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建筑工程项目管理模式的探究与改进2017级工程管理赵晨阳成人高等教育专升本毕业论文摘要改革开放以来，中国的建筑行业取得了蓬勃发展，建筑工程项目逐渐呈现管理多元化，规模扩大化的发展趋势。国外优秀的建筑公司逐渐涌入国内市场，其优秀的技术条件，先进的项目管理水平，都对国内建筑企业造成冲击，建筑市场竞争日益激烈。如何借鉴国外优秀的项目管理经验，结合我国建筑企业工程管理现状，改善我国工程管理模式，提高企业核心竞争力，成为当务之急。本文从明确建筑工程项目管理基本概念及相关理论入手，对国际建筑工程项目管理模式的发展及主要的国际工程项目管理模式进行阐述，以汲取宝贵经验；对我国建筑工程项目管理主流模式进行整理，对其中出现的问题进行阐述，以深挖改良要点。最终提出适合我国建筑工程项目管理的PMC+EPC模式，对其框架搭建及实施过程中的注意要点进行阐述。以对当前我国建筑工程项目管理模式的改进提供一定的参考。关键词：项目管理、PMC+EPC模式、建筑工程目录1. 绪论41.1 研究背景41.2 国内外发展现状41.2.1 国外项目管理发展现状41.2.2 国内项目管理发展现状21.3 研究目的和意义21.3.1 研究的目的21.3.2 研究的意义22. 国际建筑工程项目管理模式探究32.1 工程项目管理范畴的界定32.2 国际建筑工程项目管理模式概述32.2.1 传统模式32.2.2 DB模式42.2.3 EPC模式42.2.4 PMC模式52.3 国际建筑工程项目管理模式的启示63. 我国建筑工程项目管理模式探究73.1 我国建筑工程项目管理模式概述73.1.1生产企业自由建设模式73.1.2 建设单位自行组织建设模式73.1.3 法人投资责任制模式73.1.4 工程项目总承包模式73.2 我国建筑工程项目管理存在的问题分析73.2.1 项目管理模式单一83.2.2 企业融资能力欠缺83.2.3 项目管理参与方水平不高84. 项目管理模式的改进“PMC+EPC”模式的提出104.1“PMC+EPC”模式104.2 “PMC+EPC”模式工程管理框架的搭建104.3 “PMC+EPC”模式推行中应注意的问题114.3.1积累相关经验114.3.2 完善相关信息系统及程序文件114.3.3 加强公司融资能力124.3.4 协调监管与PMC关系124.3.5 加强国家相关政策支持力度125. 案例分析135.1国内某电信大楼建造项目的管理模式135.2 该项目管理模式中存在的问题145.3 “PMC+EPC”模式对问题的解决146. 结论16参考文献171. 绪论1.1 研究背景自20世纪50年代NASA(美国航空航天局)首次提出项目管理这一概念，项目管理模型开始在国防、工程等领域被广泛采用，且反馈良好。项目管理在经历了传统模式、新型模式的发展阶段1，已进入现代项目管理阶段。在现代项目管理阶段，项目管理的关注重点逐渐由产品本身转向与市场需求的契合。我国传统的工程项目管理模式，长久以来都是在项目实施前搭建临时的管理机构对整个工程项目的设计、施工及运转进行协调管理。随着我国城市化进程的加快，经济高速发展，大型工程数量增多、工程设计日益复杂，业主对于工程的质量目标、环境目标、经济目标、安全目标等的期望值越来越高2。传统的管理模式已无法满足需求，我们亟需提高项目管理人员的专业知识储备水平，此外科学、合理的项目管理模式，对于缩短工程工期、提高工程质量、提高工程经济收益发挥着重要的作用。自我国加入WTO组织以来，市场环境发生巨大变化，国际先进的管理理念涌入国内市场，加之我国建筑行业正处于高速发展的阶段，我们应汲取国外科学先进的管理经验，将其与我国行业发展现状相结合，找到符合中国国情的先进、合理、科学、可持续发展的工程项目管理模式，以提高我国行业竞争力，促进我国建筑行业的蓬勃发展。1.2 国内外发展现状1.2.1 国外项目管理发展现状国外的项目管理已成体系，项目管理的发展起源于20世纪50年代，是一种计划管理手段，其经历了三个阶段的发展。20世纪80年代以前，是传统的项目管理模式的形成与发展阶段，该阶段项目管理的目标是保证工程的顺利完成，该阶段涌现出项目管理的成功案例，比如1957年杜邦公司在设备维修工作中应用了项目管理，成功缩短设备维修造成的停工时间47小时；20世纪60年代，美国航空航天局在“阿波罗”登月计划中，面对数量巨大的工程部件、参与公司、参与人员，进行了项目管理，该项计划最终取得巨大成功3。20世纪80年代到90年代初，是新型的项目管理模式涌现并发展完善的阶段，该阶段项目管理已经逐渐从军事项目和航天项目逐渐向普通民用项目过度，进而在保证项目完成度的同时将更多的关注转向了安全、质量、采购、费用等方面，现代项目管理模型的框架初步形成。20世纪90年代至今，是现代的项目管理发展阶段，该阶段是一个建立统一标准，将实践经验进行高度科学总结的阶段，1996年由美国项目管理协会组织创建的PMBOK(项目管理知识体系)成为世界项目管理界第一个全球性标准，国际标准化组织以此为基础制定了ISO10006标准。1.2.2 国内项目管理发展现状相较于国外已成体系的项目管理，我国项目管理方面研究的发展相对艰难，但随着市场的日益开放，国际先进的管理理念冲击着国内行业，我国的工程项目管理取得了不小的进展，其发展经历了借鉴国际先进的项目管理经验的探索阶段、进行区域化试点推广的初步发展阶段、进行全国推广项目管理理念的完善阶段、全面运行项目管理方法并总结优秀项目经验的项目管理理论提升及规范化运行阶段。近年来，我国市场竞争呈现多元化、工程项目呈现国际大承包商发展趋势，我国建筑行业只有认真研究新时代的项目管理方法，将创新与可持续发展作为探索管理模式的基本原则，不断推进项目管理模式的完善，方可占据市场竞争的实力至高点。1.3 研究目的和意义1.3.1 研究的目的本文致力于通过梳理建筑工程项目管理基本理论，明确工程项目管理的重要性，对国际工程项目管理模式的发展进行陈述，并对当前国际上重要的项目管理模式进行阐述，以汲取宝贵的管理经验。对我国当前存在的工程项目管理模式进行分析，并对其中存在的弊端进行分析，以对症下药寻找符合我国国情的工程项目管理模式。最终提出PMC+EPC管理模式，对其与我国建筑行业的契合原因、适用范围、框架的搭建以及实施过程中的注意要点进行阐述。以求对当前我国的建筑工程项目管理模式的完善提供一定的参考。1.3.2 研究的意义当前我国建筑行业蓬勃发展，建筑工程项目数量激增，设计复杂程度日益提高，传统的建设单位临时组建项目管理小组的管理模式暴露出很大的弊端，无法保证工程工期、质量、安全、成本要求。加之国际大环境中对于工程项目管理的高标准要求，以及国外企业对我国市场的冲击和挑战。只有认真汲取国际先进的项目管理经验，结合自身实际情况，尽快提高自身企业的工程项目管理水平，方可在日趋严峻的市场竞争中占据一席之地。2. 国际建筑工程项目管理模式探究2.1 工程项目管理范畴的界定“工程项目管理”的概念界定为，通过充分组织协调可控制的资源(人、设备、材料、资金、时间)，在特定工程推进条件下为工程既定目标要求(安全、质量、进度、成本)的实现，而开展的合理计划安排及数据分析工作。其目的是有效实现对工程全过程的的监管、控制和调节，以求以最低的成本创造最高的经济效益4。工程项目管理包含的主要内容有质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、人力资源管理和信息管理等方面，其中质量管理为关键、安全管理为基础、成本及进度管理为重要内容、人力资源及信息管理为保障。建筑工程项目管理其既具备了项目管理的基本属性，又具备了因管理对象独特性而产生的独特点。这里陈述如下：(1) 工程项目管理的“一次性”特点5，即每个建筑工程项目都有自己独特的设计方案，顾客需求，这种独特性导致了项目管理的“一次性”。(2) 工程项目管理的“全过程”特点6，即建筑工程项目在施工过程中呈现一个动态的变化过程，各阶段呈现出不同的特征，且各阶段之间存在紧密的衔接协调关系。(3) 工程项目管理的“约束性”特点，即建筑工程项目管理方案的制定与实施必须受到质量要求、工期要求、成本要求、安全要求等既定目标的约束，且这些目标具备不可妥协性。工程项目管理的核心就在既定目标的约束下，在既定时间内高质量的完成工程项目，充分调动可控资源，实现项目经济、社会效益的最大化。2.2 国际建筑工程项目管理模式概述2.2.1 传统模式传统模式，即设计招标施工的工程项目管理方式，是国际上应用范围最广的项目管理模式。其特点为，工程项目的实施是线性递进发展的，即各阶段有明确的先后顺序，后一阶段的施工必须在前阶段施工完成之后方可进行。传统管理模式的工程项目的工程进展流程，概述如下：首先，是由项目发起人委托设计师或建筑师对工程项目的前期工作全权负责，进行项目的调研等工作，待工程立项成功之后，方可进入设计阶段。设计阶段工程师将会完成整个项目的设计工作，并编写项目招标文件，设计工作完成之后，方可进入招标阶段。招标阶段项目负责人在工程师的协助下将工程施工任务委托给资质可靠的竞标机构中报价最低者，随后即进入合同拟定阶段。合同拟定阶段，项目发起人与中标者签署施工合同，中标者与项目相关的供应商及分承包方签署相关合同，随后进入施工阶段。项目施工阶段，项目发起人、中标者、工程师共同负责项目管理工作，对工程项目的质量、安全、成本、进度等进行控制。传统模式具备一定的优势，这种管理方法由于应用时间较长，具有成熟的管理方法，整个工程项目各个环节的参与方对于管理程序都很熟悉，便于管理进行和项目推进。项目发起人在设计人员以及项目监理机构的选择上具有充分的自主权，在合同拟定阶段，也可充分经由双方协商，获得双方认可的合同文本。总之这种管理模式下，风险控制、投资管理及合同管理均益处多多。传统模式的劣势也很明显，这种管理方法下的工程项目运作时间较长，项目发起人的投入成本较高、前期的项目投入相对较大。在发生质量事故时，容易出现项目设计者与项目施工方的责任纠纷，设计图图纸变更不宜进行及时的沟通协调，材料设备供应的不及时也不易进行协调，存在设计与施工的脱节问题，易造成合同纠纷。2.2.2 DB模式DB模式，即设计建造的工程项目管理方式，其是在传统模式基础上进行的优化，最典型的特点就是将设计与工程施工由同一承包商全权负责，解决了传统模式中设计与施工脱节的问题7。这里我们对设计与施工脱节可能引发的问题做一概述。在传统模式中，是设计全部完成后开展的施工作业，施工方相对被动，且设计师对施工过程中的影响因素了解不多，这就不可避免的造成施工中操作与设计方案的偏差，然而设计与施工的脱节，并不能很好的对这一偏差可能造成的质量影响进行评估，盲目更改设计方案，造成问题后责任牵扯不清，进行方案修改调整则需要较长时间，造成工期的拖延。DB模式是简约型的管理模式，其最大的优势就是很好的解决了上述问题。该管理方法的实施过程可概述为，业主明确项目要求及施工要求，形成功能说明书等文件，进行招标，由中标的承包商全权负责设计与施工。该模式具备的特点是，招标时设计方案及施工图纸尚未形成，签订的合同中对于成本的控制仅限于总价合同，给了承包商较大的活动空间，只要在范围内即可；设计与施工同由承包商进行，在进行设计时可充分考虑到施工中可能遇到的影响因素，工期安排更为合理，可充分契合自身的优势，设计更具特色，更符合实际。DB模式的优势是，设计与施工紧密衔接，设计环节充分考虑施工因素，降低设计失误率，工期安排更加合理，降低项目成本，可分阶段发包，缩短工期。DB模式的劣势是，项目发起人无法自主选择设计师，对项目的设计细节缺乏掌控，对最终项目的设计效果了解不够全面；工程的设计与施工由同一单位负责，大大削减了设计工程师与施工方之间的制衡，工程全包的管理模式，若监管不严，工程质量将会出现问题。2.2.3 EPC模式EPC模式，即设计采购建造模式，其与D-B模式有很大的相似性，但EPC模式适用范围更广，所承担的风险更多，更适用于包含工艺技术的工程项目，更适用于建筑工程项目。二者的区别具体如图3.1所示。EPC模式又被称为是“设计施工一体化”模式，是由项目发起方在进行项目决策后，经过招标将工程项目的设计、采购、建造工作全部委托一家公司进行总承包的管理模式8。在该管理模式下，总承包商需在项目总价范围内，由承包商下属的对应工程公司负责对项目质量、安全、工期、成本等进行控制，完成合同内既定的工程目标。图3.1 DB模式与EPC模式对比EPC管理模式的优势是，设计、采购、建造工作的总承包方式，最大程度的调动了承包商的工作积极性，降低了业主与承包商之间的沟通协商成本；工程设计与材料、设备采购以及施工环节的紧密衔接，减少设计偏差，降低设计变更成本，缩短工期；总价合同的制定，使工程成本及工期的控制更具确定性。EPC管理模式的劣势是，项目发起方对于工程进展情况无法做到全程监控；总承包的管理模式，将所有的责任与风险放在总承包商身上，其项目实施过程无有效牵制对象的存在，若承包商追求利益更改设计方案，则会造成工程质量问题；总价合同使得工程成本控制弹性较小，承包商在此方面受到了较大程度的限制，在寻求成本与其他关键目标的折中权衡过程中，有可能对工程质量造成影响。2.2.4 PMC模式PMC管理模式，即项目管理承包商模式，也就是说在该种管理模式中，由项目管理承包商全权代表业主对工程项目负责，对工程项目进行全过程、全方位的管理。其工作内容包括了，对项目进行总体规划、对项目完成目标进行制定、开展招标工作、选择EPC总承包商、对项目进行初步设计，并对项目的具体设计、施工、采购等工作进行全过程监控管理，但并不负责这些工作的具体实施9。PMC管理模式的优势是，项目管理承包商作为业主的技术咨询单位，其具备专业的项目管理能力与丰富的项目实践经验，能够很好的弥补业主管理经验及施工经验不足的弊端，减少项目实施过程中的沟通矛盾；管理的科学性、沟通的顺畅性，都会降低工程成本；该管理模式下可实现对工程项目设计方案的最优化，缩短工期。PMC管理模式的劣势是，业主对与项目的控制度很低、参与度很低、对于项目设计方案的变更权限有限，其对项目的协调能力较差；业主承担的主要风险在于是否选择了一家管理水平和技术水平都较高的管理承包商。2.3 国际建筑工程项目管理模式的启示 综上所述，优秀的国际工程项目管理模式具有一定的共同点10，一则是均设置有职责明确、机构简介的项目管理组织，保证了工程项目设计、施工和监管的高效协调和有效管理；二则是均能够形成标准化管理、全过程监管的管理模式，具备相关管理资质的承包商之间良性合作更容易形成，业主、设计者、承包商之间的协作，对于促进行业完善的项目管理模式祈起到积极作用；三则是均对工程项目的开展实施了全过程、多方位监控管理，能够实时解决项目过程中出现的问题，及时对管理方案等做出调整。因此，国内工程项目可从中得到很多的启示，一则是在设置项目管理机构时，要尽量做到组织架构精简、岗位职责明确，管理从属关系清晰；二则是应着手培养具备国际竞争能力的项目管理承包企业，通过对各生产要素的分段式优化，提高企业整体竞争力，推动新型管理模式的普及；三则是在我国应落实工程项目法人责任制，以避免责任纠纷的发生；四则是应借鉴国际先进经验，培养专业的建筑咨询及技术支持服务机构；五则是注重项目管理的标准化、系统化，充分整合各类资源，合理利用各类管理工具，实现项目经济效益最大化，有效保证工程项目质量，提升企业整体竞争力。3. 我国建筑工程项目管理模式探究3.1 我国建筑工程项目管理模式概述3.1.1生产企业自由建设模式生产企业自组织建设模式，是我国经济恢复时期，各企业在恢复自身生产过程中采用的项目管理模式，其主要特点是，由生产企业自己寻找设计师、施工队伍等对相关工程进行设计和建造，是一种很初级的，仅可确保基本需求被满足，项目完成的管理方式，其设计方和施工方都并非专业队伍。3.1.2 建设单位自行组织建设模式建设单位自行组织建设模式，是常见的一种工程项目管理模式，曾被广泛应用，其管理过程可概述为由业主自发进行资金筹备，完成工程计划书的编写、工程目标的制定(工期、预算)、负责工程材料和设备的配备工作，并自己负责工程项目的设计和施工作业，自行进行工程过程监管11。其弊端十分明显，一是企业人才储备及机构设置没有办法有效承担工程项目全过程的管理工作，二是当项目策划、设计、施工、监管全部由一方负责时，多方之间的牵制作用就不存在，很容易出现监管不到位，导致工程项目质量问题的出现。3.1.3 法人投资责任制模式法人投资责任制模式12，是在我国市场经济高速发展，我国充分借鉴国际先进的项目管理经验后提出的项目管理模式。传统的项目管理模式下，是在工程项目完成，项目竣工后，获得法人资质；法人投资责任制管理模式，是将法人作为工程项目管理的首要负责人，在获得法人资质后，方可进行项目的规划、设计、施工等作业。这种模式下，很好的避免了责任纠纷的出现，项目管理责任更为明确，实施也必定更为有效，工程质量会得到更好的保障。3.1.4 工程项目总承包模式工程项目总承包模式，是国际上应用较广的具有优越性的管理模式，是一种新型的管理模式，其特点是充分优化各类资源配置，集合各单位企业之所长，共同实现经济效益提升与企业发展的，集约化大生产管理模式。我国的建筑工程项目实施过程受到政府部门的干预程度较大，致使此种管理模式发展相对缓慢。3.2 我国建筑工程项目管理存在的问题分析我国建筑工程项目管理模式虽然已经经历了较长时间的发展，但与国际先进的管理机制相比还有不小距离，加之当前市场竞争日益激烈，我国工程项目管理水平亟待提高。当前我国建筑工程项目管理中存在的主要问题如下：3.2.1 项目管理模式单一当前我国主要采取的管理模式，是在工程项目设计方案及图纸出来之后，进行招标，选择项目施工单位，由项目发起方进行工程划分，分别与多个专业技术公司签署合同，进行施工；或是由项目发起方选择项目承包方，签署承包合同，再由承包方对工程项目进行分包给专业技术公司。即主要采用了如章节二中所描述的DB(设计建造)管理模式。这种模式所存在的弊端不再重复陈述。由于我国自身的国情、体制和政策环境的限制，工程项目的管理模式相对单一，管理模式的发展受到了一定程度的限制。但工程管理模式的单一不可否认的，是由于国内建筑行业对于新型的项目管理模式的接纳程度低、适应程度差，国内相关项目管理专业人才匮乏。这种阶段是项目管理改革发展中必然要经历的一个阶段，要坚信可以平稳度过，新型的管理模式会给我国的建筑行业带来新的活力13。3.2.2 企业融资能力欠缺当前我国工程项目的资金运转情况大多是以垫资的形式存在的，这与国外一般要在融资资金到位后方组织进行施工作业的情况区别很大。国内工程项目常常会出现在项目竣工后仍拖欠工人工资的情况，工程款拖欠问题十分严重。随着我国经济的发展，这一问题的严重性凸显，带资承包在大型建筑项目的竞标中日益普遍，企业的融资能力成为重要竞争能力。国内企业由于垫资现象，不能与具备融资能力的国际公司抗衡，与许多大型工程项目失之交臂。融资能力强在很大程度上能够降低项目实施风险，因此提高企业融资能力，对于有效的项目管理十分重要。3.2.3 项目管理参与方水平不高(1) 当前我国工程项目的管理者依旧是以业主为主，这一方面是由于我国专业的项目管理机构匮乏且水平较低，无法获得信任，一方面是由于利益考虑，更多的业主会想要将管理权握在自己手中。业主自己承担对于工程项目全过程的监控管理，就会临时搭建庞大的项目管理机构，管理机构中专业人才的缺乏，将会导致项目管理水平较低，造成项目工期、质量、安全等既定目标无法顺利完成。且临时搭建的管理机构会在项目结束后解散，管理中出现的问题并不会很好的形成闭环经验，对企业的项目管理能力无法产生持续性提高的影响14。(2) 当前我国的监理机制只可实现工程阶段性监管，大多局限于对工程施工过程进行质量安全控制，无法实现全过程管理。建筑行业的相关咨询公司也存在只能提供阶段性工程项目咨询工作的弊端。此外，当前我国建筑行业的管理机制上，存在着工程项目不同作业阶段分属不同的管理部门监管的情况，这很不利于工程项目全过程管理的实现。(3) 当前我国建筑行业的设计、施工企业，虽已逐渐跟随国际市场发展趋势，将业务向项目总承包和工程项目管理拓展转型。但由于国内体制的限制，以及专业人才的匮乏，加上传统冗杂的公司组织架构，都使得国内企业的业务拓展举步维艰。4. 项目管理模式的改进“PMC+EPC”模式的提出4.1“PMC+EPC”模式针对上文对于我国当前工程项目管理中存在的诸多问题，我们提出适合我国的工程项目管理模式“PMC+EPC”管理模式。所谓“PMC+EPC”管理模式，即将EPC与PMC管理模式进行融合，充分发挥两种管理方式的优势。其主要的管理模式概述如下：即业主通过招标等方式选择一家公司作为PMC(项目管理承包商)，委托其代表业主负责对工程项目进行全过程管理；PMC公司通过招标等方式选择一家公司作为EPC业务承包商，负责工程项目的具体设计、采购与施工作业。该管理模式下，PMC公司负责项目管理监督职责，EPC公司则负责项目设计采购施工一体化作业职责。4.2 “PMC+EPC”模式工程管理框架的搭建 PMC+EPC管理模式下，工程项目进展的不同阶段，PMC公司与EPC公司发挥的作用不尽相同，这里我们做一论述，PMC+EPC模式的管理框架图如图5.1所示。(1) 项目定义阶段：此阶段主要是PMC公司代表业主完成项目施工前的各项准备工作，主要工作内容有：以业主提供的项目功能说明书等文件为基础，进行项目方案的优化、进行项目的初步设计、进行项目成本预算及融资渠道考量、协助业主完成项目审批工作、编制EPC公司招标文书，并确认EPC业务承包公司。此阶段EPC公司不参与。(2) 项目实施阶段：此阶段，业主通过PMC公司将项目设计、采购、施工环节委托给EPC公司，EPC公司进行相关工作的具体操作。PMC公司在该阶段承担的是管理协调责任，需全程监管至项目成功投产15。图5.1 PMC+EPC模式管理框架图业主在这种管理模式下，主要需负责的工作，是派出少量员工对EPC公司及PMC公司的工作进行监督，并及时处理重要的项目变更和工程款项的支付审批，负责协调项目实施与政府部门之间的关系。这里我们将PMC+EPC模式下项目参与方之间的关系进行整理，具体如图5.2所示。图5.2 PMC+EPC模式下各方关系图4.3 “PMC+EPC”模式推行中应注意的问题随着国内建筑行业对于工程项目管理的重视程度的日趋提高，我国为了促进先进的项目管理模式的构建，出台相应的政策支持，2004年建设部所颁布的建设工程项目管理试行办法，对我国推行PMC+EPC管理模式起到了很好的政策支撑作用。但该管理模式的发展推进仍需注意如下问题。4.3.1积累相关经验PMC+EPC管理模式当前在我国的建筑企业中应用较少，这与当前我国项目管理专业人才相对匮乏的问题分不开。因此，为了更快更好的推进PMC+EPC管理模式的普及，我们必须加大相关专业技术的培训力度，进行项目试运行，设立新型管理模式推行试点企业，培养自己的项目管理专业人才，积累结合我国国情的项目管理经验，培养国内专业项目管理企业，逐渐形成具有中国特色的PMC+EPC管理模式。4.3.2 完善相关信息系统及程序文件管理模式的实施是否顺利与相应管理体系的搭建有直接关系，因此我们需建立完善的结合项目实际的管理体系程序文件，确保项目管理工作的顺利开展。此外，任何管理模式的管理水平都与信息技术的应用水平密切相关，因此在搭建PMC+EPC管理体系时，应注意完善相关的信息系统搭建，实现工程实施过程中各类信息的高速传递、信息共享、及时反馈、良好保存，协助各管理部门尽快处理相关事宜，充分发挥PMC+EPC管理模式优势，提高程序文件落实程度，提升整体项目管理水平。4.3.3 加强公司融资能力在PMC+EPC管理模式下，工程项目的融资任务落在PMC公司身上，PMC公司是具备专业的工程项目融资、设计、管理能力的管理公司，PMC公司能够很好的帮助业主解决工程融资问题，为业主提供资金支持。但，业主本身也必须提升自己的融资能力，这样方可提高自己的信誉度，才可以进而在PMC+EPC项目管理工作中发挥更强的监督、领导作用。4.3.4 协调监管与PMC关系当前我国制度方面，实行的是针对工程项目的强制监管制度，这在一定程度上会出现与PMC公司的职能重合，因此为了确保我国法律制度规范作用与PMC公司的监管职能的最大限度施展，我们必须对这两个并行与国内工程项目中的监理机制进行职能划分，协调二者的关系，理清二者的责任范围，避免重复管理。4.3.5 加强国家相关政策支持力度虽然当前我国已经出台了项目管理相关指导性政策文件，对PMC+EPC管理模式的发展起到了一定的促进作用，但仍需出台更多具体的、有针对性的指导性文件，规范市场，对EPC公司、PMC公司的职责范围、资质要求、收费标准等进行规定，这样方可实现PMC+EPC管理模式的顺利推广和发展。5. 案例分析本文所提出的“PMC+EPC”管理模式在当前我国的建筑行业内并未得到广泛的推广，这里我们以国内某电信大楼项目的项目管理模式作为案例进行剖析，对其中暴露出的管理弊端进行阐述，进而对本文所提出的PMC+EPC管理模式在当前我国建筑行业内的适用性进行印证。5.1国内某电信大楼建造项目的管理模式该项目为2008年某地区市电信公司筹建的信息大楼项目，预算为5.47亿元，规划占地面积为8万多平米，地上面积58346平方米，主楼24层高127米，裙楼6层，地下二层面积23208平方米。该项目的项目管理模式为传统模式，且该项目的发起、设计和施工全权由业主进行自主管理，项目管理团队的组建由公司各部门抽调人员搭建而成，项目总负责人由某部门经理担任。该项目的具体实施过程中，由临时搭建的管理团队全权负责项目可行性分析，进行相关项目报批工作，并需对项目施工过程中涉及到的设计、招标、监理、造价、施工、设备与材料的供应进行全面协调，与相关单位签订全部的相关服务合同。管理团队需自行掌控设计合理性、预算合理性、质量可靠性，并需在各阶段良好的协调各单位之间的关系，责任可谓十分繁重。这里我们对该项目的管理模式框架进行描述，具体情况如图5.1所示。图5.1 某信息大楼项目管理模式框架图5.2 该项目管理模式中存在的问题(1) 项目管理团队中专业人才匮乏为节约成本，该项目管理团队的搭建选择了从通信公司内部各部门抽调管理人员临时组建团队的方式。由于该项目选择了业主全权自行管理的传统模式，因此工程报建、建筑设计、工程施工、现场监理、设备与材料的供应商招标工作均需由项目管理团队自行完成，这就要求团队人员应同时具备较好的工程技术能力、沟通协调能力及建筑施工现场作业经验储备。显然，一家通信公司的内部员工无法达到要求，管理团队内部专业人才匮乏，进而导致该项目施工进度滞后、效果不佳、预算超支。(2) 项目合同签订冗杂，管理工作繁重在业主自行管理的管理模式下，业主需要与设计方、项目施工承包方、项目监理方、设备与原材料供应商等诸多单位之间直接签订相关合同，工程进展过程中出现的任何问题都需要与业主进行直接沟通协商解决。由于这些合同都是平行存在的，各单位之间是平等的关系，项目进展过程中不同单位之间的权责交叉现象常有发生，责任推诿成为常事，这一方面耗费了管理团队大量的精力，一方面也增加了管理的风险，问题闭环处理不得完成。(3) 项目设计与施工衔接不够该项目实施过程中，由业主于前期阶段通过招标确认设计单位，由设计单位依据业主需求出具项目设计方案，设计方案的审核由业主自行完成；在设计方案确认后，业主将委托造价公司出具工程量清单，而后进行施工承包方的招标及相关采购工作。可以看到项目实施过程中，设计环节与施工环节是脱节的。一方面，由于管理团队中专业人员的匮乏，导致设计阶段沟通不到位，设计方案本身脱离业主需求，审批的不专业无法发现图纸上出现的问题与纰漏，设计问题直接带入施工阶段，施工进度、成本、质量都收到影响。另一方面，设计方与施工方之间并未进行有效的沟通，设计方案未能充分考虑施工现场实际因素的影响，设计变更将频繁出现，同样对项目成本与进度造成影响。5.3 “PMC+EPC”模式对问题的解决“PMC+EPC”管理模式最为显著的特点就是将项目监管、项目设计施工委托给专业的PMC公司和EPC公司负责，而业主仅仅需提供少量的人员对两公司的工作进展进行监督，对重大设计变更及款项支付进行审批，负责与政府部门之间协调沟通。具体而言就是，业主在完成项目可行性分析后，即通过招标或谈判等形式将工程项目的全程管理委托给PMC公司，而这家公司需具备优秀而先进的项目管理水平并拥有丰富的管理经验。在完成项目初步设计及预算核算后，即由PMC公司协助业主通过招标或谈判等形式将项目深度设计、施工作业及相关采购工作全权委托给EPC公司负责。且在合同中对两公司的工作内容，责权范围进行明确。在这种管理模式下，PMC公司和EPC公司必然具备极强的专业能力和丰富的项目管理经验，可很好的规避传统模式下专业人才匮乏的问题；业主仅需与PMC公司、EPC公司、设计公司之间签署相关服务合同，而由EPC公司与分包商之间签署其他的服务合同，权责明确，可很好的规避项目实施过程中权责纠纷，业主管理工作量大幅度降低，且管理质量得到保障；项目的深度设计和施工均委托给EPC公司负责，很好的实现了设计与施工的良好衔接，可实现设计变更的快速审核与闭环处理，此外无论是设计方案的审核环节还是施工环节都由专业人员把关，规避了设计方案错误带入施工现场的问题。综上所述，“PMC+EPC”管理模式很好的解决了我国传统项目管理模式中暴露的诸多管理弊端，是适合我国当前建筑行业的项目管理模式。6. 结论本文从明确建筑工程项目管理基本概念及相关理论入手，对国际建筑工程项目管理模式的发展及主要的国际工程项目管理模式进行阐述；对我国建筑工程项目管理主流模式进行整理，对其中出现的问题进行阐述。最终提出适合我国建筑工程项目管理的PMC+EPC模式，对其框架搭建及实施过程中的注意要点进行阐述。以对当前我国建筑工程项目管理模式的改进提供一定的参考。通过本文的研究可得到的结论如下：(1) 工程项目管理包含项目的质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、人力资源管理和信息管理等内容。其中质量管理是项目管理的重中之重，关乎整个项目的成败；安全管理是项目管理的基础，是确保整个项目顺利完成的保障；进度管理与成本管理是项目管理的重要内容，是关乎项目社会效益与经济效益的关键因素；人力资源管理是项目管理的重要内容，关乎企业管理水平可否实现持续性提升；信息管理是项目管理的重要内容，是上述各方面管理的有效保障。(2) 国际建筑项目主要的管理模式有传统模式、DB模式、EPC模式和PMC模式，通过对各种模式的管理过程进行梳理，对其优劣势进行分析，我们发现，国际优秀的项目管理模式均具有如下共同点：一是均设置有职责明确、机构简介的项目管理组织；二是均能够形成标准化管理、全过程监管的管理模式；三是均对工程项目的开展实施了全过程、多方位监控管理。(3) 当前我国建筑工程项目管理存在着项目管理模式单一、企业融资能力较差、项目管理参与方水平不高等问题。结合我国工程项目实施政策环境，汲取国际先进项目管理模式经验，提出适合我国建筑工程项目管理的PMC+EPC管理模式，由PMC公司负责项目管理监督职责，EPC公司则负责项目设计采购施工一体化作业职责。在PMC+EPC管理模式推行过程中，应注意积累相关经验、完善相关信息系统及程序文件、加强公司的融资能力、协调监管与PMC的关系，并加强国家相关政策的支持力度。参考文献1 王健, 刘尔烈, 骆刚. 工程项目管理中工期成本质量综合均衡优化J. 系统工程学报, 2014, 19(2).2 谢坚勋, 曹国成. 再谈工程监理和项目管理接轨建设监理J. 科技经济导刊. 2008(10).3 刘鸿. 浅谈工程项目管理模式J. 科学时代(上半月), 2011(5): 108-109. 4 饶文光. 浅谈工程项目管理J. 城市建设理论研究(电子版), 2013(20).5 张波. 中国工程项目管理特点的探讨J. 城市建设理论研究(电子版), 2012(18).6 杜经宇. 浅谈中国工程项目管理的特点J. 华章, 2012(15): 306.7 张水波, 何伯森. 工程建设“设计建造”总承包模式的国际动态研究J. 土木公车个学报, 2003, 36(3): 30-36.8 周鑫. 浅谈EPC模式下的工程项目招标策略J. 价值工程, 2013(9): 94-95.9 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