本、服务成本以及或有的加班成本，并承担了业务风险，业绩却是算客户经理的。而且，商业银行由于内控防范风险的需要，很多业务流程涉及多人多部门，每个环节的风险认定很难区分，部门职能在实际上存在交叉错位问题，如贷款的发放、票据的贴现、保函信用证的开立等。一个KPI指标的完成要靠多方的协作完成，因此如何在两个部门之间确定一个合理的内部转移价格也是一个问题。目前，通常的做法是将营销部20%30%的利润划归业务部门。（三）人员思想统一问题目前，由于对绩效考核目的认识以及沟通、宣讲不到位，大部分员工认为绩效考核就是惩罚，就是扣工资的一个手段。这种观念直接影响了绩效考核的开展，主管和员工就象老做着"审判"和"被审判"的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做，不少商业银行网点的绩效考核都是流于形式。企业绩效管理制度要在商业银行推行，首先是银行高层要对此要有正确地认识，其次要做的是通过高层、人力资源部的培训、宣讲、沟通来扭转员工的思想和观念，特别是作为制度执行中坚力量的网点主管，没有他们在思想和态度上的认可，没有在整个银行内部形成良好的氛围，制度推行成功的可能性微乎其微。（四）管理信息化要求商业银行的KPI和KBI作为绩效管理工具是一项企业策略行动，而且必须落实到最基层网点工作的量化数据，以技术面而言，没有全面性的信息系统支持，是没有机会成功的。目前，国内商业银行在实现系统电子化后，都积极进行信息化管理的探索。相距各自开发了业务量化考核系统、个人客户营销系统、财务管理系统、财务归集还原系统、业绩价值管理系统等诸多信息系统，使商业银行的绩效管理标准化、定量化、信息化。但是，绩效管理是一个系统的管理工程，现代企业绩效管理理论本身就在不断发展完善当中，企业在发展的不同阶段也会实行战略调整，从而引起关键业绩指标的调整变化。因此，在标准的制定上，定量的考量上，信息化的过程中，这些都需要我们进一步探讨和研究，需要我们投入大量的时间和精力，其成功需要一个比较长的过程，绝非一蹴而就的事情。所以，我们应该给绩效管理一个宽容的环境，以更加专注和积极的态度去维护它，实施它，发展它。只有这样，企业绩效管理才会真正成为帮助商业银行网点不断向前发展的助推器！参考文献1 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