工程项目管理实施制度(共36页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上工程项目管理实施制度一、总则（一）为提高公司建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定本实施细则。（二）本细则适用于公司承接的新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本细则是规范指导公司建设工程施工项目管理行为、明确公司项目部各层次参与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。（三）建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。（四）建设工程施工项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。二、工程任务的承接（一）公司经营科组织收集工程信息，筛选并确定竞标对象，跟踪目标，购买标书。（二）由公司经营科、工程部组织相关人员成立投标机构，踏勘投标工程现场，收集工程地形、地貌、周边环境、施工水电源、交通条件及资源等情况，参加招标机构组织的招标答疑。（三）公司投标机构编制投标文件并组织投标。（四）公司接到中标通知书后，由经营科递交履约保证金并与业主签订总包施工合同。三、项目部的成立（一）公司接到中标通知书后，由经营科在公司下发工程立项通知书，由工程部根据立项通知书向项目部下达施工任务通知书。（二）公司工程部组织人员联系业主、设计院收发工程图纸。（三）由公司领导组织工程部、经营科、预算员明确工程承包模式，确定项目部组织机构，由经营科组织与项目部签订工程管理目标责任书。四、项目部的前期准备工作（一）由工程部组织项目部相关人员展开工程前期协调工作，收集相关政策信息及赔付标准，对现场进行查勘（现场的交通情况、施工临时用水电的接口、主材地材的组织等）做好现场查勘记录，并对施工图进行自审做好施工图自审纪要。（二）由工程部组织项目部对拟投入的施工力量进行平衡，确定施工队伍，由公司与有合格供方资格的劳务队伍签订劳务分包合同，并报公司工程部、经营科备案。（三）工程部组织项目部参与业主组织的施工图设计交底。五、项目管理规划（施工组织设计）工程开工前按照公司相关管理规定由项目部编制施工组织设计、安全文明施工二次策划方案，在公司内部完成审批程序，然后报工程监理或业主审批，具体要求参照公司施工组织设计、施工方案作业指导书编审管理办法执行，由项目部完成对监理业主的开工报审手续。 （一）施工组织设计编制依据1.工程合同和顾客提供的有效的施工图；2.与本工程有关的规程、规范、标准、标准图集；3.相关法律法规和公司安全质量环境管理体系文件；4.踏勘所收集的现场地形地貌、周围环境条件及障碍物情况、水电供应条件、水文、地质、当地气象等自然条件等；5.当地建筑市场行情、材料供应状况、预制品加工供应能力、劳动力及生产设施条件、交通运输及机械设备供应条件等；6.本公司的体制、机构、管理模式、技术装备、技术素质、管理水平和施工能力等；7.现场查勘记录。（二）施工组织设计主要包括以下内容：1.编制依据2.工程概况及工程特点；3.工程规模和主要工程量；4.项目经理部落实施工的组织机构设置和劳动力计划；5.施工综合进度表；6.施工总平面布置图，含：办公生产生活临建和堆场安排、临水临电布置、场内交通运输干线、施工区域防洪排水系统、吊装机械的布置图；7.主要大型机械配备和布置以及主要施工机具配备清册；8.力能供应计划及系统布置：含水、电、热、汽供应；9.主要施工方案和重大技术措施、应编制的施工作业指导书目录；10.加工件，含：外委加工及配置量的划分；现场加工厂规模的确定；11.施工技术及物资供应计划，含：施工图交付进度、物资（包括设备、材料、半成品、加工件及配制品）供应、力能供应、运输、主要施工机械及计量检测设备配备计划；12.工程检验试验计划；13.项目施工质量规划、目标和保证措施； 14.生产和生活临时设施的安排；15.施工协调、配合及信息管理；16.项目安全施工规划、目标和安全施工技术措施；17.项目文明施工规划、目标和文明施工技术措施；18.环境因素识别评价、危害因素识别和风险评价、对重要环境因素和不可容许的职业健康安全风险的控制措施和管理方案；19.降低成本和推广重大技术革新项目计划和措施；20.质量、环境、职业健康安全技术培训计划；21.竣工后，完成的技术总结初步清单22.采用的标准、规程、规范目录。（三）编制审批程序项目经理部总工程师组织施工组织设计（措施计划）的编制，项目经理部工程管理、安全保卫、物资等部门进行审查会签，项目经理部总工程师审核后，按公司施工组织设计、施工方案作业指导书编审管理办法审批程序进行会审、修改。（四）参与施工组织设计（措施计划）的编制人员应具备初级或初级以上专业技术职称，同时具有从事本专业技术工作一定的工作经历。六、项目经理部的建设（一）项目经理部直属项目经理的领导，接受公司业务部门指导、监督、检查和考核。（二）项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。（三）项目经理确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位，确定人员、职责、权限。（四）由项目经理根据“项目管理目标责任书”进行目标分解。（五）项目经理组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。（六）项目经理部的规章制度应包括下列各项：项目管理人员岗位责任制度；项目技术管理制度；项目质量管理制度；项目安全管理制度；项目计划、统计与进度管理制度；项目成本核算制度；项目材料、机械设备管理制度；项目现场管理制度；项目分配与奖励制度；项目例会及施工日志制度；项目分包及劳务管理制度；项目组织协调制度；项目信息管理制度。（七）项目经理部自行制订的规章制度与企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。（八）项目经理部的运行1.项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。2.项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。（九）项目经理部应对作业队伍和分包人实行合同管理，并应加强控制与协调。（十）项目经理部解体应具备下列条件：1.工程已经竣工验收。2.与各分包单位已经结算完毕。3.已协助公司管理层与业主签订了“工程质量保修书”。4.“项目管理目标责任书”已经履行完成，经公司管理层审计合格。5.已与公司管理层办理了有关手续。6.现场最后清理完毕。七、项目进度控制（一）一般规定1.项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。2.项目进度控制总目标应进行分解。可按单位工程分解为具有里程碑意义的分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。3.项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由总工、技术员、调度人员、材料员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。4.项目经理部应按下列程序进行项目进度控制：（1）根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。（2）编制施工进度计划。施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。（3）向监理工程师提出“开工申请报告”，并应按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。（4）实施施工进度计划。当出现进度偏差(不必要的提前或延误)时，应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况。（5）全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告（二）施工进度计划1.施工进度计划应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。对于500kV以上电压等级的新建工程及由多个单位工程组成的工程项目应编制施工总进度计划。2.施工总进度计划的编制应符合下列规定：（1）施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。（2）施工总进度计划的内容应包括：编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。（3）编制施工总进度计划的步骤应包括：1）收集编制依据。2)确定进度控制目标。3)计算工程量。4)确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期。5)安排各单位工程的搭接关系。6)编写施工进度计划说明书。3.单位工程的施工应编制单位工程施工进度计划。4.单位工程施工进度计划宜依据下列资料编制：（1）“项目管理目标责任书”。（2）施工总进度计划。（3）施工方案。（4）主要材料和设备的供应能力。（5）施工人员的技术素质及劳动效率。（6）施工现场条件，气候条件，环境条件。（7）已建成的同类工程实际进度及经济指标。5.单位工程施工进度计划应包括下列内容：（1）编制说明。（2）进度计划图。（3）单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。6.编制单位工程施工进度计划应采用工程网络计划技术。编制工程网络计划应符合国家现行标准网络计划技术(GB/13400.13一92)及行业标准工程网络计划技术规程(JG/T121一99)的规定。7.劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划，应根据施工进度计划编制。8.项目经理应对施工进度计划进行审核。（三）施工进度计划的实施1.项目的施工进度计划应通过编制年、季、月、周施工进度计划实现。2.年、季、月、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。3.在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作：（1）跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。（2）在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。（3）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。（4）跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。（5）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。4.分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。5.在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况肘，应采取措施处理：（1）当发现资源供应出现中断、.供应数量不足或供应时间不能满足要求时。（2）由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。（3）当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。（四）施工进度计划的检查与调整1.对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。2.施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，应检查下列内容：（1）检查期内实际完成和累计完成工程量。（2）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。（3）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。（4）进度偏差情况。（5）进度管理情况。（6）影响进度的特殊原因及分析。3.实施检查后，应向公司提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：（1）进度执行情况的综合描述。（2）实际施工进度图。（3）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。（4）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。（5）解决问题的措施。（6）计划调整意见。4.施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容：（1）施工内容。（2）工程量。（3）起止时间。（4）持续时间。（5）工作关系。（6）资源供应。5.调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调工进度计划。6.在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行施工进度控制总结。总结时应依据下列资料：施工进度计划。施工进度计划执行的实际记录。施工进度计划检查结果。施工进度计划的调整资料。7.施工进度控制总结应包括下列内容：（1）合同工期目标及计划工期目标完成情况。（2）施工进度控制经验。（3）施工进度控制中存在的问题及分析。（4）科学的施工进度计划方法的应用情况。（5）施工进度控制的改进意见。八、项目质量控制（一）一般规定1.项目质量控制应按2000版GB/T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行。2.项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。3.项目质量控制应满足工程施工技术标准和合同的要求。4.项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环。5.项目质量控制必须实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的，严禁转入下道工序。6.项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目质量控制负责。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。7.分项工程完成后，必须经监理工程师检验和认可。8.承包人应对项目质量和质量保修工作向发包人负责。分包工程的质量应由分包人向承包人负责。承包人应对分包人的工程质量向发包人承担连带责任。9.分包人应接受承包人的质量管理。10.质量控制应按下列程序实施：（1）确定项目质量目标。（2）编制项目质量计划。（3）实施项目质量计划：（4）施工准备阶段质量控制。（5）施工阶段质量控制。（6）竣工验收阶段质量控制。（二）质量计划1.质量计划的编制应符合下列规定：（1）应由项目经理主持编制项目质量计划。（2）质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。（3）质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。2.质量计划应包括下列内容：（1）编制依据（2）项目概况（3）质量目标（4）组织机构（5）质量控制及管理组织协调的系统描述。（6）必要的质量控制手段、施工过程、服务、检验和试验程序等。（7）确定关键工序和特殊过程及作业的指导书。与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求。更改和完善质量计划的程序。3.质量计划的实施应符合下列规定：质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施，并应按规定保存控制记录。当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。4.质量计划的验证应符合下列规定：项目技术负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。（三）施工准备阶段的质量控制1.施工合同签订后，项目经理部应索取设计图纸和技术资料，指定专人管理并公布有效文件清单。2.项目经理部应依据设计文件和设计技术交底的工程控制点进行复测。当发现问题时，应与设计人协商处理，并应形成记录。3.项目技术负责人应主持对图纸审核，并应形成会审记录。4.项目经理应按质量计划中工程分包和物资采购的规定，选择并评价分包人和供应人，并应保存评价记录。5.公司工程部应组织对全体施工人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。（四）施工阶段的质量控制1.技术交底应符合下列规定：（1）单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底。技术交底资料应办理签字手续并归档。（2）在施工过程中，项目技术负责人对发包人或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更的要求，应在执行前向执行人员进行书面技术交底。2.工程测量应符合下列规定：（1）在项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后方可实施，测量记录应归档保存。（2）在施工过程中应对测量点线妥善保护，严禁擅自移动。3.材料的质量控制应符合下列规定：（1）项目经理部应在质量计划确定的合格材料供应人名录中按计划招标采购材料、半成品和构配件。（2）材料的搬运和贮存应按搬运储存规定进行，并应建立台账。（3）项目经理部应对材料、半成品、构配件进行标识。（4）未经检验和已经检验为不合格的材料、半成品、构配件和工程设备等，不得投入使用。（5）对发包人提供的材料、半成品、构配件、工程设备和检验设备等，必须按规定进行检验和验收。（6）监理工程师应对承包人自行采购的物资进行验证。4.机械设备的质量控制应符合下列规定：（1）应按设备进场计划进行施工设备的调配。（2）现场的施工机械应满足施工需要。（3）应对机械设备操作人员的资格进行确认，无证或资格不符合者，严禁上岗。5.计量人员应按规定控制计量器具的使用、保管、维修和检验，计量器具应符合有关规定。6.工序控制应符合下列规定：（1）施工作业人员应按规定经考核后持证上岗。（2）施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工。（3）工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应按不合格控制程序及时处置。（4）施工管理人员应记录工序施工情况。7.特殊过程控制应符合下列规定：（1）对在项目质量计划中界定的特殊过程，应设置工序质量控制点进行控制。（2）对特殊过程的控制，除应执行一般过程控制的规定外，还应由专业技术人员编制专门的作业指导书，经项目技术负责人审批后执行。8.工程变更应严格执行工程变更程序，经有关单位批准后方可实施。9.建筑产品或半成品应采取有效措施妥善保护。10.施工中发生的质量事故，必须按建设工程质量管理条例的有关规定处理。（五）竣工验收阶段的质量控制1.单位工程竣工后，必须进行最终检验和试验。项目技术负责人应按编制竣工资料的要求收集、整理质量记录。2.项目技术负责人应组织有关专业技术人员按最终检验和试验规定，根据合同要求进行全面验证。3.对查出的施工质量缺陷，应按不合格控制程序进行处理。4.项目经理部应组织有关专业技术人员接合同要求编制工程竣工文件，并应做好工程移交准备"5.在最终检验和试验合格后，应对建筑产品采取防护措施。6.工程交工后，项目经理部应编制符合文明施工和环境保护要求的撤场计划。（六）质量持续改进1.项目经理部应分析和评价项目管理现状，识别质量持续改进区域，确定改进目标，实施选定的解决办法。2.质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。3.项目经理部对不合格控制应符合下列规定：（1）应按企业的不合格控制程序，控制不合格物资进入项目汤，严禁不合格工序未经处置而转人下道工序。（2）对验证中发现的不合格产品和过程，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和处置。（3）应进行不合格评审。（4）不合格处置应根据不合格严重程度，按返工、返修或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按国家法律、行政法规进行处置。（5）对返修或返工后的产品，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录。（6）进行不合格让步接收时，项目经理部应向发包人提出书面让步申请，记录不合格程度和返修的情况，双方签字确认让步接收协议和接收标准。（7）对影响建筑主体结构安全和使用功能的不合格，应邀请发包人代表或监理工程师、设计人，共同确定处理方案，报建设主管部门批准。，（8）检验人员必须按规定保存不合格控制的记录。4.纠正措施应符合下列规定：（1）对发包人或监理工程师、设计人、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，制定纠正措施。（2）对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。（3）对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目技术负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。（4）对严重不合格或重大质量事故，必须实施纠正措施。（5）实施纠正措施的结果应由项目技术负责人验证并记录；对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并报企业管理层。"（6）项目经理部或责任单位应定期评价纠正措施的有效性。5.预防措施应符合下列规定：（1）项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措施。（2）对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。（3）对质量通病应采取预防措施。（4）对潜在的严重不合格，应实施预防措施控制程序。（5）项目经理部应定期评价预防措施的有效性。（七）检查、验证1.项目经理部应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。2.项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开有关专业人员参加的质量分析会，并制定整改措施。九、项目安全控制（一）一般规定1.项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。项目经理是项目安全生产的总负责人。2.项目经理部应根据项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施。3.项目经理部应根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。4.实行分包的项目，安全控制应由承包人全面负责，分包人向承包人负责，并服从承包人对施工现场的安全管理。5.项目经理部和分包人在施工中必须保护环境。6.在进行施工平面图设计时，应充分考虑安全、防火、防爆、防污染等因素，做到分区明确，合理定位。7.项目经理部必须建立施工安全生产教育制度，未经施工安全生产教育的人员不得上岗作业。8.项目经理部必须为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险。9.施工作业过程中对危及生命安全和人身健康的行为，作业人员有权抵制、检举和控告。10.项目安全控制应遵循下列程序：（1）确定施工安全目标。（2）编制项目安全保证计划。（3）项目安全计划实施。（4）项目安全保证计划验证。（5）持续改进。（6）兑现合同承诺。（二）安全保证计划1.项目经理部应根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源，确保施工安全，保证目标实现。专业性较强的施工项目，应编制专项安全施工组织设计并采取安全技术措施。2.项目安全保证计划应在项目开工前编制，经项目经理批准后实施。3.项目安全保证计划的内容宜包括：工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价，奖惩制度。4.项目经理部应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。5.对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，除制定项目安全技术总体安全保证计划外，还必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。6.对高空作业、井下作业、深基础开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。7.安全技术措施应包括：防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。（三）安全保证计划的实施1.项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。安全生产责任制必须经项目经理批准后实施。（1）项目经理安全职责应包括：认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度；定期组织安全生产检查和分析，针对可能产生的安全隐患制定相应的预防措施；当施工过程中发生安全事故时，项目经理必须按安全事故处理的有关规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。（2）安全员安全职责应包括：落实安全设施的设置；对施工全过程的安全进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用品质量和正确使用。（3）作业队长安全职责应包括：向作业人员进行安全技术措施交底，组织实施安全技术措施；对施工现场安全防护装置和设施进行验收；对作业人员进行安全操作规程培训，提高作业人员的安全意识，避免产生安全隐患；当发生重大或恶性工伤事故时，应保护现场，立即上报并参与事故调查处理。（4）班组长安全职责应包括：安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行安全措施交底；严格执行本工种安全技术操作规程，拒绝违章指挥；作业前应对本次作业所使用的机具、设备、防护用具及作业环境进行安全检查，消除安全隐患，检查安全标牌是否按规定设置，标识方法和内容是否正确完整；组织班组开展安全活动，召开上岗前安全生产会；每周应进行安全讲评。（5）操作工人安全职责应包括：认真学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业；自觉遵守安全生产规章制度，执行安全技术交底和有关安全生产的规定；服从安全监督人员的指导，积极参加安全活动；爱护安全设施；正确使用防护用具；对不安全作业提出意见，拒绝违章指挥。（6）项目部对分包人的安全生产责任应包括：审查分包人的安全施工资格和安全生产保证体系，不应将工程分包给不具备安全生产条件的分包人；在分包合同中应明确分包人安全生产责任和义务；对分包人提出安全要求，并认真监督、检查；对违反安全规定冒险蛮干的分包人，应令其停工整改；承包人应统计分包人的伤亡事故，按规定上报，并按分包合同约定协助处理分包人的伤亡事故。（7）分包人安全生产责任应包括：分包人对本施工现场的安全工作负责，认真履行分包合同规定的安全生产责任；遵守承包人的有关安全生产制度，服从承包人的安全生产管理，及时向承包人报告伤亡事故并参与调查，处理善后事宜。（8）施工中发生安全事故时，项目经理必须按国务院安全行政主管部门的规定及时报告并协助有关人员进行处理。2.实施安全教育应符合下列规定：（1）项目经理部的安全教育内容应包括：学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。（2）作业队安全教育内容应包括：了解所承担施工任务的特点，学习施工安全基本知识、安全生产制度及相关工种的安全技术操作规程；学习机械设备和电器使用、高处作业等安全基本知识；学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识；了解安全防护用品发放标准，防护用具、用品使用基本知识。（3）班组安全教育内容应包括：了解本班组作业特点，学习安全操作规程、安全生产制度及纪律；学习正确使用安全防护装置(设施)及个人劳动防护用品知识；了解本班组作业中的不安全因素及防范对策、作业环境及所使用的机具安全要求。3.安全技术交底的实施，应符合下列规定：单位工程开工前，项目经理部的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行交底。结构复杂的分部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针对性地进行全面、详细的安全技术交底。项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。（四）安全检查1.项目经理应组织项目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对施工中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。2.项目经理部应根据施工过程的特点和安全目标的要求，确定安全检查内容。3.项目经理部安全检查应配备必要的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。4.项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。5.安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。6.项目经理部应编写安全检查报告。（五）安全隐患和安全事故处理1.安全隐患处理应符合下列规定：（1）项目经理部应区别“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善安全整改措施。（2）项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整政通知单。受检单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。（3）安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。（4）安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。2.项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定：（1）安全事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则。（2）安全事故应按以下程序进行处理：报告安全事故：安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，上报至公司安保部门。公司安保部门视事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况，按规定向政府主管部门报告。事故处理：抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。事故调查：项目经理应指定技术、安全、质量等部门的人员，会同公司工程、安保部组成调查组，开展调查。调查报告：调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报公司安全主管部门。十、项目成本控制（一）一般规定1.项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。2.项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目管理目标责任书”中明确。3.公司应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。4.项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。5.成本控制应按下列程序进行：（1）公司预算管理委员会核定项目预控费用指标。（2）项目经理部编制成本控制计划。（3）项目经理部实施成本控制计划。（4）项目经理部进行成本核算。（5）项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。（二）成本计划1.公司按下列程序确定项目经理部的责任目标成本：在施工合同签订后，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单或根据公司以往所承接同类工程经验，确定正常情况下的公司管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。2.项目经理在接受企业法定代表人委托之后，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。3.项目经理部编制施工预算应符合下列规定：（1）以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算。（2）当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。（3）施工预算应在工程开工前编制完成。4.项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求：（1）按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。（2）按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。5.项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将备分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。（三）成本控制运行1.项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。2.项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。3.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。4.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。5.项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，证确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。（四）成本核算1.项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在公司职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。2.施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行：（1）应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。（1）人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计人工程成本。（2）材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计人工程成本；周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计人工程成本。（3）机械使用费按照项目当月使用台班和单价计人工程成本。（4）其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计人工程成本。（5）间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。3.项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析：（1）实际成本与责任目标成本的比较分析。（2）实际成本与计划目标成本的比较分析。4.项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报公司成本主管部门进行指导检查和考核。5.项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。（五）成本分析与考核1.项目经理部进行成本分析可采用下列方法：（1）按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。（2）在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。2.项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。3.项目成本考核应分层进行：企业对项目经理部进行成本管理考核；项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。4.项目成本考