管理学原理题库（有答案）.doc

管理学原理一名词解释1. 差别化 22. 动机 23. 多种经营战略 24. 非正式组织 25. 国际化经营 26. 私营企业 27. 正强化 28. 负强化 29. 两合公司 210. 管理 211. 管理制度 212. 激励 213. 计划 214. 技术规范 215. 间接控制 216. 矩阵制 217. 控制 218. 领导 219. 企业经营目标 220. 行为 221. 分公司 222. 子公司 223. 事业部制 224. 他律 225. 协作意愿 226. 有限责任公司 227. 股份有限公司 228. 正式组织 229. 直接控制 230. 需要 231. 业务规范 232. 诱导 233. 诱因 334. 自律 335. 组织结构 336. 管理过程学派 337. 管理科学学派 338. 权变管理学派 339. 行为科学学派 340. 经理角色学派 341. 经验管理学派 342. 直线职能制 343. 直线制 344. 企业文化 345. 人员配置 346. 体系惯性 347. 个人惯性 348. 风险管理 349. 风险识别 350. 职务轮换 351. 泰罗 352. 法约尔 353. 马克斯·韦伯 354. 巴纳德 355. 梅奥 356. 西蒙 357. 德鲁克 458. 迈克尔·波特 459. 马斯洛 460. 明兹伯格 4二、简答1. 简述非正式组织的特征 52. 简述非正式组织的作用 53. 简述正式组织三要素 54. 谈谈协作意愿 55. 谈谈正式组织的含义 66. 简述信息沟通的特点 67. 简述企业与环境的关系 68. 谈谈管理的含意 69. 股份有限公司的特点何在 610. 简述中小企业的特征 711. 谈谈中小企业适合经营的范围712. 什么是模式转换 713. 简述企业发展过程中的矛盾冲突14. 简述企业发展与惯性 815. 说明经营资源的通用性和固定性16. 说明多种经营的意义 817. 简述经营战略的特征 818. 简述企业发展与环境保护 919. 说明事业部制的特点 920. 说明直线职能制的特点 921. 简述管理体制对组织设计的影响22. 887计划制定的意义何在 1023. 简述控制过程 1024. 简述制度规范的类型 1025. 谈谈技术与组织结构的关系 1126. 说明直线制的特点 1127. 简述制定管理制度的基本要求1128. 简述“强化激励模式” 1129. 简述“双因素理论” 1230. 简述“公平激励理论” 1231. 简述激励的实质和功能 1232. 说明需求层次论 1233. 革新滞后的原因何在 1334. 简述企业发展与惯性 （简答14）35. 简述低成本战略 1336. 简述差异化战略 1337. 什么是非竞争战略 1338. 简述非竞争式的竞争战略1339. 竞争中设置进入障碍的主要方法有哪些 1440. 说明国际化经营的动机和过程14三、论述1. 结合经营战略说明组织外部平衡的重要性 152. 如何抑制非正式组织的消极作用 153. 论非正式组织 164. 论管理过程中自律与他律的关系 165. 论组织内部平衡 176. 论制约组织结构的因素 17 7. 论制度化管理 188. 说明制度规范的特点 189. 论组织和管理过程中的正式侧面和非正式侧面1810. 论组织平衡 1911. 论组织三要素 19 12. 论组织与个人间的平衡（论述5组织内部平衡） 13. 说明企业的社会责任 2014. 论管理的科学化趋势 2015. 企业如何有效协调外部关系 2116. 论组织结构形式的选择 2117. 论企业与环境的关系 2218. 论企业形态演变的趋势 2219. 论企业文化的构成与功能 2320. 论制度化管理的优越性 2321. 论成熟与革新 2422. 论风险管理 2423. 论模式转换 2424. 论领导的有效性 2525. 论激励的手段和途径 2526. 论企业国际化经营的障碍和途径 2627. 论经营战略与组织结构的关系 2628. 企业如何运用多元化经营战略 2729. 论事业部制组织形式的适用条件 2730. 论差别化竞争战略 28一、名词解释1.差别化：差异化战略瞄准较宽的大规模市场，生产或提供在整个行业来看都比较独特的产品和服务。2.动机：是在需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。3.多种经营战略：又叫多元化经营战略，是一种新产品开发经营和新市场开拓相结合的经营战略。4.非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化的多种心理因素的系统5.国际化经营：是企业市场和经营跨越国界的行为。市场经营和经营基地一旦超越国界，即称为国际化经营。市场经营国际化指产品销售市场的国际化和生产要素（劳动力、生产资料、资金）市场的国际化。经营基地的国际化指将产品或服务的生产和开发等活动场所延伸至国外。6.私营企业：指私人企业和在私人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和无限责任公司这些公司形态。7.正强化：即对合意的行为给予令人愉快的奖励性认可，保持和增强某种积极行为重新出现的频率。8.负强化；即通过终止某人令人不愉快的结果，或摆脱某种不利的情况从而使某种积极行为活动得到增强。9.两合公司：指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司，其中无限责任所有者握有控制权。10.管理：是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。11.管理制度：是对企业管理个基本方面规定活动框架，调节机体协作行为的制度。是比基本制度层次略低的制度规范12.激励：指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。 13.计划：是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。 14.技术规范：是涉及某些技术标准、技术规程的规定。15.间接控制：又称外在控制、影响控制，由其他人或其他单位承担控制工作从而保证目标和标准得以顺利实现，而作业人员只负责检测、发现问题和报告偏差。16.矩阵制：矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。17.控制：是为了保证各项行动按计划开展，而对各项活动进行监视的过程。18.领导：是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标要求努力工作的过程，是较为直接、具体的管理工作。19.企业经营目标：是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。20.行为：强调个人的所作所为，管理学意义上的行为主要关注个体在组织中活动、所作所为的状态和程度。21.分公司：是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。22.子公司：指收集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。23.事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织机构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。24.他律：是指借助于约束、强制手段规范个体行为。25.协作意愿：是个体为组织贡献力量的愿望，即日常所说的劳动积极性、工作积极性。26.有限责任公司：指由50人以下股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。27.股份有限公司：指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。28.正式组织：是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。29.直接控制：又称内在控制，它是一种自我控制，作业人员不仅检测和发现问题，还有订立标准并纠正偏差，这需要组织成员具有足够的积极性和主动性。30.需要：指人对某种事物的渴求或欲望。31.业务规范：是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。32.诱导：是最基本的最主要的改变和影响个体行为手段，是指利用各种需求因素来诱发和引导个体的方式。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各类需求。33.诱因：是组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人行为的因素，体现为报酬、地位、荣誉等一系列对个人有激励作用的要素。34.自律：是在涉及个人行为的管理时，依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为。35.组织结构：指组织内部分工协作的基本形式或框架。36.管理过程学派：致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。（法约尔、孔茨、罗宾斯）。37.管理科学学派：指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。（泰罗）38.权变管理学派：管理上权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都有适用的管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。环境、竞争对手、技术、社会环境、（企业内部各种因素和力量都处在变动之中，不可能找到一剂包治百病的灵丹妙药，能解决一切管理问题。权变观点强调的是变动的情况下寻求合理的方案）。权变理论学派是研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型的一门学派。学派兴起与美国二十世纪六十年代末，七十年代初，在美国经验主义学派上进一步发展起来的，创始人是洛什，代表人物有弗雷德·卢桑斯，菲德勒。39.行为科学学派：是从心理学、社会学角度侧重研究个体需求和行为、团体行为、组织行为、激励和领导方式的学派。（梅奥、马斯洛“需求五层次论”、麦格雷戈“X理论-Y理论”、赫茨伯格双因素理论”、利克特“领导方式”）40.经理角色学派：七十年代才出现的一个管理学派，代表人物是赫茨伯格。它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位，而“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。41.经验管理学派：是以大企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴、重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高的一个流派。（德鲁克、戴尔）42.直线职能制：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织架构形式。43.直线制：是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能部门，自上而下形同直线。44.企业文化：是以组织基本目标和价值观为核心的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念行为系列。45.人员配置：是运用和推动组织管理体系的必要环节，即有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作，是企业管理过程中的一项重要职能。46.体系惯性：是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。47.个人惯性：指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。48.风险管理：对企业未来可能发生的危险的识别，适应和处理。49.风险识别：在损失风险刚出现或出现之前就予以识别，以准确把握各种风险信号及其产生原因。50.职务轮换：是让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或者不同层次相应职务，全面培养管理人员能力的方法。51.泰罗：美国著名管理实践家、管理学家，科学管理之父。率先在管理实践和管理问题研究中采用观察、记录、调查、实验等现代化科学分析方法，开创了科学管理的先河，奠定了科学管理的坚实基础。52.法约尔：法国著名管理实践家、管理学家，古典管理理论创始人之一。在其代表作工业管理与一般管理中提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大影响，成为管理职能、管理过程学派的理论基础。53.马克斯·韦伯：德国著名思想家、社会学家。提出的通常称为“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”的理论，对工业化以来各种不同类型组织产生了广泛而深远的影响，成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式。被誉为“组织理论之父”。54.巴纳德：美国人，代表作经理人的职能，开创的组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理，被誉为近代管理理论的奠基人。主要思想：1组织论的管理理论，2正式组织与非正式组织，3组织平衡，4管理人员的职能。55.梅奥：原籍澳大利亚的美国行为科学家，他与罗特利斯伯格通过霍桑试验，提出著名的“早期人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。56.西蒙：美国人，毕业于芝加哥大学经济系，经济组织决策管理大师，第十届 诺贝尔经济学奖获奖者，主要作品有行政管理行为、管理决策的新科学等。以西蒙为代表的决策理论学派强调决策的重要性，并把“决策人”作为一种独立的管理模式。西蒙和马奇在组织一书中按照关于人的假设对管理理论做如下分类：机械人模式 动机人模式 决策人模式在有限合理性的基础上，追求满意化而不是最优化决策的“决策人”模式才是更现实的合理模式。57.德鲁克：现代管理学之父。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师，是经验管理流派的主要代表人物。代表作有德鲁克论管理、21世纪的管理挑战、九十年代的管理。以大企业管理人员的管理经验为研究对象，重视经验和案例分析。58.迈克尔·波特：美国人，毕业于普斯林顿大学，哈佛商学院的大学教授。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，被称为 “竞争战略之父”，2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。代表作有竞争战略、竞争优势、国家竞争优势。（1）提出的“五种竞争力量”理论，分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力；（2）在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出，因此，提出“三种竞争战略”理论，分别是成本领先战略、差异化战略和集中差异化战略；（3）提出价值链理论，认为企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,并且能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。59.马斯洛：美国社会心理学家，人格理论家，人本主义心理学的主要发起者。马斯洛对人的动机持整体的看法，他的动机理论被称为“需要层次论”，生理安全社交尊重自我实现，后增加知与美两层需求。 主要代表作有动机和人格、存在心理学探索、科学心理学、人性能达到的境界。60.明兹伯格：在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。 在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。代表作有管理工作的实质。二、简答1.简述非正式组织的特征（P27）所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。非正式组织具有以下特征：（1）无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有清楚的上下级关系，初步接触不易辨认。（2）非正式组织的本质在于人与人之间的协调。非正式组织是以个人心理特征为基础形成的，是自发形成的，不同于正式组织的硬性安排，人与人之间协调程度高。（3）非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面，而非理性侧面。相对于正式组织侧重于人们社会关系的理性侧面、意识侧面、行为侧面，在非正式组织中更多地起作用的是非理性的、无意识的、心理的因素。（4）非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。2.简述非正式组织的作用（P28）非正式组织对正式组织的作用：（1）创造正式组织产生的条件。人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。（2）赋予组织以活力。离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才赋予正式组织以血肉、活力和创造性。这种非正式的、无意识的心理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因为有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。（3）促进信息沟通。组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件，大大提高了信息沟通的效果。此外，非正式接触本身就是一个信息沟通过程。（4）维护个人的完整人格。正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，一定程序上导致人格偏离。非正式的接触有助于维护个体的自尊心、自主选择和人格整体感，弥补正式组织的缺陷。当然，非正式组织对正式组织也有消极、负面的作用。3.简述正式组织三要素（P25）正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。这三个要素是正式组织产生的充分必要条件。（1）协作意愿。协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望，即日常所说的劳动积极性、工作积极性。（2）共同目标。共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实和行为。任何正式组织都有共同目标。不管这种目标是明文规定的，还是隐含着的。（3）信息沟通。信息沟通是组织内部上下左右之间情报信息传递、沟通、反馈、处理的过程和体系。上述两种要素只有通过信息沟通才能联结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。通过信息沟通，才能把个别的、独立的行为结合为整体行为。4.谈谈协作意愿（P25）协作意愿是正式组织三要素之一，是个体为组织贡献力量的愿望，即日常所说的劳动积极性、工作积极性。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由和一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。协作意愿的强度变化范围是无限的，从消极怠工到投入全部力量都有可能。个人协作意愿的强度不是固定的、恒久的量，经常发生变化。对个人而言，协作意愿是由于为组织提供协作而得到的诱因，与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的判断；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的判断。判断的结果决定协作意愿的强度。从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。5.谈谈正式组织的含义（P25）正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含的基本点是：（1）构成正式组织内容的是人的行为。是个人作为组织成员行事，以组织人格为特征的行为。（2）个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。（3）正式组织是个人行为在时间、空间、社会结合、质和量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。正式组织所指的行为系统，是组织在一定的目标、计划、协调综合作用下有意识结合而成的集体化行为系统。6.简述信息沟通的特点（P26）信息沟通是组织内部上下左右之间情报信息传递、沟通、反馈、处理的过程和体系。协作意愿和共同目标只有通过信息才能联结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。通过信息沟通，才能把个别的、独立的行为结合为整体行为。信息沟通有一定的限度。1）因为信息沟通要借助于语言媒体，在语言的理解上会发生偏差，同样一句话，听着理解的意思未必就是言者的原意，因为双方的知识背景、思维方式不可能完全一致。2）上下级之间信息沟通过程中由下而上归纳概括的过程和自上而下理解阐释过程会导致信息失真。3）沟通过程中信息传递者个人会有意或无意地修饰加工信息使之有利于自己。一般说来，信息沟通的渠道越长，失真的程度越大。信息沟通在组织中通常借助一定的结构和框架进行，组织结构和制度框架是信息沟通的正规渠道和规则。信息沟通的手段对信息沟通过程有很大的制约作用。7.简述企业与环境的关系（P41）（1）企业是环境中生存发展的生物有机体。企业作为环境中生存和发展的经济组织，并非只能简单被动地适应环境，也有能动地发挥作用的余地。1）企业可在一定范围内对环境因素做出选择；2）企业可在一定范围内创造或影响环境。企业要适应环境而不能环境满足企业，这是企业与环境关系的基本点。（2）在市场经济条件下，企业与市场环境最基本的关系是交换关系。企业经营所需要的各种资源，都要通过交换才能获得，不管是资金、原材料、设备、劳动力，还是技术、经验、知识、信用等，都直接或间接地来自交换关系。同时，企业向环境提供各种商品和服务。这种与环境的输入输出关系，两相比较能有所盈余，是企业生存下去的基本条件。企业环境管理，处理与环境中各种主题的关系，都需要企业做出决策或选择。以市场为中心对这些相关者或者主体进行分类，企业面临三种关系：1）与销售市场的关系。侧重企业的输出方面。2）与供应市场的关系。强调企业的输入方面。3）与政府的关系。8.谈谈管理的含意（P33）管理是组织中维持协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理概念建立在组织理论基础之上。管理概念的基本点包括：（1）管理是组织的特殊器官。管理行为是一种分解和综合、协调其他行为的一般职能，是组织的一部分职能，是组织的特殊器官。离开了组织或协助行为，就不存在管理。（2）管理的实质是协调。管理的实质在于围绕共同目标，解决矛盾，协调力量，形成一致。（3）管理协调是有意识的协调。管理是以组织目标为协调出发点、依据和标准的有目的的协调行为。（4）管理是维持集体协作延续发展的行为。管理是维持集体协作延续发展的行为，是维持组织生存发展的行为。管理是组织当中的一种职能，它产生与集体协作活动的需要，产生于组织活动的需要，随着集体化组织活动的发展和进步而发展和成熟起来。离开了集体化的组织活动，管理就没有生存基础。9.股份有限公司的特点何在（P118）与传统的私营企业相比，股份有限公司的特征主要有四个方面：（1）资本证券化。股份有限公司的第一个，也是最根本的特征，是通过资本证券化形成的资本集中。（2）有限责任制。股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限责任，与个人财产无关。（3）所有权与经营管理权分离。即股东委托董事会负责资产使用和收益，所有者不负责资产经营管理，由代表股东利益的董事会及其管理人员专门从事经营管理。（4）公司账目公开。公开发行股票的公司，其资产负债表、损益表、盈余分配表（或亏损弥补表）等主要财务报表，应依法经会计师事务所查核鉴定，在一定时间内公告。10.简述中小企业的特征（P117）作为中小企业共同的特征，主要有以下七个方面：（1）中小型。以经营规模为中心，从业人员、资本量、生产规模等多方面都具有中小性质，相应地，组织协调能力、资本调剂能力、市场支配能力也具有中小特点。（2）强烈的个人色彩。经营管理以所有者个人为主体，企业行为的各方面都带有强烈的个人色彩。同样，企业的发展也是要受个人风格影响，受个人能力限制。（3）单独支配。在中小企业内，大多数都具有单独个人支配倾向。（4）所有权与经营管理合一。多数中小企业，所有权和经营管理权都是结合在一起的，这也是造成单独支配的重要原因。（5）组织不发达。由于规模小，多数中小企业组织仍处于原始发展状态，职能和阶层都处于一种不发达阶段。比起组织职能来，个人处于中心地位，因而专业人才使用、参谋职能等现代企业组织管理手段的采用受到较大限制。（6）企业经营的统一性、弹性及创造性。中小企业由于上述个人支配、两权合一、个人中心等特点，具有反应快、决策快、执行迅速，弹性，创造性、灵活性强等优势。（7）人际关系色彩浓。中小企业由于人员少，日常接触频繁，容易相互理解、增进感情、相互信赖、相互配合，信息沟通快，人际关系好，有利于激发和调动员工工作积极性。11.谈谈中小企业适合经营的范围（P117）（1）易于发挥个人能力，经营的自主性强。（2）适合于适度规模的经营的事业。（3）适合手工业的和不适合大批量生产的行业。（4）需求量小、需求品种多种多样的产品。（5）不需要太大资本投入的项目。（6）易于发挥人的创造性活动。12.什么是模式转换（P285）模式转换意味着组织整体性的变革，涉及到战略策略、价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。模式转换的四个步骤是：提出问题，探索变革，全面展开，模式重塑。模式转换包含了企业组织在技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要侧面，对市场经济条件下的企业来说，最主要和最常见的是有关市场战略、市场经营方面。13.简述企业发展过程中的矛盾冲突（P277）企业发展过程中之所以充满了矛盾和变化，意识由于企业组织本身的地位和特点包含了各种矛盾的成分在内；二是由于企业内外均存在变化着的、打破现有平衡的力量。矛盾和变化是企业发展过程的常态。企业组织作为一个系统，对内面对个人，对外面对环境。一方面要集合个人的力量，形成有目的的有机整体；另一方面要适应环境，谋求自身的发展。这种特殊的性质和位置，决定了它不可避免地处于各种矛盾的焦点。企业组织本身的矛盾因素：1）环境要求与组织内部要求之间的矛盾；2）组织目标与个人目标之间的矛盾；3）科学、理性与人性之间的矛盾。企业的发展是带来问题的一个重要原因，其主要表现有三方面：（1）企业发展带来企业与环境均衡的破坏。（2）企业发展带来企业内部均衡的破坏。由于企业的成功和发展，规模矿大或者分支机构增加，原理适宜、稳定的管理体系和操作变得不适应，需要作出调整和修正。（3）企业发展过程中产生的问题。例如伴随企业的发展所滋生的一些弊病，这些弊病会降低企业的效率，使企业失去原有的生机和活力，失去在环境变化方面迅速作出反应的能力，成为企业发展的严重阻碍。所有这些，都是企业发展过程中难以避免的。14.简述企业发展与惯性（P279）企业发展过程是一种打破常规，与各种保守力量斗争，克服惯性的过程。人们往往习惯于采用已经习惯了的方式方法，排斥生疏的东西。因此，企业发展过程还必须解决发展于惯性的矛盾。企业发展当中的惯性，从大的方面划分，可分为体系惯性和个人惯性。（1）体系惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定的、僵化的体系和程序。存在于业务活动层次和管理体系层次。（2）个人惯性。个人惯性是指个人在长期组织生活中形成的固定的观众、准则和思维方法、工作习惯等。有思维和情感两个基本方面。这种惯性在一定程度以内是有意义的，它有利于提高效率，降低内耗，但超过了必要的限度，就会成为一种发展变化的阻力。因为它消除了矛盾，使企业处于某种稳定不变的状态，缺少发展所需的创造性，缺少比较、竞争和刺激，缺少活力，不利于发展。企业生存发展过程中，随着内外平衡实现程度的提高，整个企业经营管理过程有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向。这就需要企业做好动态平衡、变革和发展过程管理，要处理好稳定和变革的矛盾，管理过程中要有系统和权变观念。此外，企业长期的积累和准备，企业家的高瞻远瞩、创新精神和高度责任感都是非常关键的。15.说明经营资源的通用性和固定性（P69）企业的经营资源是指企业在生产经营过程中的投入。经营资源可分为通用性和固定性。通用性指某种类型资源使用的范围。按资源的通用程度划分，企业经营资源主要有以下几类：1）资金。2）物质资源。3）人力资源，4）信息资源。固定性指某种资源在企业间可流动的程度。按照经营资源的固定性划分，可分为笃定资源和可变资源。按通用性程度和固定性程度可对经营资源的类型进行归纳。短期资金原材料、土地一般机械设备一般流通网络通用性非熟练劳动力自制机械设备系列流通网络自有资本熟练劳动力固定性技术、顾客、市场信息、品牌、信用经营资源的通用性和固定性之间是一种反向关系。通用性高的资源一般可以从市场上获得，而且不用花费很多的时间；而固定性高的资源，由市场上获得非常困难，它的取得需要一定的时间。通用性高的经营资源量比质更为重要；固定性资源的质比数更为重要。16.说明多种经营的意义（P78）多种经营战略，是一种将新产品开发经营和将市场开拓相结合的经营战略。在原经营产品基础上开拓新市场或在原市场领域内经营新产品，都不是多种经营。企业实施多种经营战略的意义主要在于三个方面：（1）速度效益。企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即为速度效益。速度效益通过保持一定的增长率来实现，因为保持一定的发展速度可以有效利用未开发资源，优化产品成本结构，激发员工的士气。（2）范围效益。与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单位产品成本，这就是范围效益。（3）分散风险。在竞争激烈的现代社会，将企业全部资源集中投入某一特定的经营领域，往往具有极大的风险性。为避免风险，许多企业便采用金融投资界常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。这样一来，即使某一领域发生危机或亏损，还可以由其他领域的经营来弥补。17.简述经营战略的特征（P52/170）（P52）经营战略就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营战略也叫业务战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理经营单位的计划和行动的战略层次。经营战略通常发生在事业部或战略经营单位层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。（P170）经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组织活动将毫无效果。经营战略有许多类型，就组织发展的阶段性而言，有扩大规模、地区开拓、纵向开发和产品多样化等相应战略。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此，并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干个职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。总之，组织结构的计划和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。18.简述企业发展与环境保护（P135）要是企业在竞争中立于不败之地，必须越来越多地讲环保纳入企业的经营战略和长期计划中，否则就不能把握商机，不能与注重环保的企业竞争，也无法满足各相关方日益增长的环境期望。环境管理是将环境保护贯穿于企业各项活动的系统化管理方式，是企业主动承担社会责任的表现。该方面的职能部分是企业自愿的过程，部分是社会压力下的结果。环境管理给企业带来的潜在好处是不仅带来经济效益，如节省资金，提高生产效率，增加市场份额，而且包括减少环境因素带来的风险。环境管理不仅要求企业在产品设计、生产、销售和经营活动的各个阶段实现污染预防和持续改进，更重要的是把环境保护的理念贯彻到企业的经营理念中，培养员工的环保意识，从根本上实现企业的绿色经营和绿色发展。包括：（1）把环保理念正策划，直接写入企业的规章制度；对员工实施环保教育培训，使企业整体具有环保意识；明确经营过程的绿色规定，把环保理念落到实处。（2）改进产品的环境性能，降低产品使用中对环境的影响。（3）改造或更新设备，改革工艺和材料，降低生产过程对环境的影响。（4）实行对废弃物分类处理回收利用。（5）加强对能源、资源消耗的管理，实现节能降耗。（6）在环保技术方面，加强与政府、科研组织、同行企业的交流，充分利用社会资源，更有效地提高环保能力。19.说明事业部制的特点（P174）事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基