拍板—企业领导决策方法.doc

拍板企业领导决策方法 决策科学的一般理论及决策程序 一着不慎，满盘皆输。 一、决策是一门科学 美国管理学家孔茨（Herold ）把管理理论学派划分为六个学派：Koontz 管理过程学派；经验学派；人群行为学派；社会系统学派；决策 理论学派；数理学派。美国的卡内基梅隆大学教授西蒙、马奇等人，广 泛汲取了各个学派有用的东西，把古典学派和行为学派两派理论有机地结合 起来，运用决策论和控制论等数学工具来分析和阐述各种管理问题，从而形 成了自己的新的决策理论学派。这一决策理论学派的出现，对管理理论作出 了杰出的贡献。 从企业来说，加强对决策理论的研究具有重要意义。 （1）在现代企业的经营和管理工作中，随着企业经营环境的变化，生产 技术的进步，生产经营方式的改变，企业结构的变化，新产品的开发，市场 预测和企业情报技术的发展，市场竞争的日益激烈，外向型经济的发展和更 多地参与国际市场的角逐，现代管理技术（如电子计算机）的日益广泛的应 用等，企业科学决策的地位和作用越来越突出，企业能否应用科学决策已经 成了企业成功与失败的关键。因此，决策理论的研究和运用，已经成为现代 企业管理学中的一门中心课题。正如美国经济学家西蒙 （H. A. Simon）所说 的那佯：“管理就是决策”，“管理的关键在于决策”。他认为：现代企业 管理的对象不是作业，而是决策。“决策程序就是全部的管理过程”。其他 不少经济学家也都认为：经济管理工作实质上是一种决策工作。可见，决策 的科学化问题，已经成为世界工业化国家十分重视的问题。 （2）决策理论作为一门科学，它不能替代企业具体经营管理工作。但是，可以运用决策科学来整顿企业经营管理工作，提高企业经营管理水平，并使 之逐步纳入现代化管理轨道。即使企业逐步从执行性管理走上决策性管理； 从生产型管理走上生产经营型管理；从战术性管理走上战略性管理；从定向 性管理走向定量性管理；从手工业性的管理走上标准化、系统性、程序化、 自动化管理。 （3）应用决策理论于企业经营管理之中，可以使企业各级管理人员，首 先是企业家从复杂的、细枝末节的各种日常事务中摆脱出来，把主要的精力 和注意力集中列研究、分析、解决企业最重要的重大决策问题上来，以便更 好地发挥各级领导的主动性和创造性。 （4）最重要的意义还在于应用决策理论和决策技术可以使企业的各项经 营管理工作，尤其是企业的经营战略保持最优或最佳状态，从而可以大大提 高企业的管理效率和经济效益。尤其是当社会经济系统和企业经济系统都处 于日益激烈的变革和运动之时，只有充分掌握和应用决策理论，不断提高企 业的决策科学化水平，才能经常不断地适应变化着的新形势使企业保持着最 佳状态，这些也正是广泛推行和实现决策科学化的直接目的和重要意义。 由此可见，企业经营管理决策科学化问题，已经成为改变我国企业管理 落后面貌，加快企业现代化建设，提高企业经营管理水平的亟待解决的重大 课题。企业经营管理决策的正确与否是企业经营效果好坏的决定因素，也是 企业经营管理成功与失败的决定因素。尤其在日益激烈的市场竞争形势下， 在改革日益深化的急剧变革中，不仅决策的正确与错误决定着企业的命运， 而且决策的超前或滞后，也将直接决定着企业兴衰和死亡。因此，提高整个 - 页面 5-企业的决策科学化水平，特别是提高企业家科学决策的艺术水平，势在必行。 - 页面 6-二、决策的定义 决策定义的内涵 何谓决策？其定义众说纷坛。有一点是共同的，即决策是从多种方案中 做出的选择或决定，也可以说是多方案择优。通常讲的领导“拍板”，指的 就是决策，但绝不能把决策仅仅理解为一瞬间的“拍板”，它包括决策前的 提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以 及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程。 决策是人类社会确定方针、策略的大计活动。它涉及到人的生活的各个 领域，人和集体的各种行动都受决策的支配，它是有意识地指导人们的行动 走向未来预定的目标。由此观之，决策定义的内涵包括： （1）决策总是为解决某一问题作出的决定。 （2）决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策。 （3）决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策。 （4）决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决 策。 （5）决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。 决策是一个过程。从认识论上考察，决策过程就是一个主观反映客观的 动态认识过程，是从实践中获得规律性认识并形成概念，再从抽象到具体形 成决策以付诸实践的过程。实践既是决策的起点又是它的终点，决策过程是 认识论中两个飞跃的中间环节。这个过程贯穿着人的逻辑判断，特别是创造 性的思维活动。问题源存在于实践中，而要从问题中揭示其固有的本质，保 证概念开发的正确并作出科学的决断，必须靠理性思维的抽象力。决策在实 施中发现了偏离目标的震荡，发现了同客观规律的反差，经过反馈进行再认 识，修正主观认识，调整决策以同实际达到具体的、动态的统一，这就是一 个从实践到认识，再从认识到实践的能动的创造性的决策过程。 在整个决策过程中要区别决策研究同决策行动两个环节。决策研究是智 囊团的职责，集中体现在“谋”上。而决策行动是领导者的职能，集中体现 在“断”上。谋与断是有联系的，多谋才能为善断创造条件，但“谋”不能 取代“断”，“断”又不能脱离“谋”，“谋”得不科学，由智囊团负责， “断”得失误，要由领导者负责。“谋”与“断”要分工，各尽其责。 科学决策要求按科学的决策程序办事，要求依靠专家集团运用科学的决 策方法提供方案，也要求领导者用科学的思维方法去决断。 战略决策和战术决策 决策学是一门新兴科学。自从 1954 年在美国首先提出“决策论”，并将 它应用于企业经营管理工作以来，发展很快，效果显著。 由于市场经济的日益发展，市场竞争日趋激烈，“环境因素”越来越成 为决策企业命运的重要因素。因此，企业管理逐渐由生产管理向经营转移， 企业管理的职能也正在开始由科学管理的计划、组织、指挥、协调和控制的 职能向预测和决策的企业现代化管理方向转移。这是一种必然的发展结果。 商品经济越发达，这一转移便越明显。任何一个企业，忽视这种发展趋势， - 页面 7-就会在日趋激烈的竞争中被淘汰。任何一个企业家，无视这种发展趋势和发 展规律，就会在实践中碰壁，甚至栽跟斗。 预测和决策，是企业经营中两个最基本的职能。对任何一项职能的忽视， 都会给企业带来严重的后果。决策的前提是预测，而预测的关键是信息 （情 报）。只有获得全面的、准确的、及时的情报，预测才会达到正确和可靠的 要求，才不致于造成决策的失误。企业家获得的情报资料越多、越全面、越 正确，则对各种自然状态概率的估计也就越准确，所做出的决策也就越合理。 之所以情报预测和决策在市场经济中具有至关重要的意义，是因为市场 经济的竞争需要，是经济发展的客观要求，是因为企业必须这样做，否则便 不能生存。因此，西方的企业家们舍得花费大量的人力、物力和财力去建立 调查和预测机构、咨询机构等，以更有效地获取情报，更准确地进行预测的 决策。可见，企业决策具有决定企业兴盛与衰亡的战略意义。具有这种性质 的决策，就是战略决策。 很明显，对企业来说，战略决策，不是一般的企业经营和管理问题的决 策，所谓战略决策是指涉及企业命运和前途的、重大的、长远问题的决策。 如企业的长远规划、企业的经营总目标、企业经营方针的确定等。 战术决策同战略决策不同。所谓“战术决策”是指企业在实现战略经营 目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中，对具体经营问题、管理问题、 业务、技术问题的决策。 （见经营管理决策分类示意图 1.1） 单一目标决策和多目标决策 在企业经营和管理的决策中，无论是战略决策，还是战术决策，都是为 了实现某种目标而进行的。如果企业决策是为了达到同一目标而在多种（即 两种以上）备选方案中选定一个最优方案，那末，这类决策问题便称为“单 一目标决策问题”。如果所要决策的问题，不是为了实现同一个目标，而是 在为实现若干个目标的若干方案中进行最优方案的选择，那末，这类决策问 题便称为“多目标决策问题”。这类决策问题在实际工作中是很少见的。大 量的、常见的是“单一目标决策问题”。单一目标决策问题中，一般有三种 类型的问题：第一种类型是所要决策的问题条件比较明确，概率和效益也可 以肯定。其特点是各个备选方案同目标之间都有明确的数量关系，并且在各 个备选方案中都只有一个自然状态。因此，这类决策问题是比较容易解决的 - 页面 8-单一决策问题。这类决策问题便称为“确定型决策问题”或称为“肯定性决 策问题”。第二种类型是“风险型决策问题”。这类决策问题较为复杂，而 且也较为多见。在这类决策问题中，虽然各个备选方案同目标之间也有明确 的数量关系，但是，方案中存在两个以上的自然状态。所谓“自然状态”， 是指决策者无法予以控制的状态。因此，自然状态越多，决策所冒的风险越 大。然而多数决策问题中的自然状态的权率可以运用数理统计方法或者采用 预测的方法求出。第三种类型是“非确定型决策问题”或“非肯定性决策问 题”。有许多决策问题是面临着自然状态既不完全肯定，又不能完全否定的 状态。这同风险型决策问题的主要区别在于其自然状态出现的概率无法加以 计算和预测，主要靠决策者的经验和智慧予以判断、估计来解决。这时，决 策的正确性往往同决策者个人的素质因素有很大的关系。如果决策者个人的 知识、经验、智慧、魄力等基本素质能够综合运用，做到适时适事，恰到好 处，不失时机，正确决策，这就是企业家决策艺术的体现。 实际上，企业不但在进行“非确定型决策问题”中，决策的正确与否受 决策者个人的素质和主观因素的影响，而且，在任何一项决策过程中，作为 主要决策者的企业家，都必须根据实际情况独立进行判断来择优确定方案。 因为：一方面各种“最优方案”往往并不能把所有未来因素都全部确定下来。 决策的科学性只能给决策者提供选择的宏观依据，有这个依据和没有这个依 据显然是大不相同的。但是，即使是经“科学手段”所提供的备选方案，也 不可能彻底代替决策者 （个人或集体）的才智、智慧和决策者的丰富的实践 经验和判断力。另一方面，由于决策者的“效用”态度不同，所以，对备选 方案的评价和选择也不相同。所谓“效用”，就是决策者对于某种利益或损 失有各自独特的反应和感觉，这种反应或感觉，就称为“效用”。所谓“效 用曲线”，就是以利益和损失作横座标，以效用作为纵座标划出的曲线 （如 图 1.2）。从图中可知，甲、乙、丙三个决策者的效用态度是极不相同的。 决策者甲，是个勇于开拓，敢于创新者，是敢于冒风险，谋大利的决策者， 对利益很敏感；决策者丙，则与决策者甲具有完全不同的特点，是个因循守 旧、谨小慎微的决策者，决定问题慎之又慎，竭力避免冒风险。因此，对利 - 页面 9-益反应比较迟缓，而对损失特别敏感；决策者乙，则又是另一种类型的决策 者，他讲究科学，尊重客观，不求大利，也怕损失。可见，由于决策者个人 的特点及其对所处环境和对未来的预测以及个人素质的不同，往往对方案的 评价和反应是极不相同的。因此，一方面必须重视科学决策的意义，为决策 者提供科学的、合理的决策依据；另一方面，又必须要重视决策者个人或集 体的才能和智慧，即充分发挥决策者的智力和创造力而不以“科学决策”取 而代之，使两者紧密结合。既发挥决策的科学性，又充分发挥人的能动性。 这尤其在“风险型决策问题”和“非确定型决策问题”中是尤为重要的。 程序化决策和非程序化决策 无论是战略决策问题或战术决策问题，也无论是单一目标决策问题或多 目标决策问题，归纳起来，都属于“程序化决策问题”和“非程序化决策问 题”两大类。在企业全部经济活动过程中，有许多问题需要进行决策，这是 企业经营职能的需要，也是企业管理科学化和现代化的需要。企业没有决策 也就没有管理的正常秩序，也不能正常生产、运行。企业没有决策也就没有 管理，没有经营。但是，企业中也并非每一项工作都要进行决策。一个企业 的工作千头万绪，每天要处理的问题成百上千，事事都要来一番“科学决策” 并非需要。比如说：会计每天要为计算成本而忙碌，出纳每天要收付大量现 金，统计员天天要为统计报表而不停地计算着各种数据，等等。这些事情都 是有章可循、有制度、有职责范围的。这类活动是经常反复进行的，可以根 据一定的规定，一定的程序去处理，只需每次活动都要作出新的决策。所以， 属于这一类问题，实际上并不是不需要决策，而是早已进行过决策，并且天 天按照已决策的程序在进行着。这类决策问题就是“程序化决策问题”。如 作者计划有编制程序，工人操作有操作规程。因为它是重复进行的，只 要做出决策，就可以反复遵照程序办事就行了。程序化程度越高，管理秩序、 管理水平也越高，管理工作效率也越高。一般“战术决策问题”基本上属于 这一类决策问题。或者说，战术决策问题，即管理和义务问题应当逐步实现 程序化。我们在这里重点说明的是另一类决策问题，它既非例行活动，又不 是经常重复出现的，而是一次性的非例行的决策活动，如新产品开发的决策 问题、多样化经营的决策问题、市场供需重大变化的应变措施的决策问题、 引进先进设备、先进技术的决策问题、厂房扩建工程的决策以及职工重大技 术革新的推广应用、企业经营目标、经营方针的制定等等，这类决策问题不 仅是企业经营和管理中比较重要的事情，并且是不能程序化的、新出现的因 而需要做出新的决策的问题，称为“非程序化决策问题”。企业的战略决策 问题，其中包括单一目标决策问题和多目标决策问题，基本上都属于“非程 序化决策问题”。 常规决策是一种例行决策，在日常工作中经常需要解决的一般性决策， 其特点是，有一定反复性和结构，在决策方法上已经定型化了。决策者可以 凭借经验按照例行规章和程序去做出决定，不必每次都做新的决策。如一个 企业的原材料的采购批量和时间规定，按时按量进货即可，不必每次都重新 决策。设备维修也是一样，到一定周期就应按规定去执行。非常规决策，是 不重复出现的非例行活动的决策。如国民经济重大项目的决策，不但要考虑 经济因素本身，还要考虑社会、人口、教育、就业、环境等上百种不确定因 - 页面 10-素。又如大型企业经营方向的决策，不但要考虑市场要求，还要顾及技术力 量、设备能力、材料供应、能源条件、运输力量、环境保护等一系列问题。 这类决策具有很大的偶然性或随机性，其特点是，发生的问题很少有重复 性；存在着较为复杂的内外环境和条件；在某些环节上无法用定量方法 来表达；涉及到重大经营管理问题。这类决策往往需要收集整理一定的定 量性数据，再加上决策者的经验判断。如在竞争的情况下，应发展什么产品？ 这些产品的市场需要量有多大？本企业在市场上占有率如何？这一新产品的 经济寿命有多长？最后，企业应不应发展这种新产品？如果发展，将来的产 量应该多少为佳？如不发展，企业现状能不能维持下去？这些问题有些可以 定量化，有些要凭经验判断和决策的才智。 高层决策、中层决策和基层决策