如何巧妙管理合同与供应商关系教学提纲.doc

Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。如何巧妙管理合同与供应商关系-如何管理合同与供应商关系1.概述描述决定合同管理方法的三个主要问题.1.1 合同管理的目的: 当问题出现时,能够立即采取措施 可以对任何变更进行及时调整理,以避免问题出现 可以尽早改正任何错误1.2如何管理合同 合同中的货物自然属性和/或服务合同的重要性以及与之相关的风险程度将直接影响到合同管理的方式.如办公用品与IC 买卖双方关系本质合同管理的方法也将随买卖双方关系性质的不同而不同.如市场交易型(现货采购)与合作交易型市场交易型(现货采购)按合同条款办事.而合作交易型-那是一种合作性的关系,只有在万不得已情况下,才按合同办事.在这里关注的焦点应是关系管理和通过共同协商的问题解决机制以及达成友好的协议来解决问题 合同的本质,即”项目型”还是”运作型”项目型:某些种类的合同,如有关建筑合同或客户定制某主要设备的生产和安装合同有如下特点: 有固定的开始和结束日期 有确定的要达到的最终结果 包含一系列有计划的相互关联的行为运作型:在一些服务合同和定时供应生产线部件合同的情况下,合同包含一些相同的重复活动(如依时间交付标准部件).这类合同性质上同项目合同大不相同,故不能以项目合同的管理方法进行管理.2.建立合同管理团队2.1.由于合很大,合同管理团队要分开,命名两个团队,并解释谁应该在哪个团队内. 核心组-除了从对合同具有最大的影响力功能部门派出的合同经理,高级代表之外,应该核心组 高级代表做决策时应考虑哪些没有被直接代表的部门的利益 核心团队成员应出席所有有合同检查会议并直接协助合同经理进行决策 对于动作型和复杂性较低的采购,项目经理将依据其他人员提供的有关信息而单独负责合同的管理工作 外围组-应包括其他对于制定合同有重大作用的个人(通常由核心组成员通过非正式渠道咨询)2.2列出合同经理所担当的八个角色 确定角色并保证每个团队成员了解其责任 保证对团队的动力 保证团队成员彼此通迅联系畅通 负责并完成合同管理计划 创立合同管理报告系统 保证适当合同行政管理 识别并处理风险 识别事务的轻重缓急 管理买卖关系 处理纠份 批准或拒绝俩变更要求 保证合同中的重要情况反馈到机构合同经理对合同的完成负有全部责任地,但不能由他自己来从事所有的合同管理工作,为保证使不道德行为发生的机会最小化,特定的工作职能须有多人来完成,这种做法称为-责任分担2.3列出一个好的合同经理的具备的八个方面的相关技能.能力和经验 优秀的沟通者 关系建立者很好的处理人际关系的技巧 能够对事不对人 具有技术方面的工作经验,但是不必非是专家不可 有威信,有影响务力并且有政治敏感性 风险管理技术方面的知识 了解合同法 能够看到“大局” 项目管理技术娴熟 熟练的谈判者2.4合同管理团队 采购团队合同管理团队需要什么样职能以及履行这些职能需要什么样的技术和能力 供应商团队供应商有可能任命一个合同经理并组建合同管理团队.故对于买方来说必须掌握供应商团队每个成员充当的角色且人员的变更或任命须经过买方的同意2.5一个人风格有哪三个方面? 基本的”自我镜像”:我是谁 偏爱或”理想镜像”:我想为什么? “人格面貌”或外显形象:它们认为我如何?2.6四个显著的个人工作或管理类型是什么? 推理型 优点-符合逻辑,善于分析.客观,组织能力,判断能力,坚定,果断 缺点不展示本人的情感,不了解他人情感.误解他人的价值.不动感情.无意妥协 情感型 优点考虑他人的感受.显示情感或移情作用.理解需求,价值.善于说服,热情.乐于妥协和安抚 缺点-不遵循逻辑.判断力差,易受骗.不客观.犹豫不定,矛盾.组织力差 过程导向型 优点妥协.”全方位”的关注任何问题.灵活,适应.开放,适应变化.决定基于数据.不武断 缺点-犹豫不定.无计划.组织性差.不能指导/控制局势.易陷于手头工作.无法完成任务 工作/任务导向型优点制定详细计划.快速作出决策.直接/有次序.控制.彻底,关注细节.顽强,坚定.不辞辛苦 缺点顽固,不适应变化.突然决断.不预先通知.固执.不妥协.武断.完美主义.缺乏次序2.7指出以下管理类型分别与哪两个管理类型作为互动/组合的基础,用几个关键词描述每个组合 培训者Facilitator(FP)-服务人员情感/过程导向型-帮助者,支持者 促进者Promoter(FJ)-促销人员情感/工作/任务导向领袖,感化者,销售员,鼓动者 组织者Organiser(TP)-组织人员推理/过程导向计划者,数据收集者,研究员 专制者Dictator(TJ)-独裁的人推理/工作/任务导向管理人员,老板,主管2.8团队管理工作中庆考虑的一般指导方针 处理同一维度具有类似优点的人员通常很好相处,并且可以很快达成工作导向的决定.但是,因为存在共同盲点,其决定可能有缺陷 处于不同维度具有不同优点的人员经常无法接受彼此的观点,意见和行为,而且经常在很多问题止公开分歧.但是,因为存在不同的观点,所以通常在此互动的基础上作出的决定要好得多 人们通常对于针对其缺点的批评过于敏感,常常更喜欢避免这种情况.当他们被迫这样做,或他人指出其不足时,则经常发生冲突 不管对错,很多冲突因个人风格不同而产生.在拒绝与自己相左意见时,应设法从他人的观点观察一下形势. 项目组由各种风格人员组成以保持平衡 在做出最终决定前,工作导向的团体和个人(所有风格的)应该与风格相反的人员协商 人们必须频繁互动时,处于更有”力量”位置的人员应该做出额外的努力去了解并适应他人的风格人们应该克服工作风格上的缺陷,并要善于接受反对意见3.制定合同管理计划3.1合同管理计划的目的是什么? 它包括合同背景和合同的要点 它明确了谁参与合同管理其责任范围以及必须遵守的政策和规则 它提供了合同绩效管理评介依据 着重明确合同的主要风险以及相应的风险管理策略 它合并了其他正在执行或完成的合同的相关重点3.2合同管理计划的组成部分 包含在合同管理计划中的一般性的合同和策略信息 需遵循的政策和程序 确定合同实施进度表,该进度表是时间管理的基础 制定合同预算,该预算是成本管理的基础 作为质量管理基础的质量计划 列出时间,成本和质量的相关优先级别3.2.1一般性的合同和供应战略信息 定义-一些术语必须明确加以解释.例如,对一份建筑合同中”完成日期”可以有如下多种含义 建筑物可以使用 缺陷表完成 维修期结束 最终的账目被认可 所有的财务问题都得到解决 背景信息和供应战略背景信息对于那些参与合同管理过程但并未参与合同前工作的人员的参考指南 合同管理团队合同XYZ姓名与联系资料合同管理团队职责表(A=管理支持,T=技术支持,F=财务支持,M=管理)合同管理角色团队成员A团队成员B团队成员C团队成员D团队成员E准备最终设计图纸MFTA执行检查MFTATFM 供应商详细资料应该给出供应商的名称及其与合同中货物交付的所有地点的地址,同时还须明确关键人员的姓名和联系方式(电话,传真,电子邮件) 合作伙伴相关信息 合同管理的范围 最终设计图的准备和公布 同供应商一起召开检查会议的日程表 材料和设备的采购 检查和批准供应商呈送的文件 与现场检测或进行检查,审计有关的事务 合同管理工作 合同关键条款 买方的责任和义务 支付条件(包括任何奖励),以及每个支付阶段供应商必须完成的工作(如果是分阶段支付的话) 出现问题时双方的权利和义务 争议解决程序 何方,以及在何种条件下能够终止合同 合同有效期和延期的条件 定价的基础各合同价格时间表 履约保证/服务水平协议3.3给出你必须在合同管理计划中考虑的政策和程序方面 责任分担与权力下放 合同经理对合同执行负全责.合同的各工作职能则须由不同人员来执行合同XYZ责任分担工作通常的执行部门公司将进行额外开支(即向供应商提出变更合同)采购部门预算外费用的批准/应急资金的使用合同管理部门证明供应的产品或提供的服务符合规格技术部门向供应商应付款财务部门 沟通策略 检查和报告要求合同检查会议的频率和标准议程项目须加以规定.日期也必须事先确定 哪些报告是必须的 报告应包括哪些内容 演示报告的形式 谁负责起草报告 需要汇报的频率 报告将分发给谁 其他政策和程序(即保健,安全,环境,文件管理,检查和测试等) 健康与安全政策 合同检查的安全程序 对危害健康物质的控制 环境政策 进行风险评估的程序 危险作业的检查程序 对供应商的履约保证金.抵押和担保的管理程序 文件控制的程序 对供应商的视察和考核程序 合同审计程序 损失控制的报告和调查程序 合同检查程序3.4拥有合同进度的主要目的是什么? 它允许采购机构识别任何滑动情况,并采取措施进行改正 供应商在合同签订之前递交了进度表,它有义务按照进度表来执行.在这种情况下,就不必在签订合同后再制定一份合同进度表 供应商被要求(按照合同)在合同授于之后几周内递交进度表 供应商在合同签订之前已经递交一分初步的和相当原则性的进度表.合同签订后,双方必须进行细化并正式确认该进度表3.5从左到右程序制定的合同进度表a确定有关活动和主要的里程碑-b筛选活动和里程碑-c准备活动和里程碑卡片-d安排活动和里程碑的排序e检查和编排次序f草拟网络流程图g为活动和里程碑分配责任h进行时间估算i规划初期进度表并准备网络图j绘制甘特(柱型)图k检查和修改计划最终确定进度表m准备进度报告和更新实施中的图表说明活动和里程碑的不同 里程碑并非活动,并不消耗时间或资源,只是时间上检查点 确定有关活动和主要的里程碑 活动: 这些是合同管理程序要处理的具体任务(或一系列相关任务)例如:”部件生产”,”设备组装”测试”包装”等等 活动的共性是需要时间来执行.几乎都使用资源.而且进度能够以百分比来表示.如”已完成10%,20%” 过量和过细的活动会导致衡量进度而做出的努力不成比例 里程碑: 是指合同项下主要完成的目标 按照阶段向供应商进行支付时的目标交付日期 设计完成 开始生产 生产过程中,检查关键质量控制的点 起运 完成运输 完成安装 完成运作前的测试 完成培训 和供应商完成结算完成合同3.6定义关键线路:网络中最长系列的活动和里程碑,并且是项目完成时间最早的路径3.7定义浮动时间:不同的活动途径和合并的里程碑的累计时间差异3.8请列出三项压缩合同进度的选择 调查当前按顺序规划的各项任务能否同时并进 对于资源驱动的活动,可以增加额外资源以便减少执行时间 增加每日工时(付加班费) 与第三方完成的工作相关的转包合同因素 缩减合同/项目范围3.9合同预算中包括的主要因素是什么? 计划向供应商支付的款项 应急费用 工时费用3.10列出在合同质量计划中要考虑的四个问题 所生产或供应物品的详细说明 适用的质保政策 质量管理职能是如何组织的,谁是负责人 使用的流程 执行的和生产方面必须由买方批准的关键点 质量单证的膳膳制,如何准备,以及怎样交给买方3.11在合同实施过程中要考虑哪三个首要问题? 时间 成本 质量3.12一旦完成合同管理计划,指出三个应试生效的内容 所有活动是否和合同目标有关关键风险区域是否得以识别-