战略成本管理中的价值链分析.doc

目 录一、战略成本管理的含义.2二、价值链分析的概念.2三、价值链分析是战略成本管理的方法之一.3（一）价值链分析是战略成本管理的有效方法3（二）价值链分析与战略成本管理的目标一致3 四、战略成本管理中价值链分析的内容.3 （一）行业价值链分析 .3 1、企业与供应商的联系.3 2、企业与顾客的联系.4 （二）竞争对手价值链分析 .4 五、战略成本管理中价值链分析的应用.6（一）价值链分析在战略成本管理中运用的内容.61、识别企业自身价值链并将其扩展为产业价值链.62、获取竞争优势.6 六、价值链分析给我国成本管理的启示.8 （一）我国企业现行成本管理存在的主要问题8 （二）基于价值链分析给我国成本管理的启示9战略成本管理中的价值链分析【摘要】：随着社会的发展，经济竞争越来越激烈，如何创造并保持竞争优势成为企业生存发展的首要问题，其最主要途径是在成本上取得优势。然而传统的成本管理存在一些弊端，其中最重要的一点是它只重视生产过程的耗费而忽略了生产过程以外的，妨碍了成本整体的有效控制以及在竞争中保持优势。而战略成本管理从战略角度全方面的分析成本，克服了传统成本管理弊端。价值链分析是战略成本管理中最重要的分析方法也是战略成本管理最重要的核心。本文立足于现有的研究成果之上通过对价值链的分析研究，简单介绍了其应用以及在我国该如何合理应用战略成本管理思想，减少管理弊端，提高企业竞争优势。【关键词】：战略成本管理，传统成本管理，价值链分析，竞争优势【正文】：一、战略成本管理的含义战略成本管理是成本管理与战略管理结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，其核心目标就是降低企业成本，提高企业的竞争力，使企业在激烈的竞争中能够立于不败之地。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于竞争优势的形成和核心竞争力的创造。二、价值链分析的概念价值链的概念是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔.波特教授在其1985出版的竞争优势一书提出。波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助产品生产的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链单元来表示。价值链的内容包括下列四方面：在供应过程中，企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程；在产品制造过程中，各环节、各单位创造价值的过程；在产品销售过程中，企业与顾客的链式关系中创造价值的过程；在市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程。随着对价值链方法的不断深入的研究与探讨，人们对价值链的认识和定义如下：首先，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；其次，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如“与顾客的关系”这项价值链中的活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形的价值；第三，价值链不仅包括企业的内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部的活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的联系等。三、价值链分析是战略成本管理的方法之一（一）价值链分析是战略成本管理的有效方法为什么说价值链分析是企业战略成本管理的必要方法呢？是因为我觉得任何一个企业都可以基于成本领先优势、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。而竞争优势从根本上取决于如何管理相对于竞争对手的价值创造作业1。（二）价值链分析与战略成本管理的目标一致战略成本管理的目标就是通过成本信息的收集与分析，为企业战略决策服务，帮助企业形成竞争优势和创造成本持续降低的环境。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，哪些价值活动或成本优势起着重要作用。价值链分析可以帮助我们确认企业的价值活动有哪些，价值活动成本处于什么样的分布状态，并将企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而优化价值链，其目的也是促进企业发展，使企业保持竞争优势。四、战略成本管理中价值链分析的内容（一）行业价值链分析行业价值链是将企业作为一个整体考虑，它是从最初原材料投入到最终用户产品之间形成的所有价值性成本在转移环节所构成的一条连锁链条。企业的价值转移和增值过程可以向前延伸至供应商、向后延伸至顾客环节，甚至延伸到供应商的供应商，顾客的顾客等一系列环节。1企业与供应商的联系供应商的活动方式如何直接影响着企业活动的成本或效益。供应商生产着企业用于其价值链中的一种产品或服务，对企业起着重要的作用。可以通过改善与供应商的关系，优化价值链。要想方设法使供应商提高其销售产品的质量，降低所销售产品的价格，改变销售行为，以降低本企业的采购成本。而在产品设计阶段，企业间战略成本管理主要是指企业产品设计小组和供应商之间的相互合作。这种相互合作的目的是寻求降低成本的方法。企业可以和供应商进行产品联合设计，以努力降低零部件的设计成本和制造成本。而在供应商零部件制造阶段，企业可以通过技术支持等多种方法参与供应商在这一阶段的成本管理。这有利于降低企业的零部件采购成本，进而降低企业产品的制造成本。例如日本丰田汽车公司同它的零部件供应商之间形成了战略联盟关系。丰田公司积极参与供应商得零件加工质量提高计划，无偿地为供应商培训员工，协助供应商建立全面质量管理体系。此外，丰田公司对供应商产品质量的提高给与奖励。通过这种战略联盟合作，使丰田公司的零部件成本降低、产品质量提高。2企业与顾客的联系客户也有其价值链。企业的产品代表了买方价值链的外购投入，企业应及时对影响买方的所有方法，以及买方价值链中的可能变化会对企业所起的作用有所了解。可以说，一个企业的竞争力归根结底是通过对顾客价值链施加影响并在为顾客创造价值的过程中形成的。海尔公司是一个典范。该公司高度关注顾客的需求，并对其变化迅速做出反应。海尔公司管理的理念，抛掉了传统观念企业目标与顾客目标被盗而驰。企业和顾客应当共享所创的价值，不应是“一方收益，一方受损”，而应是一种双方都受益的“双赢”或者“多赢”的关系。行业价值链分析的步骤：确定和分解行业价值链；分摊成本、资产和利润；确定资产回报率和利润率；在考虑非财产信息的基础上做出决策。（二）竞争对手价值链分析一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。对竞争对手分析的目的，是要找出与竞争对手的产品成本的相对差异，结合产品的相对销售价格与客户的价值，制定企业自己的市场竞争战略。通过竞争对手价值链分析明确自己企业的成本优势在哪里，竞争对手的优势在哪里，这种优势和劣势的根源是什么。是源自于企业与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列的原因，然后消除劣势 、保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的战略。下面我们来研究分析企业竞争环境,如下图所示: 企业竞争环境示意图来源: 张粟，马良渝，文静林构建以价值链为基础的企业成本管理框架会计之友J，2004（3）：38) 如图所示，表示供应商对处于同一层次的竞争对手的影响。表示供应商对企业的影响。供应商对企业和竞争对手成本管理的影响在于其对采购成本的影响，这取决于市场的竞争引起的供求变化。表示竞争对手对企业的影响，竞争对手对企业成本管理的影响在于其是否能提供比本企业更具竞争优势的产品，如果竞争对手提供的同类产品成本低于本企业，或推出质量和性能优于本企业的新产品，都会对企业造成重要的影响，企业可能会发现，由于竞争对手更具竞争优势的产品推出，企业对目前产品的成本控制措施已经没有意义了。表示经销商或最终顾客对竞争对手的影响。表示经销商或最终顾客对企业的影响。经销商或最终顾客对企业和竞争对手的影响在于决定企业产品的最终定价，产品价格又对企业的成本控制提出了要求。在实际分析中，竞争对手的价值链确定比较困难，因为企业不可能有它的直接信息，通常可以从以下的几个渠道获得：从企业对外公开的数据或通过与买方、供应商和其他人面谈；对那些无法估测出来的价值活动的成本，可采用将自己和竞争对手进行比较的方法；企业通过同时考察若干个竞争对手，用一个竞争对手所披露出来的信息和其它竞争者所披露的信息进行交叉核对，从而可以提高对竞争对手成本估测的精度。事实上，竞争对手价值链的确定常常是一个反复进行的过程。五、战略成本管理中价值链分析的应用（一）价值链分析在战略成本管理中运用的内容在战略成本管理中如何运用价值链分析这个有效的工具呢？这就要求企业站在战略角度进行思考并做出合理应用，要做到以下几点：1、识别企业自身价值链并将其扩展为产业价值链。（1）识别企业自身价值链。识别企业自身价值链的主要内容是划分企业的主要价值活动。通常企业在全部经营过程中会涉及大大小小数量很多的经营活动，这些活动涉及企业经营管理的方方面面。在识别企业价值链的过程中，不能将企业的各项价值活动划分得过细。当然，也不能过于笼统地划分，否则就难以从中发现竞争优势的来源。（2）将企业自身价值链扩展为产业价值链。在对企业自身价值链做出识别后，接下来应根据企业经营的具体情况，再将企业自身价值链进行适当的延伸，将其扩展成产业价值链。对企业自身价值链向产业价值链扩展，可通过分析其主要供应商、客户，以及“供应商的供应商”和“客户的客户”的价值链识别入手。2、获取竞争优势。所谓竞争优势，简单理解就是一种特殊的能力，这种能力能够创造更大的价值。按照价值链理论，企业应如何从其价值活动的链条中寻找自己的竞争优势呢？如何才能发展其长期的竞争优势呢？这就要求企业要通过多样化的相关渠道来掌握丰富的全面的信息，在全面了解企业内外部环境和条件的现状及其可能发生变化的基础上，制定灵活多样的策略，以阻止竞争对手的进入，这样才能巩固本企业已取得的优势竞争地位。更重要的是企业应相应地采取有效的进攻策略，尽可能地从竞争对手中夺取更为广阔的市场，不断改善并提高本企业的价值链和相应的竞争地位，从而为企业持续发展长期的竞争优势创造条件。3、利用价值链分析来实现企业增值。价值链分析理论的核心是，在一个企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动。只有这些关键性的价值活动最大化，企业整体价值的最大化才有实现的可能。（二）价值链分析在战略成本管理中的应用实例通过实施战略成本管理，增强企业核心竞争力，这是我国企业保持竞争优势、继续发展壮大的根本出路之一。下面以笔者所在公司为例，来说明其如何通过实施战略成本管理来增强企业的核心竞争力，此外对一些企业应用战略成本管理失败的原因进行分析。芜湖科诚机械制造有限公司（以下简称科诚机械）生产型号为PH5538的烤炉，每年需用不锈钢烤网只，以前一直是自己生产，每个不锈钢烤网单位变动成本0.8元，固定成本元。现有甲厂商愿意提供不锈钢烤网产品，每只2.1元，保证每年供应全部数量并保证质量，如果科诚机械采用外购不锈钢烤网的话，原来的固定资产可以生产不锈钢烤炉腿20000个，每个不锈钢烤炉腿单位售价5元，制造不锈钢烤炉腿的成本资料如下： 表1 不锈钢烤炉腿成本直接材料50000元直接人工6000元变动制造费用5000元固定成本15000元作为决策者，在这个竞争激烈的市场环境中该如何决策才能使企业成本降低并保持企业的竞争优势呢？这就需要我们全面考虑企业的内外部环境对成本的影响。首先，我们运用战略成本管理思想对此案例进行如下分析：科诚机械如果自己制造，其自制的总成本应是：自制总成本变动成本固定成本单位变动成本×数量固定成本 0.8×（元）如果外购，其总成本为：外购的成本2.1×（元）而原来的固定资产可以生产不锈钢烤炉腿的收入20000×5（元）生产不锈钢烤炉腿的成本50000600050001500076000（元）所以，生产不锈钢烤炉腿可以获利7600024000（元）因此，外购最终消耗的成本24000（元）外购和自制相比，差异成本9000（元）经以上分析和比较，科诚机械选择了后一方案，即请甲厂商直接加工该不锈钢烤炉腿。合作结束科诚机械烤炉降低成本9000元，而甲厂商也获得了赢利，达到了双赢。这样科诚机械通过寻找外部价值链上的伙伴，使自己的成本降低，使企业在竞争中有了成本优势，从而保持了企业的优势，达到了赢利。科诚机械运用战略成本管理思想，用价值链分析方法最终实现了企业的增值，这与传统的战略管理决策不同，因为传统战略管理重点在于市场需求、生产销售等总体方面，更多的关心经营业绩和最后效果，而对经营效果产生的原因揭示不够。战略成本管理价值链管理有助于消除不增值环节，有效控制了成本，最终提高经营效果，使战略目标不至于落为空谈。六、价值链分析给我国成本管理的启示（一）我国企业现行成本管理存在的主要问题成本问题一直是束缚我国企业尤其是国有企业发展的瓶颈。结合我国实际，运用国外先进的战略成本管理原理和作业成本法，提高国有企业的竞争力，已是当前迫在眉睫的任务2。而我国企业现行成本管理模式存在的主要问题可以简要概括如下：（1）成本管理采用了“增加价值”3这一观念，而不是竞争优势观念。它只通过关注企业内部价值链的分析来确定企业成本耗费的合理性。其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在了产品制造环节。忽视与上下游企业间的联系，进而影响本企业产品的市场竞争力。（2）只注重对生产成本进行控制，而忽略了对产品的研究开发成本、供应成本和生产后销售成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。（3）系统协调性差，存在着部门主义障碍。多年来，我国许多企业已经形成了以部门为单位进行核算和激励的机制，制造企业内部各部门片面追求本部门利益，以致使企业的物流、信息流经常被扭曲、变形，从而弱化了企业的整体优势。（4）不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。在多数行业里，企业是不会和竞争对手提供完全一样的产品和服务的，这就是差异性。脱离市场抓成本，在成本消减过程中失去了一批忠诚的顾客，失去了市场。滞销或无销路的产品，成本再低也是一种浪费。（5）在我国，特别是国有企业只重视短期管理，轻视了长期管理。它目光短浅，只顾眼前，对较短时期生产经营过程中发生耗费的管理比较重视，而对较长时期的成本水平和发展趋势则不够重视，缺少长期成本管理机制。（二）基于价值链分析来提高我国企业的竞争优势价值链是由相互依赖的、互相关联的活动所构成的一个体系，描述的是增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动。所谓价值链分析主要是分析从原材料供应商起到最终产品消费者止，其间一系列相关作业的整合，是从战略层面上分析如何控制成本。国际上先进的战略成本管理思想给我们这样的启迪：企业为取得竞争优势，应从价值链的角度，站在战略的高度来建立战略成本管理体系4。而如何基于价值链分析来提高我国企业的竞争优势呢？我们可以从以下几方面加以考虑：（1）按照价值链理论，企业的成本管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，我国企业应注重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而得出降低成本的新途径。（3）通过信息系统的应用，有效地优化顾客价值链。鉴于以信息（知识）作为关键成分的产品或服务变得越来越有价值，有顾客参与创造的知识和意见就变成了企业和顾客所共有的资产。（3）一定要考虑竞争对手的成本情况。一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链和竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种情况的出现。【结论】：价值链的分析方法给企业的战略成本管理提供了一种新的研究思路。通过对价值链的综合分析，使企业能够针对具体产品或服务，全面了解企业的成本状况和相应的竞争优势，并在这种基础上进行决策。通过价值链的不断整合又可以形成新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。对成本管理影响的因素很多，但是本文只从价值链角度加以分析说明，研究带有片面性。只有从多角度加以综合研究才能从根本上彻底解决我国成本管理中的问题。【参考文献】：1华明，徐波.战略成本管理中的价值链分析.科技创业J，2004(8)：18 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