XXX酒切入东莞白酒市场整合营销实操方案.doc

中小型白酒企业广告投放四大失误2009/8/20/08:39 来源：销售与市场    【慧聪食品工业网】    白酒企业进行广告投放的目的是为了将品牌进行升空，通过各种媒体的信息传播，达到提高知名度、增加形象度，在消费群体心理形成一种预期的消费欲望，进一步提高产品的整体市场消费价值。但是现实的广告投放，由于受广告信息传播量及传播效率等因素的影响，企业往往很难把握整个投放过程中的“量度”问题，做到放有量、收有果的广告投放效果，造成企业广告资源的大量浪费，或者是企业广告投入不能很好的满足企业市场运作需求的现状。特别是处于整体竞争力相对劣势的中、小型白酒企业，在把广告资金捏出汗水之后，进行所谓的理性广告投放，但也往往是“事与愿违”，预行则后退。     在历史的惨痛教训（鲁酒标王事件）影响下，中、小型白酒企业如何进行广告投放？怎样在有限的资金基础上，充分满足市场所需？已经成为许多企业主的一大心病。本文通过对企业进行广告投放的案例分析和中、小型白酒企业广告策略的建议阐述，希望能够为广大中、小型白酒企业提供一定的借鉴意义。     案一：皇帝的金装     山东一县级酒厂，在已经基本控制了本县中低白酒市场的基础上，为了扩大其县外市场的品牌影响，提高招商可信度，选择本省一级卫视频道，进行了一次长时间、短频次（每天一次）的广告投放，整体费用20余万元（一年）。电视广告时间选在早7点，并且结合报刊媒体的广告宣传（报刊广告为报花形式）。空中（电视）+地面（报刊）的整体配合，而且都选择在一级媒体，相比其一个县级品牌来说，似乎应该有很大的市场反馈效果。但是，事实总是比预期相差甚远，在给企业带来的是几十咨询电话后，广告就陈迹在茫茫的市场中，招商没有取得实际的效果。在一次偶然机会同这个酒厂的总经理交谈时，谈到广告投放问题，其仍然信心百倍的向笔者介绍，这样的广告是做给经销商看的（此君县外市场共有2个经销商），并正言，“我的品牌在省级卫视投放说明我的实力，证明我对经销商的支持”，殊不知上世纪90年代中期的同省兄弟，在央视一诺千金的霸气风度，也没有成就什么辉煌业绩。     案后心得：“小打小闹”不适合在“大雅之堂”一展雄姿。广告对于品牌而言是一件衣服，但是假如衣服不太合体的话，也就只能取得“皇帝的金装”的市场效果。     案二：聚焦才能盛产     四川某企业巨头品牌，2002年10月为了配合新品上市，在区域市场形成强大的品牌压力，大举进行一次区域媒体整体投放的过程，电视、车体、路牌，投入不可谓不大（整体市级市场投入约150万元），频次不可谓不高，但是市场上却是雷声大，雨点小，收效甚微（整体年度销售100万元），最终这个市场不了了之，在白酒销售旺季之后，就有被其他品牌的广告所代替。     案评：品牌升空而没有品牌落地针对实施策略的支持，“高坠”风险将会把企业摔得很惨！爬的越高，摔的越痛。企业资源的投入只有聚焦了才能产生价值，个人英雄主义已经成为市场的过去。     案三：广告不是价格手段     某一区域品牌，在招商过程以高额返利政策为诱，吸引经销商加入其战略“联盟”并且将全部广告费用和投放计划下放给经销商。经销商首批打款的广告费和返利费用使企业处于盈亏平衡或者略亏的状态。但是市场在招商的启动后就陷入了后续支持力量不足的寂静阶段，产品只是简单的从厂家仓库转移到了经销商仓库，广告费非但没有启动市场的效果，反而成为低价冲货，市场混乱的致命原因。     案后心得：广告效果目标是一种非平地市场策略所能达到的。假如把广告费用做价格之争的一种手段，那么企业广告投入的产出销率将大大折扣。     案四：广告不单是急功近利的经营手段     四川某一中型酒厂，在靠大量产品广告投放无明显消费市场启动效果时，找了一知名广告公司设计了一个“喝酒有害健康”的公益广告，企业想用一种反向的情感诉求手段，增强品牌的信誉度，增加品牌含金量，于是，在电视媒体上大举进行投放，但是，一个月后，由于企业后续支持力量的不足，而且企业主也没有看到实际的市场反映，这一公益广告就半路夭折。     案后心得：品牌的诉求是一个连续性的积累增值过程，短期的广告不会产生品牌的“变革性增值”，企业必须存有“融点滴成就辉煌”的心态，才能成就成功的或者伟大的品牌。广告不单是一种急功近利的经营手段，而且还应该是一种细水长流式的投入存储。破解白酒业777品牌群成长密码2000年至今的7年间； 安徽、山东、江苏、湖北、河北、陕西、北京等7个省市； 口子窖、高炉家、皖酒、迎驾、种子酒、古井贡；洋河、双沟、今世缘；衡水老白干；牛栏山；西凤酒；稻花香、白云边、枝江；15个区域二线强势品牌均不约而同达到或超过7亿元的规模；泰山特曲、宋河也已接近7亿元大关 我们将它们称为777品牌群。 这个二线品牌群体共同的快速成长，是偶然还是必然？ 他们的共同成长有哪些必然因素？哪些是白酒企业可以遵循的发展规律？ 第一，单品突破 通过对比研究，我们发现这16个品牌成长中，单品的突破成为首要的关键因素。 提起口子窖我们首先想到的是什么？五年铁盒陶瓶口子窖这一支单品。口子窖从1999年开始在省内市场发力，大胆推出了终端价位108元的五年铁盒，在外脑公司的协助下，通过导入“酒店盘中盘”操作系统，迅速占据了省内中高档白酒市场。以此为契机，口子酒业开始在郑州、西安、南京等周边省会城市市场攻城略地，最终引发了大规模的酒店终端争夺战，并以盘中盘模式扬名业界，使得其他白酒企业纷纷效仿，二线品牌以渠道为成长核心的阵地战愈演愈烈。 截止今天，我们看到口子的央视投放的广告片上，表现的产品仍为铁盒陶瓶产品。这就是中高档单品突破的魅力。 提起西凤酒，我们会想到什么？六年和十五年西凤酒。这两款由好猫公司运作的产品成了西凤酒成就陕西王的利器。五年来，西凤酒借助好猫公司的成功运作，在省内市场以中高档产品牢牢把握了当地政商务用酒的主流选择。成为不多见的由外部品牌运营商带动企业主导产品成长的经典案例。 提起衡水老白干我们想到的是什么？67度老白干这一支主导产品。借助67度多年沉淀下来的重视消费群，借助不断更换的外脑咨询公司的力量（杰信、采纳、思卓、盛初、和君创业），衡水长袖善舞，在省内市场成长，成了名副其实的河北王。 经过对这些企业主导产品资料的收集，我们发现，区域白酒企业迅速在单品上取得突破有以下几个典型的共性特征： 一是在中高价位首先突破，价格段集中在88元、108元和128元三个点位。 我们知道，在区域市场上，大量当地的区域品牌原来一直集中在中低价格段，中高价位一般被全兴、泸州等老名酒把握。但随着经济发展水平和消费者收入的不断提高，各地政商务用酒对地产品牌的需求的不断放大。因此在中高价位上突破首先可以凭借地域的亲近性和便利性，在家门口得到政府的大力支持并成为政务接待消费首选。同时也能有效提升自身的品牌形象，提高企业盈利能力，并能由此带动其他价位产品的上量。 由于中高档产品处在白酒消费的中间段，它的成功既能积蓄势能，为进一步推出200元以上的高档产品打好基础；又能完善和丰富企业产品线，弥补中高价位产品的不足；还能往下拉动40元以下中低产品的扩张，最终在当地市场形成全价位、全渠道覆盖的垄断格局。 二是主导产品成为企业销量和利润贡献最大的单品。 在这15个品牌中，我们发现中高产品基本上都是企业销售收入贡献最大单品，有的可以达到40，其他大多都集中在2040之间。如洋河在2006年14个亿的销售收入中，蓝色经典就贡献了6.7亿元，几乎达到50。而西凤酒在今年上半年，仅六年和十五年两款产品就分别贡献了143万箱和40多万箱的销量。 三是主导产品的渠道突破集中于酒店餐饮，并以此拉动名烟名酒分销渠道和团购渠道的突破。 从口子窖到洋河，从高炉家到西凤，无一不是在酒店终端突破，营销销售氛围，而后在名烟名酒渠道和团购渠道齐头并进，最终形成区域市场的全渠道覆盖。由于关于酒店终端操作的成功案例随处可见，本文不再详述。 四是差异化产品概念的创造。 由于地方品牌在消费者中固有的中低形象，在中高价位的突破必须给消费者一个选择的理由，而从777群体的共性表现看，就是产品概念的差异化成了企业中高产品成功的助推器。 口子窖的成功离不开单品概念的差异化，即突破性的铁盒曲线陶瓶创造的包装差异化；洋河蓝色经典创造了色彩的差异化，在沿袭历史传统的基础上，大胆的将原来的淡蓝色主色调提升至最纯净的蓝色，并由此提出了“男人的情怀”这一色彩联想，使蓝色经典在各地市场迅速提升。 这些单品的成功，充分验证并引导着白酒行业的下一个发展趋势品牌产品化！ 所谓品牌产品化，就是在品牌塑造和成长过程中，企业必须要向消费者清晰的传递一个具体的产品表现，并不断加以强化，从而将消费者对本品牌的联想固化为一支单品，最终使该单品成为本品牌的第一代言人。 其实在一线品牌中，品牌产品化的表现早已有之，如五粮液、茅台和剑南春的品牌联想也都集中在一支单品上。但区域白酒品牌在以往并未认识到这一点，只是在777品牌群中的成功应用，让我们看到了品牌产品化的巨大势能，并由此认为这一趋势必将继续引导白酒行业的未来发展。 第二，系统整合 我们发现，777群体的成功，从外在表现上看都是某一个营销模式的成功，如口子窖的酒店盘中盘，洋河蓝色经典的消费者盘中盘，皖酒的直分销。但深入的研究则发现，外在的一个具体营销模式的导入和运用仅仅是企业前台的改变，而在后台离不开整个企业运营系统的流程再造与整合，只有如此才能为前台的市场表现提供强大的运营保障和动力支持。 也就是说，产品和品牌的成功，绝不是某一个营销模式的成功，而是整个企业运营系统整合的成功。 一是新品开发流程再造。 没有市场调研和分析，就没有创新的产品定位；没有基于研发系统和市场系统打破传统分割，紧密结合创新产品概念，也不会有在色调、瓶型、盒子、度数、风格等方面创新的产品。我们发现在这些成功的企业中，新品的开发是全公司各部门全力以赴、协同作战的结果，尤其是企业准备主力推广的产品更是如此。 在这一新的流程中，市场部门成为新品开发的龙头和核心，包装、供应、财务、勾调等部门在市场部门的牵头协调下通力协作，反复测试测算，才能推出一款全新形象的主力产品。 二是市场支持观念与流程的更新。 无论是盘中盘模式还是直分销模式，强调的都是市场资源的前置性集中投入。这就对传统的财务核算体系提出了更高的要求，即在上市初期的特定阶段，对产品在区域市场的投入必须打破原有的投入产出核算标准，以全新的财务核算体系和资源投入观在终端渠道高投入的营造动销氛围，进而拉动后期的大规模动销。 三是市场决策流程再造。 由于二线品牌的扩张是基于城市市场终端渠道的阵地战，在执行层面要求以地市级区域市场为操作核心，所以在区域市场决策和执行层面必须打破原有的市场审批流程，将部分决策权力充分下放，提高区域市场分支机构的决策灵活性，以有效提高市场反应的速度和执行效率。大多数企业的地市级分公司或办事处在这样的框架下拥有了更大的操作空间。 四是人力资源系统的全新改造。 既然是阵地战，在市场资源中最关键也是需求最多的是人，人海战术的核心就是能否打造一支执行力极强的区域作战团队请注意不是强调销售团队的整体实力，而是以区域市场为核心的执行团队就成为阵地战成功的最重要的因素。 新的需求打破了传统企业以招商和贸易型销售人员为主的团队特征，转而以终端实操型市场人员（如渠道主管、K/A代表、分销代表等）和辅助支持人员（如促销人员、市场稽核等）为主组建功能相对齐全的区域销售团队。同时绩效考核与薪酬设计也必须围绕区域市场为核心进行根本性的调整，将传统的关键指标如回款任务调整为目标终端的覆盖率、活跃终端数量及客请关系等新的关键指标，否则根本无法顺利组建区域销售团队。 第三、区域为王 作为二线品牌，在短期内根本不具备茅五剑等一线品牌强大的品牌号召力和消费者的指名购买率，同时由于人才、资金等市场资源的限制，也无法在短期内进行大规模的外埠扩张，所以777品牌群无一例外的都选择了区域为王的成长道路。 洋河蓝色经典通过首先在江苏开战成就苏酒霸主，口子窖当年在安徽省内完成区域覆盖，衡水老白干和西凤通过中高档产品的延伸分别成为河北和陕西的领头羊；高炉家、皖酒、种子酒、今世缘则重点把握几个地级市场，在省内部分区域内实现了小区域、高占有 当年蒋介石的经典话语是“攘外必先安内”。虽说在抗战中并未以此战略大获成功，但在今天的区域市场争夺战中，作为二线区域品牌，则必须牢牢记住这句话。只有首先拿下家门口市场，在省内或部分地市处于绝对垄断地位，结束市场混乱的格局，才有抵御外来品牌的实力和资源。 区域为王对二线品牌来说，最大的好处在于三个方面：即能够为各品牌积累向外扩张所需的原始资金；培养和锻炼出一批高素质、执行力强、可以外派的营销人员；提炼和总结一套成熟的、结合自身实际可以复制的区域市场操作模式。 研究发现，777品牌群的区域为王之路存在以下几个共性特征： 一是省内市场销售收入占比基本都为70左右。 代表品牌：衡水老白干，西凤酒，宋河。 以宋河为例，2005年宋河股份5.8亿元的销售收入中，来自河南省内的贡献达到4.5亿元，占比78；西凤酒和衡水老白干在本省的销售收入由于没有详细的数据，无法准确测算，但根据公开资料分析也在6070之间。 二是在省内两到三个地级市场处于绝对垄断地位，每个市场的贡献均不少于1亿元。 代表品牌：宋河、西凤、衡水老白干、今世缘。 宋河2005年在郑州市场的销售收入为1.4亿元，今世缘在江苏淮安市场的销售收入为2亿多元，衡水老白干在保定市场也有2亿元左右的贡献，西凤在西安市场中高档市场处于绝对领先地位，年贡献也不会少于1.5亿元，高炉家在合肥市场的年销售额也接近1亿元 应该说，在二线品牌省内为王的过程中，基本上都打造和形成了2个或3个地级市场一个家门口市场，一到两个临近市场或省会市场成为自己的核心根据地市场，其中用一个市场的贡献和回报解决企业的生存问题，其他市场则提供了进一步向外埠市场扩张所必须的发展资金。 三是在核心根据地市场，产品在全价位和全渠道的无盲点覆盖。 要想在一个市场获取1亿元以上的回报，单靠一支或几支产品是无法实现的。选定一个市场后必须要能够投入压倒性的市场资源，让全系列产品覆盖白酒消费的所有主流价格段，以新的中高档主产品为核心，以B类以上酒店渠道为突破口，最终在餐饮、商超、团购、名烟名酒、流通五大渠道实现全面深度覆盖并成为所有渠道的第一品牌，让竞争对手无法形成较为浓厚的动销氛围。 相关链接：根据地市场的选择标准 企业所在地；本省省会市场；历史上曾经辉煌但后来萎缩的；企业所在地周边正处于上升通道的市场；与本产品有相同香型或口感风格的外来品牌表现较好的市场。符合上述条件的地市级市场均可以规划为本企业的核心根据地市场。 四是发展阶段时间进度的一致性。 在777品牌群的成长中，各品牌每个发展阶段所经历的时间比较一致，就是打造核心根据地市场所需的时间大约为2年，成就省内霸主的时间大约为4到5年。 回顾一下，洋河用了4年时间（03到06年）在江苏遥遥领先；口子窖约4年成为安徽老大；宋河用了4年（02到05年）成为豫酒领跑者；衡水老白干和西凤均花了约5年时间（02到06年）成为了名副其实的河北王。是不是惊人的一致？ 应该说，这一历程符合企业二次创业应有的发展速度。我们知道，当一个企业进行内部运营系统的全面改造、重新确立发展战略和市场策略、并以全新的品牌形象和新的系列产品着力于老品牌的重塑和提升时，企业就进入了成立以来的第二次发展的快车道。在正确的方向指引和策略运用下，这一高速发展的过程一般会历时5年，在此期间的年均复合增长速度约在4050。 而5年后则会进入相应的发展瓶颈，即市场的扩张速度明显下降；品牌形象再次出现老化和消费者的疲劳联想；主导产品价格透明，经销商利润大幅度下滑甚至当期亏损；内部运营效率和市场反应速度开始下降；销售团队出现操作的惯性思维和经验主义，团队成员人心浮动，部分销售骨干开始离职。这些现象出现两个以上时，就必须引起企业决策层的高度重视，进而开始着手准备再一次的品牌重塑和市场提升，停滞和准备的时间大约还需要1年到2年。 第四、群狼战术 群狼战术，顾名思义就是指企业在个别区域市场取得成功后请注意不是在成为省内老大后通过外部品牌运营商介入买断产品的深度合作，在两到三年中迅速拉长企业产品线单品数量发展到200个以上。以主导产品加买断产品在市场上的共同造势，加上企业为主导产品投入的传播资源的持续引导，以主传播形象让各产品共享品牌资源，快速成就区域霸主。 代表品牌：宋河、西凤、古井贡。 介入时间：根据地市场初步成功，或新形象推出2年后。 分析发现，在这些品牌的快速成长中，大多数都离不开外部品牌运营商的推动作用，其中在宋河、西凤和古井贡身上体现的尤为明显。 宋河自02年后，依托主导产品的推广和持续大规模的区域广告投入，充分激发了买断商的热情，进而依靠买断商的不断介入与深度合作，将宋河的产品线迅速拉长（截止06年底约为300个单品），在不同渠道、不同区域共同烘托和营造了强大的销售氛围，为宋河四年领跑豫酒作出了巨大的贡献。 同样，古井贡早就开始依托买断商的力量开发区域市场，西凤的霸主之路更是与好猫酒业成功运作六年和十五年两大系列产品密不可分，尤其在06年与买断商中的领袖企业河北桥西公司正好开始合作，为西凤大举进军省外市场做了有力的铺垫。 其实，在777品牌群之外，汾酒近年来在华北地区的高速成长同样与买断商密不可分。可以这样说，如果没有河南世嘉、河北桥西、鄂尔多斯双剑以及太原、大同等几大买断商在十年和十五年老白汾上的成功运作，将老白汾这一副品牌系列开发到了极至（单品约80个），汾酒在省外市场的高速成长恐怕还要多走五年才能实现。 群狼战术的共性特征： 一是主导产品一定要在2年内，在一到两个区域市场初步成功，为买断商的介入提供样板市场和信心保障； 二是买断商的开发产品覆盖高中低档所有价格区间； 三是主导产品的广告传播必须坚持投放，为所有开发产品提供可以共享的品牌资源； 四是开发产品的区域借势扩张基本都在省内实现（省外买断商的产品除外）。 第五、大乱大治 我们知道，买断品牌的后遗症显而易见，在大规模的买断产品全部依靠主品牌资源时，主品牌的形象开始被无限度透支。同时主品牌与买断产品之间、买断产品自身之间开始在相同的价格区间互相争夺市场份额，甚至开始自相残杀。 通过对比分析发现，在买断商大规模介入三年后，777品牌群经过五年左右的高速成长后，各自产品线过长的弊端开始凸现。一是相同价格段的产品发生冲突；二是主导产品和买断产品市场价格透明，经销商利润大幅下滑甚至当期亏损；三是产品线过长，消费者无从选择；四是企业对买断商管控手段乏力，部分买断商开始短线操作，扰乱市场流通秩序。 结合上文所述的瓶颈期的特征，这一阶段的解决办法就是大乱大治，即企业开始收缩买断产品线，大力调整产品结构，整合价格冲突的单品，并开始着手准备全新的主导产品。 由于没有更多成功的案例可以研究（宋河的产品线调整截止目前还未见明显成效），仅仅通过几大一线品牌的尝试如五粮液、泸州老窖等对买断产品的整合，还不足以找到可供遵循的规律，在此仅提出这一思路，并就为何整合做一说明。 首先，为何在此时整合产品线？ 前面说过，企业进入了二次创业的瓶颈期，发展速度趋缓；产品线的问题也开始不断出现。如果在此时不下决心整合产品，经销商的合作信心会进一步下降，对未来的市场预期明显看低。再加上内部的人心浮动，如果不果断决策，企业将陷入停滞状态止步不前，一年后就将进入大幅度的市场萎缩期。 另外，经过几年的高速发展，企业积累了一定的原始资金，在此时正处于有实力整合的阶段。经过压缩产品，在当年减少部分销售收入既能承受，更是为了后期更好的健康发展。 其次，如何看待整合的结果？ 五年后的整合，是对原有产品的一次重新洗牌，整合的目标应该是形成五到八个固定的产品或副品牌系列，5080个左右的单品，交给不同的合作伙伴运营。 整合的结果，对企业而言有两种走向：一是采取强硬手腕整合后，当年将损失1亿元左右的销售收入，但得到大多数买断商的拥护，并为后期的健康发展奠定良好的基础；一是整合遭到买断商尤其大客户的强烈抵制，最终仅能砍掉部分小买断商的产品，调整后的单品仍然在100个以上，难以重构后期的有效的持续的市场竞争力，企业将在相当一段时期内在原有规模上徘徊或缓慢萎缩。 总的来看，从二次创业初期到五年后的这个阶段，在产品线的调整上将形成一个明显的螺旋式发展曲线，即单品数量从多到少，从第三年起由少到多，在第六年回归为新的从多到少。即典型的先做减法，再做加法，再做减法。 这也是企业长远发展的必然趋势。 结语：777品牌群对白酒行业未来格局的影响 7年来崛起的这一批二线区域强势品牌，在很大程度上改变和影响了全国白酒行业的格局，并将在以后以其所形成的几个明显趋势继续影响白酒市场的发展。 第一，区域为王成为更多二线品牌必然遵循的发展路径。 777品牌群的区域为王、单品突破两大共性规律，得到了行业内的普遍认可，并有越来越多的中小白酒企业开始在区域市场发力，实现小区域高占有，如鲁酒的大多数品牌。我们也相信这一必将在相当长时期内继续引导更多中小白酒企业和二三线品牌的发展。 第二，以终端渠道为核心的阵地战仍将持续上演。 近年来行业内形成的一个共性认识是：一线品牌靠品牌力扩张，二线品牌靠渠道力扩张。而这一认识的基础就是由777品牌群所创造的屡试不爽的渠道模式。相信在未来的市场发展中，区域市场上全国一线品牌的中高档以下系列产品（300元以上的竞争仍然集中在几大一线品牌之间）和地方品牌在渠道上的碰撞将愈演愈烈。 第三，7个亿将成为新的行业公认的白酒行业第二梯队的门槛。 几年前，行业内公认的白酒行业第二梯队的门槛为5亿元的销售规模，但经过777品牌群的快速成长，加上即将跨入7个亿门槛的部分白酒品牌，我们有理由提出：7亿元将是未来三年内白酒行业第二梯队的最低门槛。 这一门槛在短短三年内提高40，既是我国国民经济高速发展的行业缩影，也是白酒行业以老名酒为龙头全面复苏的最大的利好。我们相信在未来三年内，全国主要白酒销区将在现有品牌群的基础上，继续涌现出一批新的二线强势品牌，这一群体将保持30个左右的品牌并将在此基础上基本稳定下来。 那么我们也有理由预言： 2010年以后，白酒行业的品牌金字塔格局将基本成型。即一线品牌5个左右处于金字塔的塔尖，并与二线品牌拉开10亿元左右的距离，在全国市场均有较为平均的表现； 二线品牌位于塔腰略上部分，将在30个左右，销售规模集中在7亿元至25亿元之间，市场范围不超过10个省级市场； 其他更多的三线品牌共同构成了金字塔的塔基，市场范围要么在3个省左右，处于真正的塔腰；要么就偏居一隅，固守10个以下的地市级市场，在基本维持生存的基础上略有回报。 后记：为何要写777？ 在进入宝丰酒业任职后，针对我们自身进入二次创业阶段的战略选择，针对宝丰酒的市场规划，我不由得想收集一些近年来业内风声水起的部分区域强势品牌资料，想从中借鉴一些有用的经验，为宝丰酒业的进一步发展提供必要的帮助。 但在对这些品牌的资料进行或深入或浮浅的分析后，我突然发现了一个惊人的共性，就是他们的成长道路和现有的企业规模基本达到或超过了7亿元，进而回顾它们的发展历程和区域分布，就有了7年、7个省、15家、7个亿的发现。 这就激发了我的好奇，是在什么样发展状态和成长路径中它们共同达到了这个水平？这其中必定有一些共性的规律所谓规律，我认为就是三五家企业在某一个方面的成功绝对不是规律，如果有十几二十几家都遵循了一定的模式，则必定是科学的可资借鉴的发展路子。如果找到这些企业身上共性的东西，岂不是可以为我们自身的发展减少不必要的探索？ 于是，就有了今天的文章。其实对于777品牌群的基本共性框架早在4月份就已形成，并与新食品资深记者向宁进行过深入的沟通，但由于事务缠身，一直未能静心整理成文。只是在几次论坛上曾简单的阐述过这些观点。 顺便说一句，“777品牌群”的叫法是在写文章是才突然想到的，前段时间为了想到一个能够概括这一品牌群好的命名绞尽脑汁，却一直未能如愿。就算现在我也不是很满意这一叫法。如果读者朋友有更好的建议，还请一并提出。 白酒营销：产业升级背景下的渠道法则http:/www.tech- 2010-9-13 中国食品科技网1 2 3 4 5 下一页    大批发商阶段到厂家商业化，再到厂商一体化，中国白酒产业一直按照自己固有规律滚滚向前，身处其中的企业不得不在绞尽脑汁研究这些规律的基础上，根据直观感受和经验判断在营销模式上做出自己的抉择和调整，而众多企业的营销抉择又反过来影响着白酒产业的发展进程。按照这样的宏观思维，著名营销专家林枫认为，无论从营销效率的提高，还是从和谐有序产业环境的创建角度考虑，所有营销模式的终极目标都应该是促进产业的成熟和竞争格局的稳定，在宏观产业环境固定的情况下，生存压力和内心假设是企业营销模式选择的两个重要参照变量。同时，他还从自己的实战经验和微观角度考虑，提出了终端分销应该遵守的十四条“军规”，极具实战价值。第一节、白酒产业尚不成熟白酒营销的模式变迁和发展方向，取决于白酒产业的发展阶段和成熟度。世界200多年的工业史发展证明，一个产业的成熟有三个考量指标：1、商业系统强健下的流通分工明晰，2、生产企业集中度高，3、领袖企业对产业的控制力强。在这三个指标之下，产业发展相对稳定且竞争格局不会轻易被打破。从这个意义上说，一个产业成熟的标志不是上游大的生产型企业的出现，而是大的商业型企业的出现以及由此决定的分工明晰的商业环境的形成。(如图1）比如在家电行业，海尔、长虹、TCL等大工业的成熟并不能代表家电产业的成熟，因为在这些大型生产企业出现的时候，家电产业依然多家企业并存，竞争惨烈，纷纷扰扰。但是在国美、苏宁出现之后，家电产业厂商之间产销分工日趋明确，竞争格局开始趋向稳定。在这之后，不但新的家电企业很难产生，而且已有的缺乏资金和技术实力的小型家电企业的生存空间也变得更加狭小。因为市场上高于40%的市场分额都被这两家大型流通企业占领了，实力不济的生产企业很难形成与这两家企业的合作能力，因而慢慢被淘汰出局，市场得到净化，江湖格局趋向稳定。如果没有国美、苏宁的出现，在国内非常复杂、庞大、立体的市场环境下，大型家电生产企业依靠竞争效率提高把众多小型家电生产企业赶出市场的过程将非常漫长。国美、苏宁将家电行业的成熟度提升到了一个新的高度。从这个角度回过头来看中国白酒产业的发展，就会发现它的成熟度远远不够。虽然已经出现了大型的经销商企业和名烟名酒连锁，但是规模依然和生产型企业无法比肩，市场范围被限定在某一领域或区域市场，依然非常狭小。大商奇缺表明白酒产业商业功能的残缺和不成熟。在2000年以前，这种情况更甚：白酒生产企业刚刚从计划经济演变过来，企业偏重生产功能。有规模的经销商也是从计划经济的糖酒公司演化而来，普遍缺乏现代意义的流通功能、渠道运营功能，在白酒产业链中他们仅仅承担了批发甩货的物流中转职责，“营”的工作和“销”的工作他们无法承担。厂商营销功能的残缺，在很大程度上造成了产业竞争格局的不稳定，三年喝倒一个牌子的现象不断重现，生产型企业和经销商生存压力巨大。正是在这种情况下，以徽酒为代表的区域性白酒企业为了获得良好的发展空间，他们2000年前后开始做本应属于商家的“销”的工作，不断发展壮大自己的直销队伍，开始做流通，做渠道扁平化，通路下沉，终端为王。这也就是我们通常所说的“厂家商业化”。与“厂家商业化”对应的是“商业厂家化”，在厂家不断将渠道扁平化的同时，很多经销商也开始以裸价代理、买断品牌，甚至是收购酒厂的形式向产业上游领域进军，在很大程度上承担了厂家“营”的职能。因此在过去很长时间内，我们看到整个白酒行业，尤其是地产区域性白酒品牌，厂商职能模糊已是普遍现象。从产业发展的普遍规律来说，这并不符合产业发展的终极方向。产业成熟的过程实质是厂家和商家协作，共同形成一个完整的产业链，进而实现产业效率最大化的过程。  第二节、产品升级和渠道变迁从营销的专业范畴来看，营销由产品、价格、渠道、促销四个P组成，而从当前的白酒营销现实看，酒厂提高营销效率更主要由两个P来实现。第一个是基于产品，第二个是基于渠道。我们说产品和渠道的变迁决定了过去十年整个白酒产业营销发展的主要特征。(图2）比如产品，3年为一个周期，白酒主流产品终端表现价位不断提升，从2000年100多元左右到2003年的160-180元之间，到2007、2008年的200-600元，再到这两年跃上800元价位。这是一条线。另一条线是，企业围绕产品来整合经营资源配成要素，按照少-多-少的趋势增加或减少产品数量，依次提高销售规模，实现超常规发展。在渠道方面，白酒营销渠道的发展可分为三个阶段。第一阶段，大批发商阶段：一家批发商企业人员很少却能做到一两个亿，主要是靠分销，靠批发，但是批发商也不做终端、不做市场，仅仅以坐商的形式完成大批量的甩货。销售基本上处于自发状态，生产厂家和经销商的干预力量非常小。第二阶段，小商阶段，也叫厂家商业化阶段：厂家变被动为主动，以人海战术培养自己的营销能力，把大批发商淘汰出自己的营销链条，然后通过渠道下沉和扁平化承担经销商的销售功能，并辅以多家小经销商弥补自身渠道的薄弱环节。白酒营销发展到一个阶段后，厂家的营销问题也就随之而来：那就是销售规模在快速放大，产品销售能力也很强，但是企业营运成本居高不下，利润并没有随着销售规模的放大而放大。为什么会这样呢？我们说白酒营销应该是厂、商两家构成的一个整体的渠道链条，渠道效益取决于两家的科学分工和密切配合。在“厂家商业化”阶段，生产企业“一家干了两家的活”，这就不符合资源配置原理。比如，安徽的白酒企业做北京市场，由于风土人情和消费习俗的不一样，厂家以统一的标准实施产品和品牌的落地工程就是一个大问题，而且运营费用也居高不下。但是经销商就不同，他们熟悉当地市场环境，而且经营产品很多，一辆车能送好几家货，单位产品的分摊成本就最低。第三阶段，厂商一体化阶段：在厂家商业化阶段，渠道的扁平化让酒厂的运营成本长期居高不下，同时由于厂家商业化模式在实质上阻碍了优秀经销商的成长，也不利于打压竞争对手。为了解决这个问题，最近几年很多酒厂开始尝试培育经销商的厂商一体化运营模式，即对有一定规模、品牌忠诚度高、发展前景好的经销商进行扶持和调整。在厂商一体化模式下，厂家有意识地将直销队伍解散，或并入经销商团队，经销商和厂家的组织结构一样，均设立市场部、信息部等职能部门，统一结构，统一思想，统一沟通语言，然后通过信息化的导入，实现无障碍对接，随时随地了解市场情况。厂家专职负责品牌“营”的工作，承担品牌营销过程中的固定费用，包括买店费，专场促销员费用，促销员、业务员的固定工资；经销商主要负责渠道“销”的工作，承担营销过程中的变动成本，包括每卖一瓶酒后促销员的奖金、业务员的奖金等。只有这样才能做到厂商职责分工、费用分摊、营销分离。从传统的大物流商阶段到厂家商业化的小商阶段，再到以物流和渠道运营为核心的厂商一体化阶段，白酒营销在每个阶段都有其渠道效益，但是从产业发展的理论上讲，后一级的渠道效益会大大优于前一级的渠道效益，而且每一种渠道模式的背后也都需要不同的组织结构和组织能力。在大批发商阶段，酒厂的组织能力都不高，酒厂的组织能力实际上就是一个生产能力，产品的性价好，功能好，然后通过空中打广告，做好媒介投放，一个业务员管理几个省级市场。在这一阶段，酒厂的营销能力主要体现为招商的能力，谈不到市场管理，更不会做终端销售。在小商阶段，酒厂在实质上强调的是生产能力、“营”的能力和“销”的能力。在“销”的方面，酒厂实际上是在承担经销商的功能，就相当于一个大经销商，通过几千人，上万人，在全国市场把产品销售出去。因为在这一阶段中国的商业体系不发达，市场又太复杂，所以企业发育这种能力，把东西卖出去再说，这是最现实的。在厂商一体化阶段，酒厂主要发育的是营销中“营”的能力，销售的职能都甩给经销商。这种情况下，酒厂在营销方面更像一个咨询公司，酒厂的日常职责就是做培训，做市场优化，做销售计划，做市场监督，做业绩考核，做品牌推广。在宏观方面，酒厂也做好市场预测、格局判断，然后根据预测和判断，调整下一年度的生产计划和投入计划。第三节、基于竞争压力和内心假设下的厂家抉择在纵向上看，从大批发商模式到小商模式再到厂商一体化模式，是中国白酒营销必须遵循的发展规律。但是中国的市场是一个错综复杂，发展不均衡的市场，因此，在横向上这三种模式又同时存在于当前的白酒产业营销生态之中，甚至在同一区域市场，不同的企业也会采取不同的渠道模式，甚至会衍生出很多相互交叉的模式类型，比如业内一度津津乐道的裸价代理模式、买断模式、物流商模式，在本质上就是白酒营销的一种过渡业态。所谓“左手看前景，右手看渠道”，面对不同的市场，在不同的营销节点，企业会在仔细权衡后做出不同模式选择。不仅如此，企业究竟会采取哪种模式，企业家也不会照本宣科地做出概念化、机械化的选择，他们会根据企业自身的组织能力和对市场现实的直观判断，对多种商业模式进行系统整合，打乱重组。同时，在今天的白酒产业，所有存在的商业形态背后还或多或少与两点息息相关：第一是基于企业生存的压力，第二是基于企业家的内心假设。基于这两点，即使是一个看似非常离经叛道的商业模式出现，在它的背后一定有一个促使其发育成长的生态环境。作为企业或者产业的研究人士，应该以有穿透力的行业观察员身份，研究这种模式获得发育的动因和内在生存规律是什么，并能够清晰地指出它的局限性及改进方式，而不能从表象上对之妄加猜测和否定。1990年中期，同样面对高速发展的大好形势，不同的鲁酒企业做出了不同的营销抉择。“泰山”从经营风险的角度考虑，选择了大客户制，把利润让给了浙、江、粤的大户经销商，让经销商利用地缘优势，发展壮大，这在当时看似保守。“秦池”、“孔府宴”等基于对未来大好发展形势的判断和假设，以极其偏执的方式，把赌注押在了“央视标王”上，在当时让人热血沸腾。但几年之后的历史证明，“泰山”的决策，构建了强大的厂商联盟，增强了企业对风险的抵御能力；而“秦池”由于在最好的阶段没有构建起自己的产业优势，在成就一段品牌传奇之后最终“梦断标王”。1990年代末，白酒消费场所从家庭向餐饮转移已是大势所趋，流通渠道对白酒企业的销售作用大大减弱，很多企业受此影响，市场急剧下滑，生存压力骤然增大。面对此情此景，以“口子窖”为代表的徽酒军团，毅然决然地砍掉战略性市场的流通型经销商，推行渠道扁平化，把企业的营销资源聚焦于餐饮渠道。这种基于生存压力和对白酒渠道变迁的信心，终于成就了“徽酒善营销”的一段美谈。2005年以后，同样是徽酒，由于对渠道扁平化和厂家直销的偏执和迷信，轻视了白酒产业大商崛起和消费者自主选择意识觉醒的