如何做一名优秀的部门经理教学资料.doc

Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。如何做一名优秀的部门经理-如何做一名优秀的部门经理 了解作为部门经理应具备的品质 掌握评价自身长处和不足的要领 掌握与上司和下属共事的方法和技巧学会如何树立威信以及有效授权的方法第一讲优秀经理的职业素质1、 想当元帅的士兵才是好士兵CEO应具有的素质和潜质：解决问题的能力实现结果的能力渴望成功人际能力信任团队控制压力喜欢变化自知之明2、 达成交易的能力相信自我优秀经理人的形象个人素质组织能力 面对压力果断处理明确工作目标，确保下属了解工作 有丰富的常识按时完成项目 有很强的主动性定期监督工作进程 从经验中吸取教训做决定前了解全部事实 有逻辑性思维能力 工作热情高有良好的沟通能力人际关系视员工为独立个体了解员工的长短处乐于培训乐于为下属讲话3、 决策时了解员工的看法让员工了解有关事务领导的涵义和关键素质领导是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。（是帮助而不是控制、是将复杂变简单、是动力的源泉。）领导者的关键素质4、 活力激励有敏锐的感觉有执行的能力四种领导风格卓越型、行动型、理性型、和谐型第二讲新经理上任秘笈1、 上任之初要做的工作获得家庭的支持分析自己的性格了解和分析自己的技能有自信的心态有正确的职业心态（积极进取、清醒的头脑）如何激发自己的自信：发现自己的优点喜欢自己的外表和言行寻求别人的支持决策时将风险最小化学会消除压力尝试得到别人积极的反馈2、 从目标中找勇气从员工到部门经理信任缺失的心理准备被孤独的心理准备如何去管理你的同事和朋友管理同事和员工的准则（4R）Require期望要求Review评估标准3、 Reward奖励回报Respect保持尊重上任伊始上人伊始要做的工作考虑要做多大的改变评价新的工作环境4、 分析员工的特点（能力、态度）问员工一些问题如何确保首战告捷布置一项最基本的任务确认你在战斗中做领导不要提个人的功劳告诉大家已设定的目标（要求保密）失败了也不要灰心成功了要庆祝第三讲优秀部门经理角色认知1、 优秀部门经理之冰山理论要具备的职业素质 管理能力，管理就是有效利用组织的资源，实现所要目标的能力。对管理能力的要求：A.管理方法、B.管理水平、C.管理人事分析能力沟通艺术做事英明果断有独立性如何更受欢迎 具备亲和力（A.有良好的个人习惯、B.有成功的外表、C.有正确的举止） 富有责任感尊重他人幽默风趣能面对错误（自己的和他人的）善于倾听批评的艺术：A.私下里批评、B.批评前先表扬、C.对事不对人、D.给出正确的方法、2、 E只批评一次，不要旧账重提、F.有良好结果。部门经理的三大角色信息沟通的角色人际关系的角色决策者的角色决策的流程：A.决策前列出所有问题、B.完整地了解事实、C.寻找问题的症结所在、3、 D.列出可能性解决方案、E.做正反两方面的核实、F.选择最佳方案。部门经理的五项基本技能定位、记录、参与、辅导、评价第四讲如何与上司正确相处1、 掌握上司的心理上司的心理状态：A.自尊心强、B.依赖下属、C.上司会考虑整体平衡、D.责任重大、E.忍受孤独2、与上司相处的八项原则花时间关心以下一些问题： 哪些工作能够帮助上司减轻他的负担 如果要想使我的上司看上去远远超过他周围的同事和领导，我能为这个做些什么 上司是如何评价我的工作的，我能够如何进一步改善上司对我的看法 我与上司在接触的时候，我的胆子是不是够大，我敢不敢去找上司沟通掌握与上司的距离不应对上司敬而远之，（有句俗话：礼比理更重要。）尽量地去和上司接触，让他了解你。学会拍马屁不要排斥上司避免锋芒毕露善于利用上司的职位把功劳去让给上司在适当时请上司出面。3、应付不同类型的老板要尊重土老板坦诚相待洋老板对知识好学型的老板，我们也要做好学型的下属对拙劣型的老板（就是只记过不记功），要常与他接触，而且要时刻地去维护他的尊严，做任何事情是在老板过目后再去实施，甚至你要把这些工作内容以书面的形式把它写下来。好好先生型的老板，要给他更多的建议，不能学习他这种好好先生的作风。4、 女老板，要肯定其价值，把部分功劳归功于她，要表现出坚毅、果断、自信，得到女老板的赏识。如何向上司提建议所提的建议和想法是自己创造的；不要提出片面的主张，要考虑到上司的角度；要拟定相应地提建议的计划，必须顾及到其他相关部门的利益和整体的立场；在向上司提建议的时候，事先做好一些文字的说明，包括方针的内容；要特别注意时间上的控制，尽量简短的把建议提出去；要做一些预先的努力和铺垫的工作，再把上司带入一个认可提案的心境；在我们提的建议中，可以夹杂一些无关痛痒的小错误，让他发现和指教，给他一个很好的感觉；要多考虑几种可能的选择；5、 不要让上司有一种被说服、被压制、他失败的感觉，而要让他感觉是他心甘情愿推动、同意你的计划和建议的。正确对待拒绝拒绝上司的建议 争取更多的思考时间 不要沉默 要前瞻性地说明口齿清晰、态度明朗应对上司拒绝的建议不要马上放弃判断上司拒绝的原因上司拒绝的原因有：A.装腔作势的拒绝、B.没弄清楚提案的内容、C.试探认真程度、D.未看出提案的重要性、E.拒绝态度强硬。找到拒绝的原因，做相应的处理。如何得到上司的信赖：要抓住适当的时机来主动表达自己的想法和愿望；要遵守约定，言行一致；成为一个不开口时绝不开口的人，守口如瓶；要把实际的工作程序、成绩体现出来；将自己的工作与上司有关而且对上司及其重要的事情，要主动地及时地去提供给上司；把握好上司对我的工作的这种期望，而且，即使你很同意上司的观点，你也不是只是说“是是是，好好好”，而是要用自己的语言把上司的问题和观点重复一遍，通过这些方法，尽量地去获得上司的信赖。如果上司违背了道德，应该如何应对：你应该去帮助上司去改正，给他忠告，在给他忠告之前你应该做好以下几件事情，让所有知道你是公正无私的，让员工能够站在你这一边，甚至你可以去寻求外部的支援，你要做好各种的保护措施，提忠告时要用体谅的口吻，委婉的语言和语气。第五讲如何带领部属（上）1、 了解部属的层次 了解他的简历；推测他可能做的行动；知人善任。2、 管理部属管理部属的原则 身教重于言教；为员工担当责任；了解和支持员工；纠正员工的错误。不同类型员工的管理 有个性的员工。首先，不能放弃对他的希望；然后，要宽宏大量；第三，我们要试着去争取他的信任；第四，我们在跟他们交往的过程中要切记过分的热情；第五，尊重他们的选择，并且为他们创造一个良好的交往氛围。 敏感的员工。做法就是我们要表扬他们，对他们工作中做得不好的地方我们不能直接批评，而是采用建议的方法，建议他们将工作中不太满意的地方做得更好。另外，我们要鼓励这种过于敏感的员工自己来做决策。 缺勤的员工。去了解他们缺勤的真正原因是什么，一定要允许他们解释他们对工作的条件，对同事、对工作的设备或者是培训的这些反映，找到他们缺勤的真正原因，然后去解决，同时我们不要忘记去加强考勤方面的规定，坚持惩罚制度，适当设定奖励。 业绩平平的员工。首先，我们要去重视他们的意见；第二，加强一些感情上的交流（适时送些小礼物）；第三，为他们去制定个人发展计划，让他们感到公司是很重视他们的，很需要他们；第四，要定期地帮助他们总结，让他们看到自己的进步。 年轻或年老的员工。首先，要去了解年轻员工的特点，给他们画一个蓝图，让他们根据我们设计的这个轨迹去发展。对年老的员工，我们要给他们足够的尊重和理解，而且要关心他们的健康和生活。 有靠山的员工。第一，我们要分析这个有靠山的员工的这种心理状态，利用他的这种自信在工作上能够更多地去展现；第二，我们一开始就要跟这样的员工进行一个深入的谈话，不要回避他的这种关系和他的身份，直接说出来，说他也有能力；第三，对这样的员工在做表扬的时候一定要适度，批评的时候要做得非常公正；最后，我们应该发扬团队精神，让他被团队吸引，使他忘掉有靠山的身份。 消极悲观的员工。首先，要开诚布公的请他们发表反对意见，给他们一个倾述的机会。 有能力但不受欢迎的员工。 难以交流的员工。 挑剔的员工； 女性员工。3、用利益驱动部属的方法给下属创造完成工作的条件；不能避开自己的责任；关心下属的生活；用心听取下属的建议；对失职行为要严厉训示第六讲如何带领部属（中）1、 提高部属工作成效的方法通过简单的言语鼓励；良好的人际关系；与同事合作愉快；发现员工的个性；积累工作经验；指导后进；男女混合编制；自己的工作被人欣赏；注意到员工的身心健康；给年轻人更多的工作；做自己想做的事；提供增长个人能力的工作；做自认为最好的工作；交给新的工作。2、 善于与部属沟通沟通实际上是一个过程，是一个达成共同协议的过程。沟通就是为了设定的目标，把信息思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。（沟通的冰山模式）有效沟通的原则： 有明确的沟通目标；有明确的时间约束；重视每一个细节；要会聆听；努力达到目标。沟通的两种类型 正式的沟通（上行、下行、平行的沟通）；非正式的沟通。与下属沟通的诀窍 从尊重开始；把握好沟通的尺度（第一个尺度，空间的距离；第二个尺度，时机的掌握；第三个尺度，手势以及身体语言）；要会微笑；常与下属交流； 与下属保持距离。3、 将工作有效分配给下属前期准备很重要；以工作分类为依据；以希望达到的效果为基础。第七讲如何带领部属（下）1、严明纪律什么是纪律纪律实际上是一套标准和规范，纪律是鼓励员工达到工作既定标准的一套标准。纪律应该是可以训练我们的员工成为一个有良好的工作习惯和个人修养的一种方式。纪律有一个叫所谓的烫炉原则：纪律就像一个很烫的炉子一样放在那里，它有四项特征:预先警告原则；及时原则；一致性原则；公正性原则。与违纪员工沟通的步骤 澄清事实；要求其作出解释；要求其提出解决方案；确定补救计划；进行惩罚；要求其再次检查。2、评价部属评价标准必须固定。通过评价我们要达到的目的是：让下属知道我们对他的工作的希望是什么。评价部属的技巧 对事不对人；给下属解释的机会；不以成败定结论；适度批评，不涉及旁人旁事；榜样的力量是无穷的；表扬部属的步骤开诚布公；及时表扬；具体指出；表达高兴；沉默片刻；鼓励再接再厉；拍拍肩握握手。激励是激发人动机的心理过程；员工激励是人力资源的重要组成部分。激励下属的方法：深入实际，走动式管理；重视员工，容忍逆才； 要懂得欣赏下属；巧用高帽子；提起下属以前的业绩；3、 批评也是一种激励；激发主人翁精神；物质奖励；危机激励。杜绝谣言杜绝谣言的方法4、 彻底了解谣言本身；寻找谣言的漏洞；攻破谣言；制造良好的工作环境。其他问题的处理如何处理员工的牢骚？让他说出来，应采取相应措施。如何顺利解雇员工？ 之前给予几次警告；告诉他正确的是什么；选择时间再次警告。如何处理偏见和背后议论？第八讲权力与威信权力是一种领导艺术，是要使别人服从你并且情愿做你要求他们做的事情的这种技巧。1、行使权力的必备能力上传下达的能力；影响力；协调能力。2、 权力运用的误区（五大误区）滥用职权，滥用权力；命令不当；妨碍工作；全权作业；立场不定。3、个人权力不等于威信权力与威信之间是有非常紧密的联系的，但他们又截然不同。因为没有权力的人也同样可以有威信，但是有权力的人不一定就有威信。树立威信有三点：要使下属既喜欢你又怕你；要认清整个部门的各种各样的因素，认清影响威信的因素；影响威信的因素（内因）：品格；领导者的水平；情感的因素（情商）。影响威信的因素（外因）：领导者的地位；助手的威信；被领导者的希望值。要有树立威信的方法保持健壮的体魄；不要等问题临头才解决；化整为零，抓住问题的中心点；有较准确的前瞻性；讲信用，讲时效；要做到公正；防止嫉妒（自己的嫉妒，要有心胸度量）；知道自己的竞争对象（行业的对手）是谁。第九讲如何做优秀的教练1、部门经理在辅导中的角色培训者的角色；解决问题的角色；导师的角色；职业辅导的角色。管理程度与沟通程度管理程度高沟通程度高辅导型命令型指导型授权型低低实现授权管理的途径：命令型授权型；命令型指导型辅导型授权型。2、辅导策略与计划策略建立伙伴关系；建立意识和联盟；提供技能，强化学习；坚持不懈；塑造辅导文化。辅导计划的步骤确认学习需求；拟定辅导计划；执行辅导计划；运用辅导技巧；评估学习成绩。3、授权授权的含义：说给他听，做给他看，让他做做看，做得好夸奖他，做不好再改善他，反复做，成习惯。授权有四个重要的因素：目的；职权；工作热情；保持和奖励。授权的三大好处：产生好的想法；加强团队协作；树立主人翁意识。（此外，还可提高个人的主观能动性和生产力，使下属得到发展的机会，对下属也是一种激励和信任的一个过程。）授权存在的问题：是否会导致失控（合理控制）；被授权人不接受（处理不接受授权的方法：1.树立其自信心；2.使其更多了解授权；3.培养其参与意识；4.使其明白工作的意义；5.表示对他的信赖；6.制定明确的考核标准；7.给予更多的考虑时间。）领导在授权后的作用。哪些工作可以授权，哪些不可以授权 可以授权的工作：有日常性的工作，或者是需要专业技术的工作，还有像类似收集事实与数据的工作，准备报告的工作，或者是在某些特定领域中要做决定的工作，还有像监管项目的工作等。 不可以授权的工作：有下达整个部门的工作目标，还有像一些人事的问题，比如说激励，保持员工士气，还有解决比如说人员之间的冲突，部门之间的冲突，还有发展及培养下属的工作，还有就是一些最终任务的责任，还有最重要的一点就是对于纪律和制度的这种维护的权力等。什么时候该授权授权的流程：决定授权项目；选择合适人选；解释授权项目；受权人列出计划（工作计划和行动计划）；讨论，监控方法和关键点；授权监督。授权的原则：职责和权力相符；授权要完整；授权要有层次；给予适当协助；受权者直接参与授权内容；避免被逆授权（所谓逆授权就是这个事情又被受权的这个人把它踢回来了）；授权要有控制。授权的误区：授权不好做的工作；授权给听不得意见的人；用自己的观点引导受权人；当众批评受权人；下级得不到赞赏。授权的程度：你告诉我情况，我来做决策（基本没有授权）；你告诉我几个建议，我来选择；你告诉我你希望怎么做，我同意之后你再做；你告诉我如何去做，我反对之前你继续做；你可以去做，但事后告诉我你如何做的；你可以去做，不需要与我联系（简单授权，可能会失控）。第十讲冲突处理1、什么是冲突冲突是企业组织的成员在交往时产生分歧，出现争论、对抗，导致彼此间的关系紧张的状态。冲突有两种：一种是工作上的冲突，还有一种是个人人际关系上的冲突。产生冲突的原因目标差异；时间差异；工作性质差异；缺乏沟通；地域差异；争夺资源；组织分工不同；背景不同；本位主义。冲突的类型有效冲突；有害冲突（必须消除）。冲突产生的五个阶段潜在对立或不一致；认知和个性化；行为意向；行为（开始冲突）；结果。2、冲突处理策略处理冲突的准备工作：评估这种冲突中间的这个当事人；评估产生冲突的原因；选择合适的处理方法。 处理冲突的五种策略决断-满足自己的需求合作-满足对方的需求合作不合作回避协作竞争（暴力）迁就（适应）妥协决断不决断暴力策略（紧急情况，必须要做的计划，对公司很重要，对我不利的）； 适应策略（认为自己错了，对别人更具重要性，破坏我的目标，帮助别人）； 回避策略（事情不重要，无法满足自己利益，面对冲突带来的损失大于解决带来的利益，大家火气比较大让大家冷静下来）； 协作策略（双方利益都很重要不能折中的时候，目标是学习，需要别人的建议和主张）； 妥协策略（目标的重要性处于中等程度，双方势均力敌）。处理部门之间冲突的策略研究冲突的原因；看自己能做什么；需要其他部门做什么；焦距在公司整体利益上。调停者十大失败自己没想法，没思路；对一方表示赞同；情绪更激动；阻止对方宣泄；各打一板；建议找别人；被双方攻击；缩小问题的严重性；转换话题；表达不愉快。第十一讲职业发展规划1、如何喜爱你的工作喜爱自己工作的方法追求梦想；真正了解自己；学会从老板角度考虑问题；成为终身学习者；有效地推销自己。2、员工个人职业生涯规划影响职业选择的因素确认职业发展阶段；确定职业发展倾向；确定员工的技能；确定员工的职业锚（锚就是定位）；高潜力的职业。职业生涯规划路线分析图示3、人才梯队计划制定人才梯队计划的步骤连接管理开发与人力资源规划；确定所需工作技能；评估技能符合情况；确定职业生涯路径；开发替换图表。管理ABCAActivators激励；BBehavior行为；CConsequences评判。4、培养和提升领导素质培养和提升-