电网建设工程咨询监理项目管理办法12528.docx

项目管理办法工程咨询监监理有限限公司项目管理办办法(试试行)2013-10-31 印发 封面 22013-11-01 实施本制度信息息制度名称项目管理办办法制度编号对应文号版次变更概要修编时间状态实施角色人员编写初审会签审核批准2013-10-31 印发 制制度信息息 2013-11-001 实施目 录1 总则则12 项目目管理组组织及职职责12.1 项项目管理理组织12.2 项项目管理理组织各各层面的职职责13 项目目总监、项项目类别别、工程程阶段和和目标分分类33.1 项项目总监监33.2 项项目类别别33.3 项项目阶段段43.4 项项目目标标44 项目阶阶段管理理54.1 项项目承接接54.2 项项目启动动64.3 项项目策划划64.4 项项目实施施84.5 项项目收尾尾105 项目目规划和和综合管管理125.1 项项目管理理规划125.2 多多项目进进度控制制125.3 多多项目质质量控制制125.44 多项项目成本本控制126 相关关规定156.1 项项目范围围管理156.2 项项目进度度管理156.3 项项目质量量管理166.4 项项目成本本管理176.5 项项目信息息管理176.6 项项目风险险管理206.7 项项目外委委合作管管理206.8 项项目变更更规定216.9 项项目考核核规定227 附则则228 附件件22附件一：相相关图表表22附图1：项项目管理理组织结结构图24附表1：项项目委托托信息表表25附表2： 业务通通知单26附表3：项项目交底底会议记记录27附表4：项项目计划划评审表表28附表5：项项目变更更申请单单29附表6：项项目重点点信息通通知单30附表7：项项目阶段段进度表表31附表8：项项目收尾尾通知单单32附表9：项目目专业总总结报告告表33附表10：项目总总结报告告表35附表11：项目总总结评审审表37附表122：项目目总监年年度考核核表38附表13：项目数数量基本本得分标标准一览览表39附表14：项目费费用预结结算表45附件二：项项目成本本考核细细则46 项目管理办法1 总则则1.1 为为提高公司司项目管管理水平平，进一一步规范范项目管管理行为为，明晰公公司项目目管理组组织和各各层次人人员的职职责，高高效完成成项目目目标，特特制定本本办法。1.2 项项目管理理包括项项目承接接、启动动、策划划、实施施、收尾尾等全过过程的管管理。1.3 本本办法适适用于广东诚诚誉工程程咨询监监理有限限公司承承接的所所有项目目。2 项目目管理组组织及职责2.1 项项目管理理组织公司实行由由决策层层领导下下的以项项目管理理部为管管理主体体、各生生产部门门为实施施主体、项目总监为枢纽的矩阵式管理组织，组织结构图见附图1。其中： 项目管理部部及各生产产部门为为公司的的常设性性组织，监理项项目部是是为完成成项目目目标而组组建的临临时性组组织。项目总总监随项项目而产产生，由由总经理理任命，并并就项目目管理目目标对总总经理负负责；项项目各专专业监理理工程师师和相应应的监理理、管理理人员，由分解到各项目任务所属部门指派，在项目对应部门经理的支持下开展工作，同时就项目分解至本专业的项目任务目标对项目总监负责。2.2 项项目管理理组织各各层面的的职责2.2.11 公司决策策层由总总经理、副副总经理理组成，负负责确定定公司的的发展战战略规划划目标；确定各各项目的的目标，并并对项目目重大问问题进行行决策；提供各各种资源源，支持持项目总总监完成成项目目目标。2.2.22 项目管管理部作作为公司司项目管理理部门，负负责提出出项目管管理目标标、推选选项目总总监，协协助项目目总监开开展项目目管理等等工作；对公司司所有项项目进行行监控管管理，定定期提出出改进项项目管理理的意见见；考核核项目总总监。2.2.33 各生产部部门是项项目的具具体实施施部门，根据项项目目标标组织和和协调各各种资源源，支持项项目专业业监理工工程师按按项目要要求实施施项目任任务，对对部门所所承担项目目任务的的进度和质质量负责责。具体体如下：1）佛山监监理一部部、佛山山监理二二部、粤粤东地区区东莞监监理部、粤粤西北地地区云浮浮监理部部、粤西西北地区区肇庆监监理部等等生产部部门负责责组织实实施项目目分解到到本部门门的项目任任务；2）市场部部负责收收集项目目的委托托和承接接信息，执行项目承接评审流程，归口项目合同管理；3）综合部部负责项项目后勤勤保障和和资料归归档管理理。4）质安部部负责履履行公司司对项目目监督和和指导职职责。5）财务部部负责项项目成本本核算和项目结算算。2.2.44 监理项项目部作作为临时时性组织织，应以以项目目目标为核核心组织织和实施施项目的的活动，并并明确其其成员职职责。2.2.44.1 项目总总监（总总监代表表）作为为项目管管理的负负责人，负负责项目目的全过过程管理理，其主主要项目目管理职职责有：1）对外代代表公司司与业主主、施工工及设计等相相关单位位进行总总体性项项目信息息沟通；2）对内负负责制订订项目管理理计划，分解解项目任任务，协协调相关关专业，对对项目的质量、进进度、成成本和安安全进行行目标管管理和总总体控制制，并进进行项目目总结和和考核监监理项目目部成员员。2.2.44.2专业业监理工工程师是是对应专专业项目目任务的的实施负负责人，其其主要项项目管理理职责有有：1）负责与与业主、施施工及设计等单位进行行本专业业相关信信息沟通通。2）根据项项目管理理计划，分解解项目内内容，编编制专业业工作计计划，组组织本专专业人员员完成专专业任务务；督促本专业业人员执执行公司司一体化化管理体体系的规规定；对对专业项目目任务的的进度和质质量进行行目标控控制；进进行专业业总结，并并对专业业内监理理员进行行考核。2.2.44.3 监理员在专业监理理工程师师的组织织下，按按专业计计划和公公司一体体化管理理体系文文件要求求开展监监理工作作，完成成项目交交付的任任务，对对本人承承担项目目任务的的进度和和质量负负责。2.2.44.4 合同管管理员负负责收集集项目承承接信息息，提出出项目承承接意见见，并负负责项目目合同管管理、合合同商务务谈判、跟跟踪合同同执行情情况、组组织经营营回访和和提出改改进项目目经营管管理的意意见。2.2.44.5 会计负负责编制制项目预预算，审审核和监监控项目目中发生生的各种种费用，整整理分析析项目财财务数据据，并参参与项目目的报价价估算，为为公司领领导的决决策提供供财务数数据支持持。2.2.44.6 工程档档案管理理人员负责责项目各各阶段资资料的收集、整理及归档管管理，并并对资料质量量及归档档资料的的完整性性和及时时性负责责。1）监理部部工程档档案管理理员负责责本部门门各阶段段项目资资料的收收集、整整理，指指导本监监理部人人员形成成监理资资料，向向业主归归档监理理资料。2）项目管管理部工工程档案案专员负负责指导导各监理理部工程程档案管管理员及及监理项项目部成成员开展展工程档档案管理理工作，审审查归档档资料的的质量情情况，提提高公司司工程档档案整体体质量水水平。3）综合部部档案管管理专员员负责将将工程归归档资料料整理入库库，建立检检索系统统，管理理归档资资料的借借阅。2.2.44.7 车辆管管理专员负责责统筹各各监理部部项目用用车需求求，为项项目成本本管理提提供车辆辆使用统统计数据据。2.2.44.8 项目管控控专员和和项目信信息专员员负责协协助项目目总监启启动项目目、组建建监理项项目部、进进行项目目策划，并并跟踪项项目关键键任务的的实施情情况，提提醒项目目总监上上报项目目的重要要信息，及及时将项项目存在在的问题题向上级级反应并并提出纠纠正措施施建议。3 项目目总监、项目类类别、工工程阶段段和目标标分类3.1 项项目总监监项目总监在在具有项项目总监监任职资资格的人人员中挑挑选，由由项目管管理部与与其所在在的部门门负责人人协商后后推荐，按按照项目目承接审审批流程程，报总总经理批批准后任任命产生生，并随随项目的的结束而而自行解解除。项目总监任任职资格格分初级、中级、高级级三个级级别，由由项目管管理部根根据有关关人员以以往从事事项目管管理工作作的表现现进行考考核认定定。资格格认定原原则上每每半年进进行一次次，经总总经理批批准后公公布。3.2 项项目类别别项目按工程程规模和和管理难难度分为三类，分分类标准准如下：项目类别分类项目名名称一类1）5000kV及及以上电电压等级级的新、扩扩建工程程输变电电工程项项目；2）5000kV及及以上电电压等级级的变电电站新、扩扩建工程程和50kmm以上（含含50kmm ）5000kVV及以上上输电线线路新建建工程监理理项目；3）总投资资在一亿亿元以上上的房屋屋建筑项项目；4）大型咨咨询项目目。二类1）2200kV电电压等级级的新、扩扩建工程程输变电电工程项项目；2）2200kV电电压等级级的变电电站新、扩扩建工程程及50kmm以上（含500km ）2220kVV输电线线路工程程监理项目目；3）总投资资在五千千万元以以上的房房屋建筑筑项目；4）中型咨咨询项目目。三类1） 除一、二类类项目以外外的输变变配电新建、扩扩建、大大修技改改工程监理理项目；2） 其他需要按按独立项目目进行管管理的项项目。工程项目分分类表一类项目应应选派具具备高级项目总总监资质质的人员员担任项项目总监监。二类项目应应选派具具备中级及以上上项目总总监资质质的人员员担任项项目总监监。三类项目应应选派具具备初级及以上上项目总总监资质质的人员员担任项项目总监监。3.3 项项目阶段段根据项目所所处阶段段，公司司的常规规项目可可分为前前期咨询询、投标、设设计监理理、施工工监理等四个阶段段，定义义如下：前期咨询阶阶段：收收到咨询询项目委委托信息息起至交付付咨询报告告审定版版为止；投标阶段：收到招招标文件件起至明明确投标标结果为为止；设计监理阶阶段：收收到设计计监理项项目委托托信息起起至移交交设计阶阶段监理理资料为为止；施工监理阶阶段：收收到施工工监理项目目委托信信息起至至移交施施工阶段段监理资资料为止止。项目分阶段段进行管管理，在在下一阶阶段工作作尚未开开展，且且未进行行项目管管理交接接时，项项目管理理工作将将由上阶阶段项目目总监继继续负责责管理。3.4 项项目目标标3.4.11 项目目目标确定定原则项目目标可可分为优优秀、良良好和合合格三个个等级，由由项目管管理部根根据委托托书或委委托签订订合同以以及公司司对项目目的要求求提出，总总经理审审批确定定。不同同的项目目目标、阶阶段对应应不同的的工日和和成本。项项目管理理目标的的确定原原则如下下：1） 优秀：委托托方有明明确要求求或工期期合理的的重点项项目目标标应确定定为优秀秀；2） 良好：除目目标已确确定为“优秀”的一类类项目和和二类项项目外，其其余一、二二类项目目的目标标原则上上应达到到良好；3）合格：除特殊殊要求的的项目外外，三类类项目的的目标应应确定为为合格。3.4.22 指标体体系项目目标确确定后，由由项目管管理部对对照以下下的指标标体系对对项目目目标完成成情况进进行检验验，判断断项目是是否达标标，并作作为项目目总监的的主要考考核指标标之一。目标指标优秀良好合格安全指标1、有监理理责任的的安全问问题发生生率为零零；2、无安全全方面的的投诉。1、有监理理责任的的安全问问题发生生率为零零；2、无安全全方面的的投诉。1、有监理理责任的的安全事事故为零零；2、安全方方面的投投诉次数数1。质量指标1、质量考考核系数数应达到到0.995及以以上；2、无质量量方面的的投诉。1、质量考考核系数数应达到到0.885及以以上；2、无质量量方面的的投诉。1、质量考考核系数数应达到到0.880及以上上；2、质量方方面的投投诉次数数1。进度指标1、 按时交付各各阶段监监理资料料；2、 无进度方面面的投诉诉。1、阶段资资料交付付延误天天数1；2、无进度度方面的的投诉。1、阶段资资料交付付延误天天数5；2、进度方方面的投投诉次数数1。服务指标无客户投诉诉无客户投诉诉客户投诉次次数1。成本指标实际与预算算成本偏偏差0实际与预算算成本偏偏差率5%。实际与预算算成本偏偏差率10%制度执行指指标1、 按时完成项项目计划划、项目目交底会会、项目目信息确确认、履履行项目目变更、项项目总结结等；2、 项目结束时时能够提提供完整整的贯标标记录。1、按时完完成项目目计划、项项目交底底会、项项目信息息确认、履履行项目目变更、项项目总结结等；2、项目结结束时能能够提供供完整的的贯标记记录。1、按时完完成项目目计划、履履行项目目变更、项项目总结结等；2、项目结结束时能能够提供供主要的的贯标记记录。4 项目目阶段管管理4.1 项项目承接接项目承接是是指从项项目投标标意向评评审、项项目委托托信息处处理到确确认，并并确定项项目目标标、项目目总监的的全过程程。4.1.11 项目目投标意意向评审审1）市场部部营销或或投标人人员收集集到投标标信息后后，在工工程项目目管理信信息系统统填写项项目投标标信息，市市场部主主任提出出评审意意见。2）项目管管理部根根据委托托信息提提出承接接意见，包包括提出出项目目目标及项项目工日日，并与与相关地地区监理理部经理理协商后后推荐项项目总监监。3）地区监监理部经经理就本本部门承承接项目目能力提提出承接接意见。4)分管领领导就公公司承接接项目能能力提出出承接意意见。5）总经理理确定最最终的承承接意见见，并就就项目收收益、风风险规避避、项目目目标、工工日和项项目总监监人选等等作出批批示。6）市场部部根据审审批意见见确定是是否参加加该项目目投标。4.1.22 项目目委托信信息的处处理项目委托信信息包括括监理委托托书、中中标通知知书及口口头委托托等形式式。不同同的委托托形式处处理的方方式不同同。4.1.22.1监理理委托书书或中标标通知书书信息的的处理项目接洽人人或其它它人员直直接将监监理委托托书或中中标通知知书交给给合同管管理员，并并交待清楚楚相关项项目信息息，由合合同管理理员处理项项目的委委托信息息。4.1.22.2口头头委托信信息的处处理1）市场部部牵头联联系的项项目：相相关人员员接到口口头委托托信息后后，直接接转述合合同管理理员，由由合同管管理员与与委托方方进行初初步接洽洽，并填填写项项目委托托信息表表(附附表1）。2）监理部部牵头联联系的项项目：相相关人员员接到口口头委托托信息后后，直接接转述相相应地区区监理部部经理，由监理部经理与委托方进行初步接洽，并填写项目委托信息表提交合同管理员。4.1.33 项目委委托信息息的确认认 合合同管理理员接收收到项目目委托信信息后，应应就项目目委托的的真实性性、项目目的相关关要求与与业主进进行确认认。4.1.22.1 合同管管理员在在确认项目目委托信信息后，在在收到监监理委托托书、中中标通知知书3个个工作日日内出具具业务务通知单单提交交至财务务部和项项目管理理部，财财务部在在2个工工作日内内确定项项目业务务费、差差旅费、车车辆使用用费等成成本指标标，项目目管理部部在3个个工作日日内确定定项目质质量目标标、归口口部门、总总监人选选，将业业务通知知单发发至地区区监理部部和总监监。4.1.22.2遇委托方方要求提提前介入入的项目目，合同同管理员员应及时时发出业业务预通通知单，将将项目信信息传递递给项目目管理部部，项目管管理部就就项目承承接和项项目总监监人选口口头请示总经经理批准准后启动动项目，但但随后合合同管理理员在接接到监理理委托书书、中标标通知书书后应补办办业务务通知单单，并并注明取取消原业业务预通通知单。 4.2 项项目启动动项目启动是是指在接接到业业务通知知单之之后，项项目管理理部出具具总监任任命文件件，各生产部部门协助助项目总总监组建建监理项项目部的的过程。4.2.11 任命项项目总监监项目信息专专员接到到业务务通知单单之后后，在55个工作作日内拟拟文成立立监理项项目部，任任命项目目总监，出出具总监监授权书书。4.2.22 组建监理理项目部部各生产部门门经理在签签收业业务通知知单时时，应根根据人力力资源情情况，选选派项目目专业监理理工程师师，按公司司监理项项目部设设置标准准组建监理理项目部部。4.3 项项目策划划项目策划是是指项目目总监收收到业业务通知知单后后，进行行项目计计划编制制、项目目信息外部部确认、项项目交底底会、专专业计划划编制、外外委合作作的全过过程。4.3.11项目计计划编制制项目总监收收到业业务通知知单后后，应按按以下要要求编制制项目目计划。1） 编制项目计计划时间间要求：一类项目计计划5-10个工工作日内内完成；二类项项目计划划3-7个工作作日内完完成；三三类项目目计划11-5个工作作日内完完成。2） 项目计划内内容要求求：一、二类类项目计计划应包包括：项项目范围围定义（包包括项目目概述、项目干干系人、外委合作、项目规模、工作范围、项目目标、相关项目等内容）、风险管理、进度控制、接口管理、成本预算、人力资源配置以及资料计划等内容。三类项目目计划应应包括项目目范围定定义、项项目进度度计划、项项目团队队成员表表、外委合作作以及资料料计划等内容。4.3.22 专业计计划编制制项目总监完完成项项目计划划编制制后3个工作作日内，将将其分发发给各专专业监理理工程师师。各专专业监理理工程师师应在项项目交底底会召开开前完成成专业计计划编制，专专业计划划内容包包括：项项目概况况、专业业工作范范围、专专业目标标、专业业进度控控制计划划、监理理依据及及重点、难难点、专业成成本预算算分配以以及专业业团队成成员表等等。一/二类项项目的投标、三三类项目目不需编编制专专业计划划。4.3.33 项目信息息外部确确认项目总监在在完成项项目计划划编制制后3个工作作日内就项目范围围、监理理方案、进进度计划划及其前前提条件件等关键键因素与与委托方方进行确确认。4.3.44 项目调调整 项项目总监监就项目目范围等等信息与业业主进行行确认后后，将项项目信息息提交到到项目信信息专员员处，由由项目信信息专员员核实项项目范围围并据此此对项目目工日进进行调整整，并填填写项项目变更更申请表表(附附表5），经项目目管理部部审核、报分管领领导审批批后执行行。4.3.55 项目交交底会在与业主进进行项目目信息确确认后11个工作作日内，项目总总监组织织各专业业监理工工程师、监理员等召开开项目交交底会议议，必要要时请总总经理、主管生产的副总经理、项目管理部、质安部人员参加。会议议程包括内部分工、进度计划的确认、项目重点及难点问题的落实、贯标及安全交底等内容，并形成项目交底会议记录（附表3）。三类项目由由项目总总监根据据实际情情况决定是否否召开项项目交底底会议。4.3.66 计划签署署及评审审项目总监应应在项目目交底会会后1个个工作日日内完成成项目计计划的修修改，并并编制项项目计划划的横道道图；然然后由各各生产部部门签署署；市场部部、项目管管理部、分管领导导和总经经理利用用项目目计划评评审表（附表4）对项目计划进行评审。1）项目计计划评审审必须在在2个工工作日内内完成。项目计划主要以传阅方式进行评审，一类重点项目，由总经理审批后执行，必要时由项目管理部组织项目计划评审会；二类项目由分管领导审批后执行；三类项目由项目管理部审批后执行。2）在项目目计划评评审过程程中，若若公司领领导出差差，可由由项目管管理部电电话请示示相关领领导批准准后执行行项目计计划，但但随后应应补办项项目计划划审批手手续。3）项目信信息专员员保存项项目计划划和项项目计划划评审表表原件件，作为为项目考考核的依依据之一一。4.3.77 落实外委委合作任任务项目如需外外委合作作，项目总总监应在在项目计计划审批批通过后后2个工作日日内提出出外委合合作申请请，报项项目管理理部审核核、分管管领导批批准后执执行。4.3.88 项目策策划流程程项目总监专业监理师项目信息确认编制专业计划市场部项目管理部副总经理评审计划项目总监 组织项目交底会项目总监编制项目计划 总经理审批项目计划 执行行4.4 项项目实施施 项目实施是是从项目目计划审审批通过过至提交交符合业业主要求求的全部部监理成品品的全过过程管理理。项目目总监在在公司领领导、项项目管理理部及各各生产部部门经理理的协助助下，组组织监理理项目部部成员利利用各种种资源推推进项目目，实现现项目目目标；专专业监理理工程师师在项目总总监和生产部部门的协协助下，组组织专业业内监理理人员完完成专业业监理任务务，实现现项目专专业目标标。4.4.11项目总总监组织织项目层层面的活活动，推推进及跟跟踪项目目的进展展，并对对项目范范围、质质量、成成本、沟沟通、风风险、采采购及安安全进行行管理，处处理项目目过程出出现的问问题和变变更，实实现项目目目标。1）进度管管理：按计划划组织项项目层面面的活动动，为项项目监理理活动的的开展确确定条件件，理顺顺外部环环境；跟跟踪关键键任务的的进展，当进度度出现偏偏差时，采采取适当当的纠偏偏措施，当当符合本本办法66.8.3条款款的情况况时，履履行工期期变更，确确保项目目进度目目标的实实现。2）质量管管理：按计划划组织监监理评审审等关键键质量活活动；督督促各专专业监理理工程师师执行公公司的质质量、环环境、职职业健康康安全一一体化体体系文件件的有关关规定，要要求各专专业提交交阶段监监理产品品的同时时提供相相应的贯贯标记录录。3）成本管管理：在在项目实实施过程程中，计计划和控控制各项项成本开开支，如如需超支支，按本本办法66.4.2进行行申请。4）采购管管理：督督促专业业监理工工程师按按计划开开展采购购活动，并并组织相相关专业业监理工工程师对对采购过程程进行监监控、对对采购成成品进行行验证。5）安全管管理：项项目总监监在项目目实施过过程中按按公司安安全管理理办法开开展安全全交底等等安全管管理活动动。6）沟通管管理：内部沟通通管理：建立以以电话/局域网网、报告告等形式式为主的的日常沟通通系统，保保证监理理项目部部内、监理理项目部部与公司司层面间间的项目目信息传传递畅通通有效；项目总总监每周周以会议议（碰头头会或局局域网）的的形式就就项目的的进度、质质量以及及存在问问题进行行简短的的交流和和通报。以电话、会会议等形形式协调调各专业业间的接接口；以以电话、报报告等形形式与公公司层面面保持信信息的通通畅，确确保获得得足够的的支持和和协助。外部沟通通管理：建立以以电话、传传真、电电子邮件件、会议议、报告告等形式式的沟通通系统，与与业主、施施工、建建立等相相关单位位保持总总体性项项目信息息的有效效畅通。项目总监通通过有效效的沟通通，及时时获取项项目进度度、质量量、风险险、采购购、变更更等信息息，并按按本办法法相关规规定进行行管理和和控制。4.4.22 专业监理理工程师师组织开开展本专专业的监监理活动动，并对对专业内内的进度度、质量量、沟通通、采购购、风险险、采购购及变更更进行管管理、处处理项目目实施过过程中的的问题，实实现项目目专业目目标。1）进度管管理：组组织项目目专业内内的监理理活动，为为专业内内监理的开开展确定定条件；跟踪关关键任务务的进展展，当进进度出现现偏差时时，采取取适当的的纠偏措措施，当当符合本本办法66.8.3条款款的情况况时，履履行工期期变更，确确保项目目进度目目标的实实现。2）质量管管理：专专业监理理工程师师组织本本专业监监理人员员在监理过程程中严格格执行公公司的质质量、环环境、职职业健康康安全一一体化体体系文件件的有关关规定，并并接受项项目总监监和项目管管理部、质质安部的的监督和和检查。3）采购管管理：专专业监理理工程师师按本办办法6.7条款款提出采采购申请请，并负负责过程程的跟踪踪和管理理，采购购成品的的验证等等。4）沟通管管理：内部沟通通管理：专业内内以口头头或部门门周会等等形式，保保持与监监理员、部门门部门经经理就有有关事宜宜的有效效沟通；以电话话/局域域网、报报告、例例会等形形式与其其他专业业、项目目总监就就本专业业的进度度、质量量等方面面进行沟沟通。外部沟通通管理：建立以以电话、传传真、电电子邮件件、会议议、报告告等形式式的沟通通系统，与与业主、施施工、建建立等相相关单位位就本专业业的信息进行行有效畅畅通。专业监理工工程师通通过有效效的沟通通，及时时获取本本专业进进度、质质量、风风险、采采购、变变更等信信息，并并按本办办法相关关规定进进行管理理和控制制。4.5 项项目收尾尾项目收尾分分为项目目阶段收收尾和项目最最终结束束两个阶阶段，具具体定义义如下1）项目阶阶段收尾尾是指项项目取得得了项目目的阶段段批复或或已完成成资料移移交，其其具体标标志如下下：前期咨询询阶段：以交付咨询询报告审定定版为标标志。投标阶段段：以收收到中标标通知书书或未中中标通知知为标志志。设计监理理阶段：以移交设设计阶段段监理资资料为标标志。施工监理理阶段：以项目竣竣工投运运为标志志。2）项目最最终结束束是指工工程竣工工投运，并并经一年年运行检检验后，项目最终结束。4.5.11 收尾工工作公司相关人人员收到到“项目阶阶段收尾尾标志”文件后后，由项项目信息息专员编编制项项目收尾尾通知单单(附附表8)，经经项目管管控专员员审核、项项目总监监确认后后，分发发到质量量专员、合合同管理理员、会会计及档档案管理理员，开开展项目目收尾工工作。4.5.11.1 合同收尾尾合同管理员员开展合合同收尾尾工作：核对并并与业主主方进行行合同条条款履行行的确认认，并要要求业主主方开具具收款证证明。4.5.11.2 财务收收尾财务部收到到业主方方开具的的收款证证明后，会同地区监理部收取监理费。4.5.11.3 项目回回访由项目管理理部和市场部部按质质量、环环境、职职业健康康安全工工作文件件中的的工程程监理回访访工作制制度分分别负责责组织开开展项目目回访和和经营回回访。4.5.22 项目总总结及考考评4.5.22.1 项目总总结项目总监收收到项项目收尾尾通知单单两周周内召开开会议或或口头通通知专业业监理工工程师编编制专业业监理总结结，1个个月内完完成项目目总结工工作。1） 专业业监理工工程师组组织专业业监理人员员进行专专业总结结，形成成项目目专业总总结报告告表（附表9）。专业总结应包括以下内容： 专业内内计划指指标的完完成情况况统计；专业总结结：本专专业在监理质量量、进度度、变更更、服务、安全等方面出现现的问题题和原因因分析，进进而提出出改进建建议和其其他建议议；技术积累累。2）项目总总监组织织各专业业开展监监理总结结工作并并汇总编编制成文文，同时时对项目目管理进进行总结结，形成成项目目总结报报告表（附表10），并填写项目总结评审表（附表11），进行项目总结评审流程。项目总结应包括以下内容： 项目实实施过程程的项目目管理绩绩效，包包括；质量、进进度、成成本、外外委、变变更、服服务等方方面的指指标实现现情况；遗留问题题归纳及及处理措措施；项目总结结陈述，包包括：项项目管理理中的经经验教训训、改善善项目管管理各项项规定和和流程的的建议、技技术积累累等。3）项目总总结经项目管管理部、副副总经理理及总经经理评审审批准后后，交项项目管理理部存档档建立项项目数据据库；必必要时可可召开监监理及管管理经验验交流会会。4.5.22.2 项项目考评评1）质量考考核质量专员收收到项项目收尾尾通知单单后，按按质量量考核办办法组组织对项项目进行行质量等等级考核核，并得得出质量量考核系系数。2）项目绩绩效考核核项目完成总总结后，由由项目管管理部按按绩效效管理制制度组组织项目目绩效考考核。4.5.33 项目资资料归档档项目总监收收到监监理项目目收尾通知单后1个月内内，按档档案管理理制度开展并并完成项项目资料料归档工工作。5 项目目规划和和综合管管理5.1 项项目管理理规划公司的项目目管理规规划分为为远景（33年）及及年度项项目管理理规划两两部分，每每年1月月份由项项目管理理部负责责编制年年度项目目管理规规划，并并修编远远景项目目管理规规划，报报副总经经理审核核、总经经理审批批后发布布。5.2 多多项目进进度控制制5.2.11 项目管管理部通通过项目目管理信信息系统统和项目里里程碑跟跟踪等形形式实时时监控公公司所有有项目的的进度情情况，检检查重点点项目关关键任务务的进度度情况，提提出推进进项目的的意见，并并督促项项目总监监执行。5.2.22 项目总总监每月月30日前向项目管管理部提提交项项目监理理阶段进进度表，项目管理部汇总分析项目进度管理中出现的问题，协助、指导项目总监采取改进措施；对监理项目部提出的进度调控建议（如人员、工期变更申请），由项目管理部审核并提出意见，报总经理审批后执行。5.3 多多项目质质量控制制5.3.11 根据据各项目目的进度度情况，项目管控专员、质量专员定期检查项目关键程序的执行情况及贯标记录，形成监理程序考核表作为项目月度考核的依据之一。5.3.22项目阶阶段收尾尾后，项项目管理理部按照照质量量考核办办法的的规定，依依据整个个项目的的程序执执行情况况、监理理深度和和监理产品品等级等等指标的的考核结结果，给给出项目目的质量量系数，由由分管领领导审批批，作为为项目阶阶段考核核的依据之之一。5.3.33 每季季度组织织召开一一次质量量管理会会议；每季度度的首月30日发发布上季季度的质质量简报报，分分析质量量管理中中存在的的问题，提提出改进进措施，布布置质量量改进任任务。5.4 多多项目成本控制制5.4.11 财务部部提出成成本控制制依据和和项目分分类总预预算的成成本额度度，审核核每一次次项目成成本支出出，并定定期向总总经理提提供控制制项目成成本率的的意见。5.4.22 财务部部每个季季度进行行成本分分析，上上报总经经理并抄抄送项目目管理部部。成本本分析包包括以下下内容：1）本季度度计划成成本与实实际使用用成本的的对比分分析；2）人员效效率评估估； 3）针对本本季度存存在问题题提出纠纠偏措施施；4）提出下下季度计计划成本本调整建建议。5.4.33 项目管管理部负负责协助助财务部部对各项项目成本本进行控控制，及及时将项项目情况况反馈到到财务部部，依据据财务部部提供的的项目成成本使用用情况对对项目进进行考核核。5.5 多多项目间间信息沟沟通多项目间的的信息沟沟通应主主要包含含多项目目间信息息交流、共共享和冲突协协调两方方面。5.5.11 多项项目间信信息共享享5.5.11.1 为实现现多项目目间信息息交流及及共享，各各项目总总监应做好以以下几项项工作：1）项目总总监应通通过项项目重要要信息处处理单（附表6）把项目实实施过程程中发生生的突发、重重大事件件如人员员调整、工工期调整整、范围围调整、进进度延误误等信息进进行传递递，具体体措施如下下：若事件需需进行紧紧急处理理，项目目总监应应立即通过过项目目重要信信息处理理单传传递到项项目管理理部，由由项目管管理部分分析后呈呈交总经经理。其它重要要事件，项目总总监应在每周周五通过项项目重要要信息处处理单传递到项目管理部，由项目管理部汇总分析后呈交总经理。2）每月按按时提交交项目目监理阶段段进度表表（附表7）；3）如项目目过程中中出现突突发事件件，应立立即将信信息反馈馈给公司领领导层；4）项目收收尾后，及及时做好好项目总总结和经经验的交交流。5.5.11.2 项目管管理部是是实现多项项目信息息交流和和共享的的枢纽，应应做好以以下几项项工作： 11）每周周以项目目周报的形式将有关信息反馈到公司领导层及各生产部门； 22）每月月以项目目简报、项目管理月度总结的形式将项目信息反馈到公司领导层、各生产部门和各区域业主；必要时，项目管理部将以简讯形式将重要的项目资讯传达给各相关方；3）项目管管理部负负责建立立公司的的项目数数据库，根根据每个个项目的的计划与与实际情情况收集集相关数数据，为为以后的的项目提提供参考考。数据据库应包包括以下下内容：各区域项项目的基基础数据据； 各区域业业主联系系方式及及其对项项目的基基本要求求；各区域项项目注意意的重点点问题；各区域项项目企业业标准、监理要求、技术习惯；各类项目目问题发发生的根根本原因因及应对对措施；各区域项项目差旅旅、业务务、用车车等成本本数据。5.5.22 多项目目间冲突突协调5.5.22.1 项目管管理部每每周将依依据项目目的优先先系数，对对公司所所有的项项目进行行滚动优优先排序序。排序结果形形式在项项目管理理例会上上提出，项目管理部按公司领导和各项目总监的意见进行修正后向各项目总监和部门经理发布，并在项目周报上及时更新；项目总监和部