大品牌大麻煩(doc 54)1832.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.大品牌大麻烦谨以此书献给多年来那位一直催促我以这个题目写书的绅士。为使其免于麻烦，还是不透露他的大名为上。前言:最好的学习是从失败中学习近几年年来，企企业界的的管理层层比以往往任何时时候都更更注重找找寻角色色模式(Rolle MModeel)。汤汤姆·彼得（TTom Petter）更更是以其其与人合合写的畅畅销书追追求卓越越（IIn SSearrch of Exccelllencce）（HHarpper & RRow，119822），极极大推动动了这一一趋势。卓越，正书中所言，并不等同于长久；然而，很多角色模式一开始就拥有卓越的特质。追求卓越取材于麦肯锡（McKinsey）的一份对75家世界知名度最高的公司的调查报告，其中有大量结构性访谈，和一本25年的文献回顾。为了追求卓越，每个顶尖公司必须实现长期兼收“增长和经济健康发展”；但是，这本书面世没几年，许多表现上佳的大公司相继陷入困境，在黑名单上，我们发现数码设备、IBM、Data General、科尔玛（Kmart）和柯达（Kodak）。回想起来，这个名字也许更适合这本书：寻求策略。其中的教训可谓老生常谈：贴近消费者；坚持企业家价值；人即生产力；利益驱动；坚持原创设想。我最喜欢的一个废话真理叫“动作偏见”（bias for action）。数码设备公司的一个高级主管说：“每每遇到大问题，我们就把十个高级员工抓进一个房间，关上一个星期。之后，我们就把他们提出的方案拿去执行。”但，这些方案后来被证明行不通。“关在房间里的十人”，这个教训到此为止。汤姆·彼得后来的书也不具太大指导性。正如财富（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和汤姆 ?彼得谈得越多，就越发现，90年代期间，他花了越来越多时间去研究天才式怪胎。他所列举的例子根本没办法仿效。” 新近流行的“从例子推导方法”的书是詹姆斯?柯林斯（James Collins）和杰瑞?帕拉斯（Jerry Porras）合著的基业长青 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他们在“令人不安的大胆目标”上大泼笔墨，并言称是这个东西使波音、沃尔玛、通用电器、IBM和其它企业成为行业巨人。他们极力推荐的效仿对象，几乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃尔玛诞生）间。它们没有经历今日全球经济环境下的密集型竞争。巨人的成功确实有许多借鉴之处，但它们很荣幸能在比今天简单得多的环境中就已成长为巨人。所以说，对今天的企业来说，这些角色模式的作用不是太大。我有一个更好的方法。从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更透彻的分析。我们从小到大都被教育要从错误中吸取教训。了解超级品牌的盛衰沉浮，我们将更清楚什么是最普遍的错误。从风风光光落到难以度日的企业，最近还真是不乏其数。熟悉我的读者可能会发现不少眼熟的案例。这一次，我把它们置于显微镜下，点破使之陷入困境的内在原因，并就如何挽救它们提出建议。在这本书里，我第一次加入了个人经验。当然，它并非万能，但里面客观生动的分析，将向读者展示，一个富有且成功的公司多么容易陷于泥足！而且，大麻烦并不容易解决最普遍的错错误及昂昂贵的代代价 很久久以前，也也就是660年代代早期，我我在通用用电气（GGE）开开始了我我的职业业生涯。后后来再回回想，才才发觉那那确实是是企业的的黄金时时代正如我我们所知知道，那那个时候候还不存存在竞争争。通用用当时主主要的全全线竞争争者是西西屋（WWesttingg hoousee）。依依今天的的标准，西西屋还不不能算是是真正的的对手。如如果连这这个竞争争对手都都没有，政政府可能能会勒令令通用停停止垄断断电气行行业。转眼眼看看今今天，竞竞争者如如凸鹰一一般云集集周围，一一犯错误误，他们们就会抢抢走你的的生意。除除非别人人也犯错错误，否否则抢回回的机会会将微乎乎其微。寄寄望别人人出错，就就好像比比赛时希希望别人人突然栽栽倒一样样。这个个策略并并不明智智。更糟糟糕的是是，每一一条跑道道上都挤挤满了参参赛者。每每一个行行业都挤挤满了我我说的“选择的的专制（ttyraannyy off chhoicce）”。消费费者的选选择如此此之多，以以致随时时扑上来来揪住小小辫子的的，不单单是一两两个，而而是成群群的竞争争对手。更更悲剧的的是，市市场一旦旦失手，也也就“随风而而逝”了，你你几乎再再没有重重拾的机机会。接下下来的章章节将为为你一一一解剖这这些错误误的细节节，及犯犯错企业业付出的的昂贵代代价。但但在与这这些大品品牌打交交道之前前，大致致了解当当今超级级竞争环环境中最最普遍的的错误和和领会其其中暗含含的教训训，将对对充分理理解后面面的个案案有很大大帮助。跟风品品牌（mme ttoo）的的错误很多多人认为为营销最最基本的的问题是是，说服服潜在消消费者他他们有更更好的产产品或服服务。他他们对自自己说：“我们现现在可能能还不是是第一，但但我们将将会做得得更好。”也许吧，但如果作为后来者进入市场，你将不得不与阵容强大的对手交锋。“跟风”的营销策略可能没你想象的那么完美了。“跟风”不能突破重围。想想百事为打入柠檬汁市场做过的努力。即使超市里的汽水货架品类甚众，销售增长基本上呈死鱼肚状态，百事还是推出了Sierra Mist，正面出击雪碧和七喜。在此之前，已有两名敢死队队员不幸牺牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是风暴（Storm）。）Sierra Mist的入门策略，没有什么可圈点“更好”的苏打。百事的策略与营销高级副总裁，唐?胡德森（Dawn Hudson）在华尔街日报上吹嘘说，Sierra Mist将是“更纯、更清、更新鲜的柠檬汁”。一听就知道这又是一个“跟风”的品牌。“跟风”的另一不利是：第一个进入市场的品牌通常早已成为品类的代名词。想想施乐、舒洁（Kleenex）、可口可乐比起 “跟风”的产品，这些品牌都有绝对优势。如果说成功的秘诀在于第一进入消费者心智，那么大多数公司热衷的又是什么策略？“更好的产品”策略。定点赶超（Benchmarking）在管理界被炒得火热，被吹捧成“终极竞争策略”。它以行业内最好的产品为基点来比较和衡量企业的产品，是全面质量管理（Total Quality Management，TQM）的核心组成部分。不管产品本身的实际质量如何，人们认为第一进入心智的品牌就是更好，所以，定点赶超根本不能发挥作用。当你甘为“跟风”品牌的时候，同时意味着沦为二等公民。市场是认知的战场，不是产品的战场。当你进入市场时，更好的策略是“区隔（Differentiation）”。如果你有效地定义属于你的区隔，就可以远离“跟风”品牌的陷阱。“卖什什么”的错误误说说出来也也许吓你你一跳：我花了了很多年年时间，才才弄懂人人们到底底想卖什什么。通通俗易懂懂地定义义一个品品类，实实在是非非常有必必要。尤尤其当它它是新产产品或新新技术的的时候。如如果他们们用模棱棱两可的的词语，这这样产品品注定不不能成功功。要在在心智中中定位产产品，首首先必须须回答“产品是是什么”。人们们按照品品类对信信息排序序和储存存。如果果你描述述的品类类已经引引起困惑惑，那么么你进入入消费者者心智的的机会几几乎等于于零。如果果面临为为新产品品起名的的难题，首首先得简简要分析析它的功功能。这这些描述述功能的的词里面面可能就就有你想想找的名名字。汽汽车刚刚刚诞生的的时候，它它被称为为“不用马马拉的车车”。 “有线电电视”，则准准确描述述了这个个电视网网络的运运作方式式。王子子（Prrincce）用用“加大型型球拍”颠覆了了网球球球拍行业业；Orrvillle Reddenbbachher则则以“美食家家爆米花花”一炮打打响爆米米花市场场；这些些品类都都定义得得非常通通俗。消消费者知知道你在在卖什么么，你的的产品是是如何与与众不同同。为了提提高成功功机率，有有时候你你需要对对产品的的解释进进行调整整。吉斯斯通阀门门公司有有一个产产品叫“四分之之一转临临界服务务阀门”。虽然然这是对对这款阀阀门运作作最准确确的描述述，但如如果要弄弄清他们们在卖什什么，可可不是件件易事。待待我看完完产品手手册后，才才发现其其实就是是“不漏气气阀门”这种种描述更更加有效效。试图改改变消费费者对你你已有认认知的错错误尽管消消费者只只对某一一品类存存有一点点点的消消费经验验，但他他们认定定自己正正确无疑疑。可以以说，“心智认认知就是是品牌的的事实”成了放放之四海海而皆准准的普遍遍真理。在在消费者者看来，他他们几乎乎从不会会犯错。下面的章节会有相应例子，比如，施乐曾花大力气去说服消费者：自己不只是一台复印机（当然没有成功）。为什么坎普尔汤料（Campbell's soup）在美国成为领导品牌，在英国却是无名小卒？为什么亨氏（Heinz）汤料在英国是第一品牌，在美国却一败涂地？按理学产品完全一样，对手也一样，应该享有同样的市场地位才对呀，因为营销是认知的战场，而非产品的战场。营销过程是与心智认知发生作用的过程。以前，一些软饮料的主管认为营销是口味的战场。于是可口可乐推出更甜的可乐，并展开了20万份市场调查。结果表明，人们对新可乐的口味评价高于百事和原来的可口可乐（现在被称为“经典可口可乐”。）你知道故事的结局。调查显示的“不好喝的可乐”，也就是经典可口可乐，是今天卖得最好的可乐。人们对新可乐毫无兴趣。尽管事实上新口乐的口味好过旧配方，软饮料的 营销是认知的战场，而非口味。营销是认知的战场。每年，成千上万的准创业家因为没有理解这一点而被绊倒。营销人士以市场调查和“获取事实”为要务。研究来分析去，他们认定事实站在自己这边。自认为拥有最好的产品，觉得“笑到最后的人非我莫属”，满怀信心开往市场。这只是幻想。在营销世界里，没有客观的现实，也没有最好的产品，只有一样东西现有的潜在顾客心智中的认知。认知即是现实，其他皆为虚幻。大多数营销错误都源于一个假设：营销战是一场从现实出发的产品战。这些营销人士认为是自然法则的东西，其实建立在一个错误假设上面：产品是营销计划的英雄，企业的赢输取决于产品的优劣。所以，这个“自然的逻辑”的营销途径，不用说，是完全错误的。如果其他竞争者已在消费者心智中建立某种认知，这时你才想去占有它完全是做无用功。沃尔沃抢注了“安全”概念。许多其他汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者心智。吊诡的是，因为其它汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车。我们还可以举出另一个对准别人的点子进行的大行动，准确地说，劲量想从金霸王手里抢走“长寿命”的概念。不管扔了多少钱，金霸王仍稳坐“长寿命”不动。金霸王第一进入消费者心智，抢注了这个概念。市调者者会误导导你经常把把大公司司拉下傻傻瓜陷阱阱的，是是一个很很有意思思的玩意意，叫“市场调调查”。找来来一个大大型市调调公司，分分好小组组，制好好问卷最后后得到一一份三磅磅重的报报告，罗罗列了一一大串消消费者希希望产品品或服务务具备的的属性。人人们在使使用电池池时碰到到的最大大问题是是什么？电池总总在最不不方便的的时候没没电。那那么电池池的第一一属性应应该是什什么？当当然是长长寿命。如如果长寿寿命是人人们所需需求的属属性，那那我们应应该拿它它来做广广告，对对吗？错错。调查查者没有有告诉你你，已有有公司抢抢占了这这个词。市市调公司司更愿意意鼓励客客户去执执行强大大的营销销计划。因因为只要要钱花得得够多，就就可以拥拥有那个个词，对对吗？错错。几年前前，汉堡堡王从这这个滑坡坡上跌下下来，至至今还未未完全康康复。一一份市场场报告指指出，快快餐业最最热的属属性就是是“快”。（就就象驴子子一定有有两只耳耳朵，并并不出奇奇。）所所以，汉汉堡王像像所有充充满激情情的营销销者一样样，忙不不可迭地地转向广广告公司司，“如果世世界需要要快，那那么我们们的广告告就应该该告诉他他们，汉汉堡王很很快。”调查报报告没有有强调的的一点：麦当劳劳已经被被认为是是美国最最快的汉汉堡连锁锁店。“快”这个字字眼已属属于麦当当劳。即即便如此此，汉堡堡王还是是勇敢地地推出广广告口号号：“最快的的时间提提供最好好的食物物。”这个营营销计划划很快就就变成一一场灾难难。广告告公司被被炒，管管理层也也被炒，公公司被卖卖，后遗遗症还时时常发作作。你不能能与竞争争者采用用相同的的字眼或或定位。你你得找到到另外一一个字眼眼，寻找找其他属属性。很很多时候候企业都都会有效效仿领导导者的念念头。依依据是：“他们既既然成功功了，肯肯定知道道什么最最有效。”“那我们就跟在他们后面吧！”这可不是好想法。更有效的，应该去寻找相反的属性，跟领导者针锋相对。关键词是“对立”而非“相似”。可口可乐是历史最悠久的可乐，顺理成章它是上一代人喝的可乐。百事把目标对准年轻一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳洁士占据，其他牙膏制造商就避开“防蛀”，转向口味、增白、清新口气、杀菌。是的，你还可以继续数下去。营销是一场战争，而不是满足顾客的需求。想要成功，你就必须把兵力集中在自己的概念或属性。如果没有概念，你最好价格要低。非常低的价格，属性非生来平等；对消费者来说，一些属性是更重要的你必须抢占最重要的属性。没错，但如果已经失去了抢占领导属性的机会，占领次重要的属性好过什么都没有。成功导导致的自自大错误误成成功导致致自大，自自大导致致失败。人人一旦成成功，就就很难保保持客观观。他们们常常以以自己的的判断代代替市场场需求。成成功日涨涨，通用用汽车，西西尔斯（SSearrs）和和IBMM这些公公司就开开始目露露狂妄。他他们自认认为自己己可以在在市场里里为所欲欲为。数码码设备公公司（DDEC）带带给世人人迷你电电脑。从从白手起起家到身身怀1440亿美美元的大大公司，成成功使数数码设备备的创始始人肯尼尼斯?奥奥森（KKennnethh Ollsenn）对自自己的电电脑如此此自恋。个个人电脑脑、开放放系统、精精简指令令系统计计算机（RReduucedd Innstrructtionn Seet CCompputiing，RRISCC），奥奥森都不不屑一顾顾。换句句话来说说，他错错过了这这三个后后来成为为计算机机行业最最大发展展趋势的的产品。（它它们势同同海潮你无无法与之之抗争。）在在以后的的文章中中我将给给大家来来剖析DDEC公公司从辉辉煌到死死亡的故故事。公司司规模越越大，首首席执行行官就越越有可能能与前线线部队脱脱离联系系。这可可能是制制约公司司成长的的最重要要因素。其其他因素素与规模模有关营销销是一场场战争，第第一条就就是兵力力法则。兵兵力越强强。公司司越大，就就越能抢抢占优势势。但，在在发生于于心智的的营销战战中，如如果没有有焦点，公公司再大大，优势势也会消消失。小公公司在精精神上比比大公司司更贴近近营销前前线。这这也是过过去十年年里它们们快速成成长的原原因。他他们尚未未被成功功污染。“模糊糊区隔”错误如果你你试图满满足所有有人的所所有需求求，最后后你将不不可避免免陷进麻麻烦。记记得有一一个经理理说过：“宁愿在在一处强强势，而而不愿拉拉长战线线，处处处挨打。”“一揽子”的思维方式最终导致的是“品牌延伸”。狭义来看，品牌延伸是指已有一个成功产品的品牌名（比如A.1.牛肉酱），再用它来命名新产品(比如A.1.鸡肉酱)。听起来非常有逻辑。“我们使A.1.成为牛肉酱市场的领导品牌。但既然人们现在不吃牛肉而吃鸡肉，那我们也推出一个鸡肉酱。没有什么名字比A.1.更好了这样人们就知道它是来自最好的牛扒酱生产商，A.1.。”但是市场是认知的战场，而不是产品的战场。在消费者心智中，A.1.不是 品牌名，而是牛肉酱本身。不消说，A.1.鸡肉酱最后以失败告终。 如果产品已有一个清晰、表达准确的区隔概念，再去制造更多版本只会使它越来越混乱。雪佛兰（Chevrolet）以前代表高品质家庭车，销量排名第一。然后，各种各样冠在它头上的说法把它变成了“四不象”：它可便宜，也可贵；它可以是私家轿车，也可以是运动车；它还可以是卡车和厢式货车。总之，它“满足所有人的所有需求”。今天，雪佛兰销售已落到第四。对很多公司来说，品牌延伸是捷径。因为建立新品牌不仅需要投入大量资金，还必须蕴涵点子或概念。新品牌若要成功，它应该在新品类里做到第一，或被定位为领导者的代替品。待到新市场发展成型，坐待一旁的大公司才发现，这两个领导者的定位已被别人占领。所以他们求助于可靠的老路：品牌延伸麻烦尾随而来。“数字字化生存存”的错误误大大公司们们左右不不是人。一一方面，华华尔街盯盯住他们们追问：“你的销销售额和和盈利下下个月会会增长多多少？下下一季度度，下一一年呢？”另一方方面，竞竞争者也也盯住他他们：“如果可可以阻止止你，我我们决不不会让你你赚多一一个仔儿儿！”结果怎怎样？首首席执行行官向华华尔街撒撒谎，然然后转过过头告诉诉营销人人员盈利利和增长长的期望望值。他他们爬回回办公室室，开始始皱着眉眉头盘算算怎样去去实现这这些数字字。对盈盈利增长长的冒进进估计经经常导致致迷失目目标，搞搞垮股票票，甚至至做假帐帐。而最最糟糕的的是，这这些估计计使人们们作出不不明智的的决策。恐慌一旦插入，上层管理人员跳入使数字剧增的陷阱品牌延伸，或立志做“满足所有人的所有需求”的东西。他们宁愿选择处处落后挨打，也不愿聚焦于某一品类使自己强大。他们惟有希望在品牌延伸全线溃败之前，产品已得到推广。这正是我后面要给大家专文分析的通用汽车的情况。反之，只要把事情做对了，增长只是顺带的结果。但就其本身而言，增长并不是值得追求的目标。实际上，增长是制造不可能实现的目标的罪魁祸首。为保住头衔，拿更多钱回家，首席执行官们笃志追求增长。华尔街的经纪人追求增长，一方面是为了保证名声，另一方面也是为了拿更多薪金。一个更简单也更有力量的目标是市场份额，而不是利润。当一个市场萌芽的时候，做第一的目标就能建立最大的市场份额。太多公司在站稳脚跟之前就已经想赚钱。使企业强大起来的，不是产品或服务，而是它在消费者心智中的定位。赫兹（Hertz）的力量来自它的领导者地位，而不是租车质量。保持领导者地位，比成为领导者要来得容易。大多金融显要都用数学方法来运作营销。进入越多行业，生意就增长得越快。（他们想当然。）所以，如果你鼓起勇气决定不让华尔街控制你，面对他们咄咄逼人的言论，你怎么办？站起来，做一个我称之为“更多即是更少”的演讲。如果长时间研究品类，你就会发现，品类越多只会削弱增长，而不是对它有帮助。综观历史，对大公司而言，实现增长15%（一个倍受喜爱的数字）的盈利目标，难度很大。 但几乎所有的执行官们都会拍着胸脯说，他们能够做到。在米勒啤酒的全盛期（约是1980年），它有两个品牌：高品质生活（High Life）和淡啤（Lite），销售高达3500万桶。之后它推出真正生啤（Genuine Draft）。1990年，米勒的销售下降到3200万桶。但它非常勇敢，继续推更多品牌。在百威日益强大的时候，米勒的销售继续滑坡。最后，离米勒开始推行“多”差不多已有20年的时候，它的母公司菲利普?莫里斯（Phillip Morris）终于现身，解雇了米勒高层。（为什么隔了这么久才这样做？）菲利普·莫里斯应该懂得“更多即是更少”。他们的拳头产品万宝路（Marlboro）也发生过同样情况。为保持发展，万宝路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。结果，突然之间，万宝路品牌出现历史上第一次下滑。问题的症结很明显：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普?莫里斯也不蠢。他们恢复红白相间的包装。现在市面上已经看不到薄荷醇和中醇的万宝路了。加得越多，破坏原始区隔概念的可能性就越大。以万宝路为例，如果说万宝路代表纯粹的牛仔口味，当它推出其他或者是清淡口味时，又怎能不削弱“纯粹的万宝路口味”呢？米什劳（Michelob）曾以高档纯味啤酒轰动一时。之后他们就推出米什劳淡啤和米什劳干啤。从此它就开始走下坡路。海尼根（Heineken），另一个高档纯味啤酒品牌，显然从中吸取了教训。阿姆斯特淡啤（Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌，凭着它无以伦比的区隔概念：“96卡路里，尝起来绝对不爽口。”，阿姆斯特大获成功。“不要要自我攻攻击”的错误误对对数码设设备公司司、施乐乐、ATT&T和和柯达，以以及它们们如何从从低增长长到高增增长，我我们已经经讲得够够多了。当当竞争加加剧时，它它们都会会面临“突破性性技术”的挑战战：数码码设备曾曾面对桌桌面电脑脑革命；施乐面面临过镭镭射打印印机的汹汹涌；柯柯达也得得面对数数码相机机的挑战战。根本本技术正正起变化化，这时时改革公公司的难难度会很很大。华华尔街会会第一个个对此表表示不满满，因为为股东们们大把钱钱扔进去去，一个个泡也不不会起来来。销售售人员被被新风险险分散注注意力，传传统的消消费者也也会感到到迷惑。再再者，面面对即将将来临的的变化，公公司内部部也会有有非议。难归难，领导者在这个问题上没有选择。即使这可能威胁到基础产业，他们也要想办法把阵地转移到更好的概念或技术上。如果不这样做，未来都成问题，尤其是一旦当这项技术不断被改进，发展成行业主要推动力的时候。通过以新技术淘汰自己的策略其实是最佳战略选择。问题是怎样换一匹马。当年Windows起点傲人，它的操作系统和微软的Excel成为电脑界的新宠。结果莲花（Lotus）发现，自己的1-2-3电子表格成了Excel 的攻击对象，于是决定把力量集中在Notes群组软件（Groupware）上，同时几乎放弃了他们曾经统领市场的电子表格。故事结局圆满：IBM用35亿美元的高价买了Lotus和Notes。吉列（Gillette）经常用不断创新和改进的刀片，攻击自己的现有品牌。实质上，这就是吉列保持60%市场份额的秘诀。更高级的刀片被发明出来之后，吉列就利用它来攻击自己。有一个问题，建立新品牌，甚至是新公司来开拓市场机会，这样做是否值得？若要对抗来自德国和日本的超豪华汽车，卡迪拉克（Cadillac）本应迅速建立一个新品牌。他们没有，照用卡迪拉克打天下，当然没有成功（主要因为卡迪拉克没有名门气派），失去一个很重要的细分市场。麦当劳（MoDonalds）曾尝试用“麦比萨（McPizza）”与新生势力必胜客（Pizza）对垒，结果落马。现在麦当劳买下了一个叫Donatos的比萨连锁店名字不同，不失为上策。世界变得很快。不直面行业的变化，可能会比任何错误都要麻烦。“营销销是副总总裁的事事”错误如果首首席执行行官或是是高层领领导对营营销不闻闻不问，事事情不会会进行得得很好。这这个世界界乱七八八糟，市市场策略略更为关关键，所所以不能能把它随随便扔给给别人。我我给一群群总经理理和首席席执行官官做过你你应该掌掌握一切切的演演讲。他他们告诉诉我，他他们不想想打击雇雇员，想想给雇员员们当初初承诺过过的权力力。很好好，很符符合道德德，但我我鼓励他他们用海海军思维维来思考考这个问问题。如如果船上上发生问问题，最最后责任任不会落落在当时时掌舵的的年轻军军官身上上。船长长必须回回答调查查委员会会的问题题。而且且，他的的职业生生涯可能能就到此此为止了了。在今天天这个世世界里，情情况不妙妙时，回回答董事事会的那那个人是是首席执执行官。在在以后的的章节里里我们会会看到，越越来越多多的首席席执行官官因此被被迫辞职职。今天天，身居居高层就就好象走走钢丝，所所以你最最好还是是亲身躬躬为。通用汽车：忘其成成功之道道刚开始始的时候候，通用用汽车可可以用“一团糟糟”来形容容。19904年年，汽车车制造商商泛滥成成灾，这这时，威威廉?杜杜朗（WWillliamm Duurannt）创创建通用用，收购购汽车公公司是当当时的核核心概念念。杜朗朗认为，一一个公司司下沉，另另一个会会浮上来来；而且且组合生生产可以以节省大大量成本本。到119100年，杜杜朗已经经收购了了17家家汽车公公司，其其中包括括奥斯摩摩比（OOldssmobbilee）、别别克（BBuicck）和和卡迪拉拉克（CCadiillaac）。斯隆时时代同在119188年，阿阿尔弗莱莱德?斯斯隆（AAlfrred Slooan）进进入通用用任生产产部副总总监。他他的搭档档是通用用股票的的大投资资商，皮皮埃尔?杜邦（PPierrre S.ddu PPontt）。斯斯隆接过过他称之之为“混乱产产品线”的一盘盘散沙通用用没有统统一方针针管理众众多汽车车品牌。它它唯一的的目标就就是卖汽汽车。结结果，公公司品牌牌在内部部上演“兄弟相相煎”。看看看19221年的的汽车生生产线和和价格，这这一点不不言而喻喻。雪佛兰兰 $ 7955-$22,0775奥克兰兰 $11,3995-$2,0065奥斯斯摩比 $1,4455-$33,3330Scrrippps BBootth $1,5545-$2,2955SSherridaan $1,6685别克克 $11,7995-$3,2295卡迪迪拉克 $3,7900-$55,6990更糟糕糕的是，除除了别克克和卡迪迪拉克，其其他汽车车都是亏亏本经营营。斯隆隆的第一一个结论论是：车车型过多多，且有有不少重重复建设设。通用用所亟需需的是一一个产品品政策（也也就是今今天所说说的“多品牌牌策略”）。于于是他把把车型控控制到55种，以以价格作作为区隔隔依据。最最后形成成的方形形如下：雪雪佛兰 $ 4450-$ 6600旁帝帝克 $ 6000-$ 9000别克 $ 9900-$1，7700奥古古斯都 $1，7700-$2，5500卡迪迪拉克 $2，5500-$3，5500斯隆隆的基本本政策是是，大批批量生产产这5款款相互区区隔的车车型，并并追求质质优物美美，意在在让人们们认识通通用大家家庭，提提高企业业形象。这这也是细细分市场场最早的的例子之之一。塑造品品牌斯隆一一指点江江山，通通用开始始塑造品品牌。他他强调营营销和品品牌形象象，根据据市场服服务的性性质划分分部门，并并充分调调动每个个部门的的积极性性，以更更好地参参与竞争争。五个互互相区隔隔但各自自强势的的品牌出出现了：雪佛兰兰、旁帝帝克、别别克、奥奥斯摩比比和卡迪迪拉克。通通用的江江湖地位位骤升，终终于占领领了577%的美美国市场场。到了了50年年代中期期，继续续占领更更多的市市场份额额只会引引起联邦邦调查局局的注意意，还有有引起更更多“分裂通通用！”的呼声声。这种种情况下下，通用用决定转转移策略略，这次次大转折折之后，通通用的市市场份额额开始走走下坡路路。更多盈盈利由于通通用在市市场上占占主导地地位，游游戏很快快就从制制造更多多更好的的车，转转移到从从相对稳稳定的销销量中赚赚取更多多利益上上。19958年年，金融融界人士士法德里里克?唐唐纳（FFedeericc G.Donnnerr）兼任任通用主主席和首首席执行行官。他他认为，生生产很重重要；但但盈利更更重要。各各部门的的自主性性被剥夺夺。有一次次，我与与法德里里克?唐唐纳共进进午餐，有有一点很很肯定他跟跟斯隆截截然不同同。斯隆隆官期已已到，人人们日后后戏称的的“铁算盘盘”派上台台。他对对汽车的的观点让让我预感感到通用用即将大大祸临头头。我听听到一段段对通用用公司的的独角戏戏，以及及对庞大大的董事事会的种种种抱怨怨。报告告和批示示不意间间有了微微妙变化化，金融融派执掌掌通用日日渐成形形。“统一设设计”最能描描述通用用的策略略变动。这这项发明明由金融融职员创创造，意意在通过过“产品同同一化”增加利利润。现现在可以以听见他他们说：“既然都都是车，为为什么不不互相交交换零件件呢？” 有一一点很肯肯定，这这些汽车车的内部部和外部部慢慢都都会失去去原有的的独特性性。这一一招愚蠢蠢之至，财财富忍忍不住把把通用的的四胞胎胎放上封封面故事事：雪佛佛兰、奥奥斯摩比比、别克克和旁帝帝克。这这篇文章章发表于于19883年88月222日，附附上这四四款车肩肩并肩地地的图片片，看上上去几乎乎一模一一样。题题目颇具具预言性性：“成功是是否将毁毁掉通用用？”“同一化化”让通用用赚了点点钱，却却让斯隆隆苦心打打造的品品牌方阵阵毁于一一旦。从从此，通通用从多多品牌策策略转到到相似品品牌策略略。罗杰··史密斯斯（Roogerr Smmithh）时代代接接着，又又一位金金融人士士罗杰?史密斯斯19881年入入主通用用，“铁算盘盘”政策达达到白热热化。史史密斯上上任第一一件事，就就是卖掉掉纽约的的通用大大楼，金金融部门门的大部部分迁往往底特律律。在史史密斯的的领导下下，大部部分生产产部门的的主管职职位都由由财务人人员担纲纲，这在在当时可可谓是“一大怪怪胎”。这样样看来，史史密斯忽忽略通用用最重要要的观众众顾客客，这也也毫不出出奇。艾艾伯特··李（AAlbeert Leee）在畅畅销书叫叫我罗杰杰（CCalll Mee Roogerr）里写写道：“罗杰忽忽视了美美国人热热爱汽车车的心理理，把汽汽车设计计丢得一一干二净净，而这这恰恰是是通用的的销售力力所在。”“罗杰这位会计师从未做过工厂经理，或亲历任何产品的生产过程。正是这个人下结论说，通用参与世界竞争的渠道，在于机器人技术。”如果要形容这个罗杰时代的策略，没有什么比财富1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描绘了密歇根的一个装配厂：“一个活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型装配厂。在这里，GMAD将装配前轮驱动的大型私家车，1984 Model C这个造价6亿美元的工厂到处都是机器人，电脑终端和自动焊接系统，包括两台价值1500万美元、庞大的Pbogate系统，负责排列和焊接仪表板。埋在地下的电线操纵无人驾驶的叉式升降机，直接从码头运送零件。Orion以灵活的操作性，为通用的工厂建立了新标准。”很遗憾，这项技术实际效果并不奇妙。回到19921阿尔尔弗莱德德·斯隆的的策略惨惨遭腰斩斩，“铁算盘盘”全面掌掌权。强强调盈利利的结果果，就是是部门经经理很快快清楚什什么对自自己有利利。所以以，为了了增加部部门经理理的业绩绩（和奖奖金），通通用每一一个部门门都违反反原来的的产品政政策。雪雪佛兰和和旁帝克克的价位位被捧上上了天。而而为了增增加廉价价车型，别别克和奥奥斯摩比比的价格格双双压压低。此此番改革革之后，通通用的车车不仅外外形相似似，价格格也差不不多了。土星 $10，570-$ 21，360雪佛兰 $13，995-$45，705旁帝克 $16，295-$32，415奥斯摩比 $118，620-$35，314别克 $26，095-$37，490卡迪拉克 $31，305-$48，045究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：区隔不清，内部竞争市场。事情重新变得一团糟。在美国，通用的市场份额从57%跌至28%。对喜欢用钱衡量的人来说，这意味着通用在销售上损失了900亿美元。董事会介入由于市场份额连年缩水，几年前，通用董事会愤然解散高层领导。近几年，新的首席执行官已不再是“铁算盘”派，他们是新的营销首领，品牌经理各种措施出台有目共睹。但到目前为止，似乎都没能提高通用的市场份额。通用最近的举措是任命47岁的瑞克?瓦格纳（Rick Wagoner）为首席执行官，通用历史上最年轻的一位。他遗弃原来孤立的经营风格，不遗余力借助电子商务化把通用提升到网络速度。这股“数码”动力是否有效？人们是否会因使用连接网络的玩意而购买通用？或者因为它的汽车仪表板上有一个“On Star”按钮？（嘿，蝙蝠侠的蝙蝠车里面也有一个！）数码设备链能使通用的车更快，更便宜，更加符合消费者需求吗？也许。但铁算盘派遗留的机器人并没大改变，也就是说，通用的新数码技术并没点到要害。通用忘记了当年使它成功的东西是什么。一切又回到80年前斯隆面对的混乱情形。通用该如何定位品牌，让它们相互区隔，又互相补遗，而且比肩共进。1921年斯隆的答案是给通用做一次大手术，激活两个品牌，并及时进行巩固；对剩下的品牌重新定位。2001年给出的答案，可能仍是一次大手术。逐步取缔奥斯摩比是一个好开始，但处理老顾客、工会投诉和经销商还是个问题。但与此同时，通用几乎又往相反的方向开进为吸引年轻买家，它大批生产造价在2万美元左右的七款车型。其中有走下坡路的钍星S系列和雪佛兰骑士的翻版设计。而实际就是重拾雪佛兰低档车S-10的牙穗，设计成中等车型。旁帝克也将推出一款运动车型Vibe。这样看来，在原本充斥相似车型的复杂阵容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混乱在通用继续上演。这不会给它带来任何好处。这正是通用的问题所在。从通用的麻烦中，我们又可以学到什么？教训一一：警惕惕成功成功功往往导导致自大大，自大大导致失失败。自负负乃营销销成功之之敌。客客观则是是必需品品。成功的的人往往往疏于客客观，常常以自己己的判断断替代市市场需求求。成功是是导致品品牌延伸伸的最致致命因素素。一个个品牌成成功了，企企业以为为名字使使然，忙忙不及迭迭地把它它贴到其其他产品品身上。事实恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一个糟糕的名字永远都不会使产品出名）。品牌能成功，是因为企业做了正确的营销决策，根据营销基本法则，步步为营。他们第一进入消费者心智，缩小焦点范围，抢先占有一个最强势的产品属性。对品牌名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。“不可能是名字的错。”情况不妙的时候，你也许这样想。“我们拥有的是一个伟大的名字。”骄傲为毁灭之始，傲 慢为堕落的开端。实际上，建立品牌初时，自大可以是有效的推动力。然而一旦进入营销阶段，自大就是敌人。成功的营销者能思消费者之所思，站在消费者角度看问题，从不把自己的观点强加于任何情况。他们紧紧记住，这个世界上存在着各种各样的认知，营销过程中唯一有价值的，就是消费者认知。通用成功节节攀高的时候，高层们以为凭此可在市场里为所欲为。成功导致失败。“铁算盘”们以为，为了使通用汽车盈利更多，他们可以做任何事。消费者会继续捧场。错。雪佛兰曾是经济型家庭用车的成功品牌，所以它可以延伸到昂贵车、运动车、卡车，任何车。错。雪佛兰从此不复是“美国的心跳”。现在它是第四。丰田才是老大。别克和奥斯摩比曾是高档汽车的成功品牌。