人才管理企业并购新旧员工如何融合？教学文稿.doc

Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。人才管理企业并购新旧员工如何融合？- 新闻双汇收购美食品巨头史密斯菲尔德双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2011年中国企业500强排序中列166位。史密斯菲尔德食品史密斯菲尔德食品成立于1936年，目前已成为全球最大的养猪及猪肉生产企业，在全球12个国家开展业务。该公司此前公布的2012财年财报显示，净利润达到3.613亿美元，摊薄后每股收益2.21美元；销售额达到131亿美元，增长7%。在2011财年，史密斯菲尔德食品净利润为5.21亿美元，摊薄后每股收益3.12美元。71亿收购当地时间2013年5月29日，双汇国际控股有限公司和美国史密斯菲尔德食品公司（SmithfieldFoods，NYSE:SFD）联合发布公告称，双汇国际将以总价71亿美元收购史密斯菲尔德。根据协议条款，双汇国际将支付史密斯菲尔德47亿美元现金，并承担后者债务约24亿美元。双汇国际和史密斯菲尔德同意通过战略性合并，创造全球领先的猪肉生产企业。双汇国际承诺，收购完成后将保持史密斯菲尔德的运营不变、管理层不变、品牌不变、总部不变，同时不裁减员工，不关闭工厂，并将与美国生产商、供应商、农场继续合作。史密斯菲尔德在新闻稿中称：“合并后的公司，不但将有更多机会进入巨大且仍在成长的中国市场，同时还保有世界领先的食品安全和质量控制标准。”双汇国际、双汇集团董事长万隆表示，此次收购是中美两个世界最大经济体内最大猪肉企业的结合，集中了最先进的科技、资源、技术和人才，优势互补，将形成全球最大的猪肉企业。4800万留任据英国金融时报报道，如果史密斯菲尔德食品公司被中国双汇国际成功收购，该公司高管和资深员工将可获得近4800万美元的留任奖金。美国证交会公布的文件显示，如果6名高管在收购完成后留任三年以上，他们将获得近2400万美元的奖金。史密斯菲尔德表示，还有2400万美元将用于奖励留任的其他管理者和核心员工。媒体观察双汇以“不变”应万变？双汇“吃下”美国猪肉行业巨头史密斯菲尔德一事近日引起了各界的广泛讨论。双汇一口“吃掉”产值比自己多出一倍多的海外企业，它将如何“消化”？这是双汇第一次海外并购，但双汇承诺，收购后将维持史密斯菲尔德的管理层、员工、品牌、运营和总部不变。“不变”是否意味着双汇不会对史密斯菲尔德的高层进行调整？双汇会不会调整史密斯菲尔德方面的员工待遇？双汇国际公关负责人这样回复，“由于交易已经进入交割阶段，公司不便就此发言”。史密斯菲尔德公司公开的资料显示，2012年该公司收入131亿美元，但盈利仅2.34亿美元，企业规模大利润薄，管理难度较大。据了解，史密斯菲尔德目前46050名雇员中有20550位是工会会员或被工会集体议价协议保护，考虑到收购协议中不裁员不关厂的承诺，未来公司人力成本将继续高企。而这种种问题都考验着双汇国际管理层的智慧和执行能力。分析人事之困难以回避翻开国内大企业出海并购的履历，TCL以及联想等知名企业均“制造”过巨资并购案，不欢而散或深度牵手皆有之。2004年，TCL先后出手兼并法国阿尔卡特和法国汤姆逊电子公司。如果一切顺利，两起投资将使TCL在手机和彩电业务上均排到世界同行前列。但收购汤姆逊公司后，新组建的TTE公司一直陷入各种人事动荡，公司在动荡中持续亏损，并在2007年4月申请破产清算。同样的，牵手阿尔卡特也以失败收场，并导致TCL通讯业务的核心团队离开。律师认为，跨国并购初期双方往往会有一段新鲜感极强的“蜜月期”，但是之后的磨合过程，便可能因企业运营的节奏上步伐不一致、企业文化不同而产生分歧。业内人士也认为，就像TCL对TTE公司的调整一样，在跨国并购案中，收购方往往会为了降低管理成本等而进行人事调整，然后通过合法程序裁掉原来的员工，使用国内的员工代替，将国内企业的管理方法用于国外企业，但如果处理仓促，往往会遭遇水土不服。“跨国并购面临管理风格、政策背景以及人员薪金差距等方面的问题。”业内人士分析称，以双汇的并购为例，同样一名屠宰技术工人，可能在国外的薪水是3000美元，而在国内只有5000元人民币，两国的收入差距，双汇不得不考虑。专家观点人力资源整合靠文化跨国并购，企业如何做好人力资源整合？在双汇的并购案中，尽管双汇承诺什么都不变，但是并不意味着会永久不变，并不意味着双汇会放任史密斯菲尔德原来的管理层而不介入监管。“双方并未公布具体的方案，但在高层的调整方面，可能会出现两种情况：一是允许有一段时间的过渡期；另一种方式则是双汇或通过配备高管助理的方式，深层次介入美方公司的运营。”业内人士认为，跨国并购中，走出去的企业应主动加强对高层的控制。律师则表示，在双方牵手初期，应注重平衡好新股东与原来的管理者以及企业员工之间的利益，在管理方面新股东介入不能太深，应该尊重彼此的诉求。善于使用原来的骨干，他们更了解员工的诉求，使用他们来改造企业，更容易取得信任。很多企业并购不成功，除了与并购时存在盲目性、选择不慎重、并购过程不严谨相关外，并购后文化整合、管理整合欠缺也是一大原因。企业完成并购后，往往会向被并购企业“空降”大量高管，而“空降兵”与原企业高管之间的理念差异，往往会造成强烈的冲突。那企业怎么整合呢？对国内走出去的企业来说，往往都需要外企的先进管理经验和技术。在并购完成后，企业不应急于求成降低成本，而是在获取技术之后，通过产业转移，在国内设厂形成规模效应降低成本。同时，对做实业的企业来说，技术才是硬道理，可以通过临时缩减宣传费用等方式降低成本。而在跨国并购中，人力资源整合最根本的保障在于企业文化要“接地气”。所谓企业文化先行，并不是说收购方要将自己的企业文化强加于被收购的企业，而是企业主动培养熟悉对方游戏规则和价值观的管理人才去接地气，通过对高层的渗透，慢慢改变基层员工的思维方式，最终认可新的企业。微博评论如何看待双汇收购史密斯菲尔德食品圈圈luo：在美国，双汇董事长万隆被称为中国第一大屠夫，因为他的公司每年要杀死至少1500万头猪。第一大屠夫杀向美国，双汇71亿美元收购全球最大猪肉企业史密斯菲尔德。分析称，尽管瘦肉精已过去，但人们对中国食品安全仍存疑虑，收购后有助于改善双汇质量标准。如何做好人力资源整合小白杨129我认为首先要盘点关键人才，重塑人力资源管理体制，必要时要先群龙斩首。木头李应先了解其原制度、原文化、原氛围，多采取个别谈心、家访、座谈会等形式，加强交流沟通的力度，找出两个企业的共同点和不同点，寻求切入点，突出大力宣扬和坚决摒弃的关键点，让他们愉快地融入新环境。糖糖可儿：对新员工的融入管理，怎样从心理上、情理上、文化上、制度上让新员工认同是一个漫长的过程。两家企业在文化、管理方面的整合，究竟是以哪方企业文化为主，还是形成新的企业文化，或是保留各自的文化，都有讲究。品书社：企业能否续写辉煌，整合好现有团队的能力至关重要，无论是针对什么岗位的员工。老董：理念输出既不能野蛮嫁接，也不能急功近利，一方面要结合被收购方的实际情况，另一方面则要循序渐进。活水川流不息：企业可能出现的问题都是围绕“人”这个核心因素产生的。要解决这些问题，首先要解决的就是人的问题。如何在稳定两家企业原有员工的基础上，促进双方的调整和融合，才是彻底解决企业并购综合症的关键。风清扬：“经营之圣”稻盛和夫在全球并购过很多企业，之所以能够取得成功，与并购的心态相关。稻盛和夫经营哲学强调“以救助员工的心态并购”，把以帮助企业和员工发展得更好作为出发点，在这个基础上做出来的绩效考核、管理体系等，自然会得到认可。如何看待重金留任高管毒龙：高管对企业的价值较大，如果高管团队动荡不安会导致员工工作效率降低，同时精力分散，这是对企业生产力的严重消耗。Derek小姐：通常，一家企业被并购后，核心高管往往会另谋高就。通过提供奖励挽留人才，从另一方面提升了该企业在并购谈判中的筹码。乔一呼：用奖金留任是暂时的，日后理念不同可能难以避免冲突。除了文化整合，薪酬整合也很重要，一定的薪酬差距可以刺激员工努力工作，但评定条件一定要体现公平性，而薪酬体系透明化方可避免“军心不稳”。并购完成后，如何平衡两家公司的员工尤其是高管的薪酬待遇，是并购后能否顺利运营的关键。资料出自MBA巴巴商学网，建议直达MBA巴巴浏览下载更多权威企业管理，MBA，企业文化战略等相关资讯。    -