孙光夫人力资源管理师二级总串讲讲义知识讲解.doc

Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。孙光夫人力资源管理师二级总串讲讲义-企业人力资源管理师（二级）讲义主讲：孙光夫2010年11月1日第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计P1【学习目标】掌握组织结构的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。【知识要求】一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或柜架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一）组织设计理化的内涵（2007年上半年多选第90题）1.组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论；组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论。从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。2.组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。第一阶段是古典组织理论阶段，主要是以马科思·韦伯（MaxWeber）、亨利·法约尔（HenriFayo1）等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；第二阶段是近代组织理论阶段，是以行为科学为理论依据，着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；第三阶段是现代组织理论阶段，是从行为科学中分离出来的一种学派，主要是以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。现代组织理论还在发展中，它的理论体系还有待完善。3.组织设计理论的分类分为：静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章等内容。古典组织学派做过大量研究。而动态的组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者不是排斥而是包容的关系。除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素。现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。（二）组织设计的基础原则管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了组织设计的8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。我国企业提出的五大组织设计原则：（2008年下半年多选第90题）1任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。2专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。3有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。4集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。5稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。二、新型组织结构模式（2007年下半年多选第90题）（一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。三大中心：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。（二）模拟分权组织结构，是指大型联合企业人为地把企业分成许多“组织单位”，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。（三）分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分。（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。（五）企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。如卡特尔（cartel）、辛迪加（syndicate）、托拉斯（trust）、康采恩（concern）、跨国公司（mul-tinationalcompany）等。（2008年下半年多选第90题）【能力要求】一、织结构设计的程序（五大程序）（2007年上半年简答题第一题）（1）分析组织机构的影响因素（四种因素），选择最佳的组织结构模式。选定模式主要因素有：企业环境、企业规模（成正比）、企业战略目标（与组织结构作用与反作用）、信息沟通。企业环境：复杂多变的环境，就授权，以灵活应变；稳定可控的的环境，集权，设计较为稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。细分部门（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。机构设置（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。组合成型（5）根据环境的变化断调整组织结构。适时调整二、部门结构不同模式的选择：部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。（2007年上半年多选题第91题、2008年下半年多选题第91题）（1）以工作的任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。（2008年上半年单选题第35题、2009年上半年单选题第34题）最大优点：是具有明确性和高度稳定性。缺陷：适用范围较小当企业规模较小或外部环境变化不大时，而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。（2007年上半年单选题第34题）优缺点：既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，大型企业采用，分支机构多，管理费用大；当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强。以内部转移价格相互购买和出售，但现实是内部转移价格往往高于从外部市场采购价。（3）以关系为中心来设计部门结构，通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元企业组织结构变革（P9）【学习目标】了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。【知识要求】企业战略与组织结构的关系：1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国70家大型公司的研究得出一著名的结论：组织结构服从战略。【背景资料】企业史（美国人称之为商业史）大师钱德勒（19182007）不是管理学家，但他的贡献对于管理学不可或缺。作为企业史学者，他令人信服地描述了大公司的发展历程。他的三部巨著战略与结构看得见的手规模与范围，被学界誉为经典。他在战略与结构中提出的分部制企业结构，被欧美学者称为“钱氏模型”。钱德勒的著作不是给我们讲历史故事，而是通过严密地经济学分析来阐述故事背后的世界大势，这一大势的走向就是现代人类的组织与管理能力。对管理学而言，多数管理学家往往着眼于管理之“器”，而程度不同地忽视了管理之“道”，钱德勒则立足于管理之“道”的探求，给人们揭开了管理现象背后的形成机理。2.行业不同的发展阶段企业采用不同的组织结构。（2008年下半年多选题第92题）（1）增大数量战略。行业发展阶段，企业采用简单的组织结构。（2）扩大地区战略。行业进一步发展，企业组织应运用职能部门结构。（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，组织应运用事业部制结构。（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，分别采用矩阵结构或经营单位结构。【能力要求】P10一、企业组织结构变革程序（三大步骤：组织结构诊断、实施结构变革、企业组织结构评价）（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。1组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。“死”“活”结合：“死”资料：正式组织结构：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。（多选题）“活”资料：非正式组织关系：人员之间的扯皮、摩擦等。2组织结构的分析：组织结构分析主要有三方面：（2009年上半年单选题第35题）（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；（2）哪些是决定企业经营的关键性职能；（3）分析各种职能的性质及类别；3组织决策分析：（四因素，考虑单选或多选）在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的四个因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。4组织关系分析（2008年下半年单选题第34题）（二）实施结构变革：（2007年上半年单选题第35题）1企业组织结构变革的征兆：（2007年上半年单选题第35题）（1）企业经营业绩下降，（2）组织结构本身病症的显露，（3）员工士气低落等。2企业组织结构的变革方式：（2007年上半年多选题第92题）（1）改良式变革。（2007年下半年单选题第35题、2008年下半年单选题第37题）（2）爆破式变革。（2009年上半年单选题第32题）（3）计划式变革。组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。3排除组织结构变革的阻力组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为：（2008年下半年单选题第35题）A.生产经营情况恶化；B.工作效率下降；C.要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的主要原因：（考虑单选或多选）（1）由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，担心变革会失去工作安全感；（2）一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。（3）还有更重要的原因是组织变革触及了部分人的利益！（增加内容）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取相应措施：六字措施：参与、培训、起用（1）让员工参加组织改革的调查、诊断和计划，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。参与决策，减少阻力（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。培训提高，适应变革（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。大胆起用，得到拥护。（三）企业组织结构评价（评价、修改、完善）二、企业组织结构的整合：组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）企业结构整合的依据组织设计的第一步：结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能和岗位职责；组织设计的第二步：结构整合，使企业组织上下畅通、左右协调。（二）新建企业的结构整合在设计一个新建企业的组织时，结构整合可以通过结构分析图表来进行。但整合的结果需经过实践的检验。（三）现有企业的结构整合（多选题）企业组织结构内部的不协调的表现：（1）各部门间经常出现冲突；（2）存在过多的委员会；（3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；（4）组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。（四）企业结构整合的过程（2007年下半年单选题第36题）1拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。2规划阶段。3互动阶段。这是执行规划的阶段。4控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。三、企业组织结构变革应用实例P14某钢铁有限公司组织变革方案之一、之二、之三【注意事项】做好组织变革应做好如下工作：“充分完善”1.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象；“充”2.尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式；“分”3.做好完善配套工作。“完善”（2007年下半年技能试卷三综合题第3题）三问如下：（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（6分）（2）该组织的组织结构应如何进行调整？并设计出新的组织结构图。（8分）（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？（6分）第二节企业人力资源规划的基本程序P21【学习目标】了解企业人力资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握规划的制定程序和步骤。【知识要求】一、企业人力资源规划内容P21人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。（一）狭义的人力资源规划（2007年上半年单选36题）狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：（考虑多选题）1.人员配备计划；2.人员补充计划；3.人员晋升计划。（2007年下半年单选37题）（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，包括：（考虑多选题）1.人员配备计划；2.人员补充计划；3.人员晋升计划；人员晋升计划最直接的作用就是激励员工。4.人员培训开发计划；（2008年上半年单选36题）包括：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训的费用等。（考虑多选题）5.员工薪酬激励计划；6.员工职业生涯规划；7.其他计划：劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。二、企业人力资源规划的作用：P23（五大作用）（2008年上半年多选第92题、2009年上半年多选第92题）（一）满足企业总体战略发展的要求；与时俱进的原则（二）促进企业人力资源管理的开展；不预不立的原则（三）协调人力资源管理的各项计划；综合协调的原则（四）提高企业人力资源的利用效率；经济效率的原则（五）使组织和个人发展目标相一致。双赢互利的原则三、企业人力资源规划的环境：P24（一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素（2007年下半年多选第92题、2008年下半年多选第93题）PEST分析法：是指宏观环境的分析，即政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境。P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。影响人力资源活动的法律因素（2009年上半年多选第93题）有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。（2008年下半年单选第36题）（二）内部环境（2007年上半年多选第93题）：企业的行业特征，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：S优势（Strength），W劣势（Weakness），O机会（Opportunity），T威胁（Threat）。四、制定企业人员规划的基本原则：P25（思想基本原则）（2007年下半年多选第93题）：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：（一）确保人力资源需求的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。（2008年上半年单选第37题）（二）与内外环境相适应的原则，（三）与战略目标相适应的原则，（四）保持适度流动性的原则。流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增加。保持适度流动性，可使企业的人力资源得到有效利用。（×）保持稳定性的原则【能力要求】P26一、制定企业人力资源规划的基本程序：（三项工作、五个基本程序）狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。（见P27页图1-8）企业各类人员规划的基本程序是：1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2.据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3.在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是整个人员规划中最困难、最重要的环节。（考虑单选）4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。（2007年上半年单选第37题）5.人员规划的评价与修正。二、企业各类人员计划的编制P28（考虑多选）（七大计划）（一）人员配置的计划：（2009年上半年单选第36题）包括，C.企业每个岗位的人员数量、B.人员的职务变动情况、D.职务空缺数量以及相应的填补办法等。×A.人员素质（二）人员需求计划：预测人员需求是人员规划中最困难、最重要的部分。（考虑单选）（三）人员供给计划：包括A.人员招聘计划、B.人员晋升计划和C.人员内部调动计划等。再加：D.人员培训计划（）（考虑多选）（四）人员培训计划：分为：职前培训、岗位技能培训。（考虑多选）培训计划包括：A.培训政策、B.培训需要、C.培训内容、D.培训形式、E.培训考核等内容。（五）人力资源费用计划：人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。（考虑单选）（六）人力资源政策调整计划：包括A.招聘政策、B.绩效考评政策、C.薪酬福利政策、D.激励政策、E.职业生涯规划政策等。（考虑多选）（七）对风险进行评估并提出对策。P29图1-9企业各类人员计划的关系图第三节企业人力资源的需求预测P29第一单元人力资源需求预测的基本程序4X2Y【学习目标】掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。【知识要求】一、人力资源预测的内涵：（一）预测：（考虑多选）下面关于预测的描述，正确是：（ABCD）A.是计划的基础，B.是对未来状况做出估计的专门技术，C.其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，D.发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。人员预测包括：A.需求预测、B.供给预测、C.供求平衡预测（考虑多选）（二）人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。（2007年下半年单选第38题）（三）人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。（四）人力资源预测与人员规划的关系：人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数理的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。三层含义：（考虑多选）A.从组织目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产条件的要求；经济效益的原则B.实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；互利双赢的原则C.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。与时俱进的原则人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。（考虑单选）二、人力资源需求预测的内容：（2008年上半年多选第92题）：A.企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量预测、C.企业人力资源结构预测、D.企业特种人力资源预测。×B.人力资源供给预测三、人力资源预测的作用：P31作用是在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。两大作用：（2009年上半年单选第37题）（一）对组织的贡献1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；2.提高组织的竞争力；3.是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础（二）对人力资源管理的贡献1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；2.有助于调动员工的积极性。四、人力资源预测的局限性：P32（2007年上半年多选第94题）A.环境的不确定性，B.企业内部的抵制，C.预测代价高昂，D.知识水平的限制等五、影响人力资源需求预测的一般因素：P32（2007年下半年多选第94题、2008年上半年多选第94题、2008年下半年多选第94题）一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。【能力要求】人力资源需求预测包括：A.现实人力资源预测、B.未来人力资源需求预测、D.未来流失人力资源预测分析。（2008年下半年单选第38题）×C.现实人力资源需求预测其具体程序：一、准备阶段：三步骤。三、四、五（一）构建人力资源需求预测系统，三系统A.企业总体经济发展预测系统、B.企业人力资源总量与结构预测系统、C.人力资源预测模型与评估系统。（考虑多选）（二）预测环境与影响因素分析：四维分析法、五力模型分析法1.SWOT分析法（四维分析法）：S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threat）。（考虑多选）2.竞争五要素分析法，也称为“波特五力模型”分析法：对竞争策略的分析（现有竞争对手的分析）、新加入竞争者的分析（潜在竞争对手的分析）、对自己产品替代品的分析（替代品竞争分析）、对顾客群的分析（顾客力量的分析）、对供应商的分析（供应商力量的分析）。（考虑多选）（三）岗位分类：A.企业专门技能人员的分类、B.企业专业技术人员的分类、C.企业经营管理人员的分类（考虑多选）（四）资料采集与初步处理二、预测阶段：六步骤六量：定量（定岗定编）、存量（人才盘存）、现实需求量、未来流失量（可能内退离职数）、未来需求量、总量（汇总编制）。三、编制人员需求计划：P37平衡公式：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数1.企业的生产性部门是根据：A.生产任务总量B.劳动生产率C.计划劳动定额D.定员标准来确定人员的需要量。（考虑多选）2.企业各职能部门是根据：A.组织机构的设置B.职责范围C.业务分工D.工作总量E.工作定额标准来确定人员的需要量。（考虑多选）第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法P384X1Z【学习目标】掌握人力资源需求预测的原理、技术路线，以及各种人力资源需求预测的定性定量方法。【知识要求】人力资源需求预测的三大原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线P38图1-11P39二、对象指标与依据指标（人力资源预测指标体系）（一）对象指标：1.总量需求预测指标：A.员工总数、B.管理人员总数、C.专业技术人员总数、D.专门技能人员总数（考虑多选）2.结构需求预测指标：A.管理人员的管理层次结构、B.专业技术人员的职能结构、C.专门技能人员的工种结构（考虑多选）（二）依据指标，是影响需求预测的变量因素：是对预测进行定量分析的关键因素。（考虑单选）A.生产技术水平B.员工总数C.产量、产值、销售额、利润等D.新项目投资E.科研工作量化F.企业的管理水平G.企业的组织机构H.所从事工种的复杂程度I.劳动者素质（考虑多选）三、人力资源需求预测定性方法P40可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有三种：A.经验预测法（短期预测）、B.描述法（中短期预测）和C.德尔菲法（长期预测）（2007年下半年多选95题）（一）经验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。（2008年下半年单选39题、2009年上半年单选38题）提炼：自下而上：要人；自上而下：派人；结合型：要人与派人相结合，适合短期预测。（二）描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述、假设、分析、综合，从而提出需求预测。提炼：适合中短期预测，不适合长期预测。（三）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。（2007年上半年单选38题）背景资料：德尔菲法（DelphiMethod）是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广泛认可。德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗（Apollo）在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。1.第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。专家参与。专家涵义：有发言权的人，具体描述：A.既可以来自组织内部B.也可以来自组织外部C.既可以是管理人员D.也可以是普通员工E.可以是基层的管理人员F.也可以是高层经理G.不是学者意义上的专家H.是有发言权的人（2009年上半年多选94题）2.第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组评论评价，然后由预测组织统计整理。匿名预测3.第三轮：修改预测结果。多次重复4.第四轮：进行最后预测。最终一致特点：德尔菲法既可用于企业整体人力资源需求量的预测，也可用来预测部门人力资源需求，适合长期需求预测。四、人力资源需求预测的定量方法P41（一）转换比率法（适合于短期需求预测）P411.企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。2.员工总量需求预测方法公式：（考虑计算题）计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）3.转换比率法的目的是：将企业的业务量转换为对人员的需求量，适合于短期需求预测。假定组织的劳动生产率是不变的。（2008年下半年单选第40题）4.转换比率法的两个缺陷：需要精确估计、只预测需求总量，没考虑差异。（二）人员比率法P42采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。（考虑计算题）这种方法假设：过去的人员数量与配置是完全合理的，且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。（三）趋势外推法P43又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。局限性：仅涉及人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容，预测的可靠性与历史和现在的资料时间长短以及外推时间长短密切相关。（四）回归分析法P43是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。（五）经济计划模型法P44是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。局限性：这种方法只在管理基础较好的大公司采用。相互关系及比较：趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法,不同的是:趋势外推法最简单，其自变量只有一个时间变量，回归分析法也较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型则综合考虑多种因素，且考虑各因素之间的交互作用。（六）灰色预测模型法P44本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。（七）生产模型法P45是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差（八）马尔可夫分析法P45（2007年上半年单选第38题）主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫分析法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。背景资料：马尔可夫分析起源于俄国数学家安德烈·马尔可夫对成链的试验序列的研究。（九）定员定额分析法P45（2007年上半年单选第39题、2008年下半年单选第39题）（考虑计算题）1工作定额分析法公式：N=W/q*（1+R）工作研究是确定人力需求的最古老最有效的方法，但周期长，成本高。2岗位定员法（2008年上半年多选第93题）公式：定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准岗位定员法是根据（D.生产工作岗位的多少）与（E.岗位工作负荷量的大小），计算和确定人数的方法。×A.工作岗位的经验要求×B.工作岗位的效率×C.工作岗位人员的生产率3设备看管定额公式：设备看管定额=岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额4劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额5比例定员法公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和（十）计算机模拟法P46是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。注意事项P47人力资源需求预测定量方法的注意事项：1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。2.人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第三单元企业人力资源的总量预测P47【学习目标】掌握企业人力资源的总量预测的各种基本概念和基本方法。本单元【能力要求】没被列入考试要求中。【知识要求】影响企业人员需要的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同。1.影响企业专门技能人员需求的参数2.影响专业技术人员需求的参数3.影响经营管理人员需求的参数（2008年上半年多选第94题）【能力要求】一、A企业人员总量需求预测（一）趋势外推法趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。（2008年上半年单选第39题）（二）回归分析法回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。（考虑单选）（三）运用灰色预测理论进行预测（略）（四）利用模型进行预测（略）二、企业专门技能人员总量预测（略）三、企业专业技术人员总量预测（略）四、企业经营管理人员总量预测（略）第四单元企业人力资源的结构预测P58【能力要求】本单元【能力要求】没被列入考试要求中。一、企业专业技能人员结构预测对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。因此，可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预测。二、企业经营管理人员结构预测对经营管理员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。第四节企业人力资源供给预测与供求平衡P62第一单元企业人力资源供给分析P62【学习目标】掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源的供给预测。【知识要求】企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。一、内部供给预测P63企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。（考虑单选）企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、B.退休、死亡等）、内部流动（D.晋升、降职、C.平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。（2009年上半年多选第95题）×A.薪酬×E.福利二、外部供给预测P631影响企业外部劳动力供给的因素（2008年下半年多选第95题）（1）地域性因素。（2）人口政策及人口现状。包括：A.人口规模、B.人口年龄和C.素质结构、D.现有的劳动力参与率等。（考虑多选）（3）劳动力市场发育程度。（4）社会就业意识和择业心理偏好。2企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生。预测工作比较容易。（2）复员转业军人。复员转业军人由国家指令性计划安置就业，也较易预