过程策划与ISO：质量管理体系的建立.docx

过程策划与ISO9000：2000质量管理体系的建立x姚根华苏州工业园区中科四方管理顾问有限公司2000年11月目录一、过程与过程方法1过程2过程方法3过程方法模式二、过程策划1策划与质量策划2策划的时机与内容3ISO9001：2000中要求的策划三、运用ARIS进行过程策划1ARIS方法论2过程的识别2ARIS的运用3实例四、质量管理体系的建立1准备2体系策划3体系文件的编制4质量体系运行及改进5认证准备及审核发证6持续改进一、过程与过程方法1过程 process 1）定义（ISO9000：2000 2.4.1） 使用资源将输入转化为输出的活动的系统。 注1：一个过程的输入通常是其他过程的输出。 注2：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下完成。 注3：对形成的产品是否合格不易或不能经济的进行验证的过程，通常称之为“特殊过程”。 2）过程的特点 a)过程含有三要素：输入、输出、活动； b)过程是一个活动系统，输出是过程的结果； c)必须使用与所开展的活动相适应的资源（人员、资金、设施、设备、技术和方法等）； d)应针对该过程的活动规定实施方法，即制定程序并执行 e)在过程的适当阶段进行必要的测量 3）ISO/TC176制定的所有国际标准都是建立在“所有工作是通过过程来完成的”这样一种认识的基础上的。在产品质量形成的整个过程中的每一个阶段可视为一个过程，一般称之为直接过程，例如市场营销、设计、生产和服务的提供、测量和监控、交付等等；此外还有一些与质量形成相关的间接过程或支持过程，例如设施和设备的管理、人员培训、内部质量审核等。 4）输入和输出的类型与产品有关的输出：原材料 中间产品 最终产品 样品等与信息有关的输入或输出：产品要求 产品特性和状态的信息 保障功能的传递 产品需要和性能的反馈 从样品获得的测量数据等 5）带有产品流和信息流的过程 组织、供方和顾客的供应链结构中的输入和输出同时存在与产品有关的输入和输出（产品流）和与信息有关的输入和输出（信息流）。 带有产品流和信息流的过程供应链关系图（见图一） 要求 要求顾客的过程组织的过程供方的过程 与产品有关的输入 与产品有关的输出 产品特性和状态 产品特性和状态 反馈 反馈图一、带有产品流和信息流的过程供应链关系 从上图可以看出，组织在采购过程中，向供方提出采购要求，通过对供方的调查、样品鉴定、合同实施的监督和进货检验等项活动，获得了供方提供产品及其供应产品的信息，组织建立并保存了供方的有关质量记录。随着生产进行、情况变化，组织一方面要收集整机产品在顾客使用中的意见，以及外购件在顾客中暴露的质量问题，另一方面要将顾客对整机产品意见反馈组织的有关部门，责令改进，还得把外购件在使用中存在的问题反馈给供方，并作为进一步考察选择供方的依据。 6）管理与过程 一个组织的质量管理就是通过对组织内各种过程进行管理来实现的。因此有必要在两个方面对过程进行管理： 产品或信息在其内部流动的过程本身的结构和运行。即通过管理确保过程具有合理的结构并能正常地运行是否全面，有效合理的加以安排、衔接与控制。 在结构内流动的产品和信息的质量。通过管理使流动中产品符合有关的标准、工艺及规范，其信息全面、真实、可靠等。 7）一个组织的过程网络 每个组织的存在是为了实现价值的增值，例如，从接受顾客的订货开始，经过组织内部的一系列过程，直到向顾客提供满意的产品。它是通过一个过程网络来完成的。网络的结构通常不是一个简单的按顺序排列的结构，一般来说是相当复杂的。 过程网络之所以复杂，是因为过程既存在于职能之中，又可跨越职能。在一个组织内，有许多要执行的职能，包括产品生产和服务的提供、设计、技术管理、营销、培训、人力资源管理、交付、结算和维修等。大都数组织是错综复杂的，因此强调主要过程，并简化和按优化次序排列过程，对质量管理来说尤为重要。 一个组织需要识别、组织和管理其过程网络和接口。组织通过过程网络来创造、改进和提供稳定的供应品质量，这是ISO9000族的一个基本概念的基础。应该对所有过程及其接口进行分析并不断改进。 当人们不得不管理几个过程及其相互关系，特别是涉及几个职能的大型过程时，往往会产生一些问题。为了明确接口、职责和权限，每个过程都应有一专人负责。 8）特殊过程 在过程策划时，首先要识别哪些是“特殊过程”。常见的特殊过程如：注塑、焊接、金属铸造、表面防护涂层、某些生物化学过程等。 对特殊过程的管理包括过程确认、过程鉴定、人员资格和设备能力的鉴定、过程方法和程序、记录及再确认要求。 对特殊过程的产品质量主要靠过程控制来保证。一般需要对过程能力进行鉴定，由具备资格的人员来完成，要求进行连续监控和对过程参数加以控制。 对过程有关的设备和人员的任何鉴定要求，都应在相应文件化程序中作出明确规定。必要时，还应保存对过程、设备和人员的鉴定记录。 9）关键过程 当过程的结果对最终产品质量有着重要影响，或过程实现周期较长且经济价值较高的过程可视为关键过程。 关键过程控制方法主要是对影响产品的质量因素（5M）进行全面控制，关键过程通常设置质量控制点，根据RFQ编制相应的作业指导书，按作业指导书进行验收，定期复验，对偏离RFQ采取纠正和预防措施，需要时进行改进。2过程方法 1）过程方法的概念 组织系统地识别并管理组织内部所使用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为 “过程方法”。 2）过程方法的内容 过程方法首先要研究过程，即识别过程。要识别一个过程，首先要明确一个过程的输入和输出，然后识别将输入转化为输出的资源，最后是确定将输入转化为输入所必需的活动并明确活动的程序。管理过程即要管理过程的输入、输出、资源和活动。 当然一个过程可大可小，这取决于过程的性质、识别过程的原则、目的及所希望达到的结果，例如，来料检验如果被视为一个过程，则可知输入应为一组待检物料，输出则为测试结果，通常以书面报告形式给出。该过程的资源应包括：合格的检验员、检验活动所需的检测设备以及判断用的依据文件。这一过程的活动应是对物料实施试验并判定合格与否的一系列有序的活动。对任何一项影响质量的、相对独立的要素都可看作是一个过程，用过程方法进行管理。 过程方法重点关注的还有过程之间的相互作用。 因为一个过程的输出可能是下一个过程或多个过程的输入。过程之间是相互影响的，甚至一个过程决定另一个相关过程。所以确定过程之间的相互关系，并给出恰当方法予以管理是至关重要的。 一个过程的实现过程，往往涉及到其他一些过程，例如产品的检验过程需要检测设备校准过程予以支持。准确识别并有效管理这些过程的相互作用也是过程方法的重要内容。 3）实施过程方法的步骤a)识别过程并确定该过程的目标；b)确定过程输入，包括输入的具体内涵；c)确定过程输出，包括输出的具体内涵；d)分析并确定实现该过程需开展的活动、顺序和职责；e)研究开展活动的最佳方法，形成文件；f)分析并确定开展活动所需的资源要求；g)按所要求的资源进行配置；h)执行文件化程序，开展过程中的各项活动；i)对实施过程的过程质量进行测量和监控；j)测量过程输出，评价其满足规定要求的程度；k)将该过程的输出提供给与之相关的其它过程作为其输入。 4）组织实施过程方法的益处a）有效地使用资源，降低成本，缩短周期；b）可获得可预测的、具有一致性的和改进的结果；c）给予可被关注的按优先次序进行改进的机会。 组织实施本原则一般需采取的措施a）为了取得预期的结果，使用已建立的方法并确定关键的活动；b）为了管理这些关键的活动规定需明确职责和权限；c）了解并测定关键活动的能力；d）识别组织职能内部和职能之间关键活动的接口；e）重点管理能改进组织的关键活动的各种因素（如资源、方法和材料等）；f）评估风险及对顾客、供方及其他相关方产生的后果和影响。 5）ISO900族标准中过程方法的具体应用 ISO9000族标准明确强调了组织在进行质量管理活动中应采用过程方法。 在ISO9000族标准中，给出了过程方法模式图。 ISO9001和ISO9004阐述的质量管理体系要求和业绩改进指南也运用了过程方法。在ISO9001中将较大的过程更进一步细分为更易操作的小的过程，并给出了每个过程的控制的要求。ISO9004针对这些过程则给出了实施的详细指南。3过程方法模式 1）过程方法模式图（见图二）图二、 过程方法模式图顾 客要 求顾 客管理职责资源管理满 意 度质量管理体系持续改进测量、分析和改进产品实现产品实现产品输出输入 2）模式图的含义 过程方法模式反映了ISO9001：2000和ISO9004：2000标准中第五至第八章的内容，实际上也覆盖了标准的所有内容。 组织在确定过程输入时，顾客和其他相关方的需求的识别具有重要作用。 组织最终在过程输出时应确保顾客和其他相关方满意。 组织的产品实现是由一系列相关过程来完成的。 产品各实现过程的输出应实施相关的测量、分析和改进，重要的是对顾客和其他相关方满意度进行测量、评价和确认。 组织为完成所有的产品实现过程应提供必要的资源。 对上述活动进行系统的管理是关键的，即应建立一个恰当的质量管理体系。 上述活动构成了一个系统，对该系统也包括对每个过程进行持续改进将使组织获得成功并不断改进业绩。 管理职责、资源管理、产品的实现以及测量、分析和改进构成了PDCA循环。对这一循环的持续改进又构成了螺旋上升，使PDCA循环又进入了一个更高层次。 ISO9000：2000和ISO9001：2000标准中所给出的过程方法模式图略有区别。区别在于ISO9000：2000标准特别是ISO9004：2000标准考虑的是相关方，表明质量管理体系业绩改进应考虑所有相关方。而ISO9001：2000标准中则是顾客，说明质量管理体系主要考虑的应是顾客。二、过程策划1策划与质量策划 1）策划 设定目标并规定必要的过程和相关资源以实现其目标。 任何一个组织，在实现其组织目标时都要进行策划。如生产或加工产品的企业，要进行营销策划、设计开发策划、质量管理策划、生产管理策划和财务管理策划等。通过策划形成一些相关的管理规范，使企业有效运行。 通过策划就可明确某项工作的过程，包括过程中的活动和相关的资源，将其结果形成文件，也就成了这项工作的规范。 2）质量策划（ISO9000：2000 2.2.9） 质量管理的一部分，致力于设定质量目标并规定必要的作业过程和相关资源以实现其质量目标。 注：编制质量计划可以是质量策划的一部分。 质量策划活动可包括： 编制质量计划； 确定和配备必要的控制手段、过程、设备（如测量和监控装置） 确保资源管理、设计、生产和服务提供过程等的程序和有关文件的相容性； 必要时，更新质量控制、测量和监控技术，包括研制新的设备； 确定所有的测量和监控要求； 确定在产品形成适当阶段的适合的验证； 对所有特性和要求，明确接收标准； 确定和准备质量记录。 一个企业按ISO9001建立质量管理体系的过程就是一项重大的质量策划活动。首先应对企业的质量特征进行识别、分类和比较，并建立目标、质量要求和约束条件，然后为实施质量管理体系进行准保，包括组织安排，再次要对整个实施过程进行监控，确保既定目标的实现。策划完成后，形成三个层次的质量管理体系文件就是一套完整的质量计划。试想，如果不经过周密的策划能编制出有效的质量管理体系文件吗？不经过科学的作业策划，能编制出符合实际作业要求的作业指导书吗？2策划的时机和内容 1）时机 组织开始成立时，对组织的形式、结构、业务等的策划； 质量管理体系开始建立时，对组织的整个体系进行策划； 过程的策划，即具体的每一个业务过程； 特定项目、合同或为满足顾客的特殊要求进行的策划。 2）内容 一般可包括： 确定目标；如质量管理体系的策划先要设定方针、目标、组织结构和体系文件的形式等，具体业务过程的策划要先设定该过程达到的目标等。 用过程方法确定过程； 确定过程中的职责； 展开过程，可用流程图的形式， 确定监控、测量方法； 明确所需的资源（人员要求、程序、设施、环境等）； 进度安排； 怎样对结果进行评价； 记录表格。 按策划去实施后，要有相关的记录证明，适当阶段还应对实施效果进行验证，提出报告。3ISO9001：2000中要求的策划5.4.2质量管理体系策划最高管理者应确保：a) 执行质量管理体系的策划满足质量目标和条款4.1的要求；b) 对质量管理体系的更改进行策划和实施时，保持质量管理体系的完整性。7.1实现过程的策划组织应策划和开发产品实现所要求的过程.实现过程的策划应与组织的质量管理体系的其他要求相一致。在策划产品实现的过程中,组织应确定以下方面的适用内容:a) 产品的质量目标和要求；b) 针对相应的产品所需建立的过程和文件,以及所需提供的资源和设施;c) 针对产品所需要的验证、确认、监控、检验和试验活动，以及产品的验收准则；d) 对过程及其产品的符合性提供信任所必要的记录。（见4.2.4）该策划的输出应与组织的操作方法相适宜的形式。注1：表述质量体系的过程（包括产品实现过程）以及应用于具体的产品、项目或合同的文件可称之为质量计划。注2：条款7.3的要求可以用于对产品实现过程的开发。注3：在某些情况下，如互联网销售，每一张订单的评审也许不现实。可用能覆盖产品信息如产品目录，广告材料等取代评审。7.3.1设计和开发策划组织应对产品的设计和开发进行策划和控制。设计和和开发策划时应确定：a) 设计和开发过程的阶段；b) 适合每个设计或开发阶段的评审、验证和确认活动；c) 设计和开发活动的职责和权限。对参与设计和开发的不同组别之间的接口应加以管理，以确保有效的沟通，并明确职责。策划的输出应随设计和开发的进展，在适当时予以更新。8.1 总则组织应策划并实施为实现以下目的所需进行的监控、测量、分析和持续改进过程：a） 证实产品的符合性；b） 保证质量管理体系的符合性；c） 实现质量管理体系有效性的改进。该策划还应包括所采用的应用的方法(包括统计技术)的使用和范围8.2.2内部审核。组织应计划的时间间隔进行内部审核,以确定质量管理体系是否：a) 符合组织所确定的计划安排和质量管理体系的要求以及本标准的要求；b) 得到有效的实施和保持。基于拟审核的区域的状况和重要程度以及以往审核的结果， 组织应对审核方案进行策划。应规定审核的目的、范围、频次和方法。审核员的选择和审核活动应确保审核过程的客观性和公正性。审核员不应审核自己的工作。形成文件的程序应明确审核的策划、执行、记录和报告结果的职责和要求。（见4.2.4）8.5.1持续改进的策划组织应通过使用质量方针、目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，推进质量管理体系的持续改进。注：上述编号为ISO9001：2000标准的条款号。三、运用ARIS进行过程策划1ARIS方法论 1）概述最新的企业战略要求质量管理始终注重业务过程。这种面向过程的观点使员工能较容易地分担建立质量管理体系的职责，这是由于日常的工作都已被明确，并且员工没有必要使用那些标准的抽象语言。使有关的员工都溶入到详细流程及操作规则的建立和更新中去是最重要的，这样就能够提高员工对新的质量管理体系的接受能力，以及员工在质量管理体系的持续改善和发展过程中的创造力。德国Scheer教授提出了一套完整的企业过程设计、过程管理的概念和方法。即ARIS简易设计和ARIS 工具，能对所有相关过程的分析、建立过程模型和优化起辅助作用。ARIS 简易设计和ARIS工具是一个能有效开发面向过程的质量管理体系并进行ISO 9001认证准备工作的理想工具。ARIS同样支持集成管理系统的体系结构，这些管理系统适合于各种标准（如ISO 9000，QS 9000，VDA Bd. 6，ISO 14000，EMAS，etc.）的要求。通过将重点放在过程上，能够在单一的管理体系中显示、记录并改善在质量、环境或安全管理方面的各种需求。 2）过程模型概述 一个企业的业务过程简单地可用“图三”的形式描述： 销售 设计 采购 生产 交付 直接过程 行政/人事 资源 测量、分析 管理 管理 和改进间接过程/支持过程图三、企业的业务过程 直接过程即“产品实现”过程，间接过程也是支持过程。每一个过程中又有许多分过程/子过程，这些过程组成了企业整个的业务过程。 基于这个思路，为了清楚地描述企业中的每一个过程及过程间的相互关系，我们可以先建立一个企业现有的过程模型，在此基础上考虑今后的业务过程。见图四。 过程模型由完整的参考项目过程组成，在ARIS数据库中描述了从战略规划到完成ISO认证的所有阶段。过程模型将建立面向过程的质量管理文件所需的技巧与应用ARIS 工具所需的说明结合在一起。通过添加或删除某些阶段，以及有选择地对各个阶段分配必要的资源，可以对ARIS 工具进行定制，以适应企业的要求。将ARIS 工具与项目管理系统相联系，可以从过程模型直接产生项目计划。过程模型体现了从大量咨询项目中获得的专家经验，是确保通过质量管理体系认证以及达到质量管理体系持续改进的可靠的指南。ARIS模型 明天 (目标)今天（现状）图四、模型的作用3） ARIS的方法论 建立一个企业的过程模型可分成四个层次即：过程设计、过程管理、过程工作流和过程应用。过程设计在过程设计中，运用“功能”、“组织”、“数据”和“控制”来描述每个步骤，并以“事件”为主线形成“事件驱动过程链（eEPC）”，企业的每一个业务活动过程均可用“事件驱动过程链（eEPC）”来描述。在设计过程时，我们可以参考已有过程模型中的优秀过程模型建立自己的过程。用“事件驱动过程链”完成过程设计后，我们就可以在计算机中分析、动态模拟所设计的过程，以确定是否达到了我们所期望的效果。过程管理在过程建立后，其执行是以事件为主线形成信息流，这样我们可以对过程执行的信息系统进行测量和监控。过程工作流企业的整个业务过程形成了一个过程网络，由于通过过程执行形成了信息流，则整个的业务过程成了信息网络。 过程应用当建立了过程模型并执行后，也就是将企业的过程信息化后，就可以引入标准的应用软件（如ERP软件），建立内部互联网，实现企业整个管理体系的集成。 见图五、图六。 Process Design过程设计Process Management过程管理Process Workflow过程工作流Process Application过程应用工作 师 图五、ARIS业务过程屋图六、业务过程管理2过程的识别 1）组织中的过程 一个组织要搞好管理，必需要分析、归纳、整理出一套适合本组织，能确保质量、有效和有效率的业务过程，然后按照确定的过程运作并对其进行监控。 在一个组织中，我们总是处以某一职能部门，从事某一具体工作。虽然这些工作都是某一特定过程的一部分，但由于我们并不习惯过程思考方式，因此，往往并不意识到这一点。图七是某企业中合同实施的过程图。 总 经 理副 总 经 理顾客要求经营部技术部采购部生产部品管部办公室财务部 成品库备品库精加工段资料室材料库钳工段冲压工段产品交付顾客图七：某公司合同实施过程图在图中，经营部的员工从事市场营销工作，技术部的设计师从事产品的设计工作，采购部的员工从事原材料的采购工作，生产部的员工从事产品的生产工作，而财务部的员工则从事财务工作，各部门的工作人员都致力于自己部门的工作，以做好自身工作为己任。在他们眼中，工作只是一个静态概念，他们并没有意识到，他们的实际工作上都只是合同实施这一大工作的一部分，即他们所做的工作都只是合同实施过程这个动态概念的一个有机组成成分。在这里，过程是隐性的，如图中曲线所示。现行的企业表面上是以部门的分工为基础而进行运作，实际上，部门分工只是在特定的历史条件下，为了管理的方便而实行的。企业中绝大多数工作都是通过部门之间的合作而完成的。不同部门之间的合作，而共同完成的工作就是一种过程。企业中若某项工作要由不同的人，无论这不同的人是隶属于同一部门还是归属于不同的部门，甚至于涉及企业外的有关单位，如果必须由他们的共同努力才能完成该项工作，那么，这些人的工作只能算是一种活动，这些不同活动的定向流动，就是一个特定的过程。过程是由活动组成的，基本活动是由单个人或单个团体来完成的，它不需要进行其他基本活动的转化，如财务工作意味着从事与账目、资金有关的活动。因此，要策划一个过程，不妨先分析一下：这一过程中包含哪些活动，各活动之间是一种什么样的关系，至少要弄清楚，哪个是起始活动，哪个是终止活动。在各个企业中，企业的员工们都是分布在不同的职能部门中，各部门的员工对自己所从事的工作范围有着清楚的认识，部门与部门之间也有清晰的边界，而部门与部门之间的关系则通过一张组织图就能直观的反映出来。同样，要策划过程，要把各过程的活动关系表示出来，以及不同过程间的关系表示出来，仅用文字表达比较抽象。为了更好的认识过程、分析过程以及对过程进行重新设计，就需要用“流程图”来表示。通过“流程图”，我们也可以清楚地看出活动之间的关系如何，过程和过程之间又存在着什么样的关系。（见示例一）2）识别过程 企业的业务由过程组成。从市场营销、产品的设计和开发、采购、生产和服务的运作、一直到产品交付给顾客，最后收回款项，这是企业业务的主过程。在这个主过程中，又有许多子过程。例如检验，简单地可用下图表述： 按规范实施检验准备检验工具准备检验文件接到待检通知出具检验报告记录检验结果我们再对检验过程进行分析如下：检测设备及设施检验项目、工具、顺序、抽样、评定、记录检验操作标识报告设备使用复核 检验 记录抽样量检查报告及放行记录培训方法人员环境抽样状态标识图八、检验过程展开图 当把企业的每一个过程描述清楚后，我们就可以对过程进行评审，确定企业的整个业务过程。 3）过程图示例 示例一、纠正和预防措施流程图开始纠正措施信息来源：1) 产品出现不合格评审2) 客户投诉、售后服务出现的不合格项3) 质量列会通报的重大质量问题4) 质量统计数据汇总发现的问题5) 质量体系审核发现的不符合项预防措施来源：1) 用户的投诉2) 审核结果3) 工作过程、维修报告4) 其他对产品质量有影响的信息需要时填写质量信息反馈单交办公室向责任部门发放纠正和预防措施表责任部门调查原因原件办公室保存制订纠正和预防措施/落实完成日期办公室进行有效性评定是否有效 否 是对预防措施报告管理者代表提交管理评审结束3ARIS的运用1）设定对象 在一个企业的运作中，我们常常会接确到这些词句，商品、顾客、材料、发票.，销售、采购、会计、生产部门.，PC、文件、车床.，咨询、芯片、电路板、顾客报价.，检查进货，输入顾客订单，报价处理.，进货已送达，发票已发出，. ARIS工具中，这些都称为“对象”，并把他们进行分类如下： 功能 ： 检查进货，输入客户订单，报价处理. 数据： 商品，客户，材料，供应商, 发票，. 这些不同的对象不是孤立的，存在相互关系 组织单元 ： 销售，采购，会计，生产部门, . 事件： 客户订单已到达，发票已寄出, . 资源 ： PC, 文件，车床, .·服务/产品 ：BPR 咨询，芯片，电路板，顾客报价， 这些不同“对象”存在着许多相互关系，例如： 功能“检查进货”引起“进货不合格”的事件；事件“进货已送达”激活“检查进货”的功能； 组织单元“采购”对“选择供应商”的功能技术领导； 数据对象“发票”是“检验发票”功能的输入； 服务“顾客报价”是“报价处理”功能的输出。2）描述过程 为了能在ARIS工具中建立企业的业务过程，要将文字形式的程序转化为图形，具体如下： 文件： “销售部负责核查顾客的订单。” 表格：功能组织单元关系核查订单销售部负责 图形：销售部核查订单 负责3）建立模型 企业的业务过程非常复杂，特别是过程间的相互关系和过程中的职责。为了把他们描述清楚，可根据不同的“对象”分成各个视图，如：组织视图、数据、功能、过程和产品/服务视图等，这样业务过程的复杂性大大减少。这些视图也形成了ARIS房子的构架。（见图九） 模型是以图形方式来描述业务过程。模型总是基于特定的模型类型，根据模型类型，将模型分配到相应的ARIS视图。图九、ARIS房子的构架 这样，我们就有了五个不同的模型类型：（见图十） 模型 模型类型 组织视图 组织机构图 功能视图 功能树 数据视图 技术术语模型、扩展实体关系模型 产品/服务视图 产品/服务树、产品/服务交换图表 过程视图 增值链图、事件驱动过程链、过程选择矩阵图十、模型类型a）组织视图（图十一） 组织视图描述了不同的组织单元间的静态关系，这些组织单元负责执行企业内部的各种功能活动。一个组织图描述了企业的组织机构。图十一、组织机构图b）功能视图 功能视图描述了业务对象之间的静态关系，使其能有清楚的层次结构，一个复杂的功能可以被分解。在这里，一个“功能”是为达到一个或多个企业目标而作用在对象（信息）上的一个任务、操作或活动。下图是一个功能视图面向过程的功能书（图十二）图十二、面向过程的功能树c）过程视图 在过程视图中，包括了“价值增值链图”、“扩展的事件驱动过程链（eEPC）”、“办公过程”、“功能定位表”及“过程选择矩阵”等。 “价值增值链图”描述直接给企业带来价值增值的过程，用“增值链图”可标识企业的关键业务过程，并用一个序列排列。在下一层，可以用一些增值链图详细描述每一关键业务的子过程。除了过程结构，还可以描述负责某一功能活动的组织机构及数据流（输入、输出数据）。即可以对过程及过程相关的数据和组织集成描述。（见图十三） “扩展的事件驱动过程链（eEPC）”是企业策划过程中最常用的模型类型，他可用以详细描述企业运作中的每一个过程、过程间的相互关系及过程中的职责。这里的“事件”是描述与业务相关的信息对象的状态，这个状态可能控制或影响业务过程的运行。事件引发功能，也是功能的结果（输出）。按企业的业务过程运作顺序将事件和功能进行组合排列，则建立了事件驱动的过程链（eEPC）。这样也就清楚地把企业的业务过程描述了出来。图十三、核心业务过程的价值增值链图图十四、过程视图eEPC 通过“组织视图”（组织结构图）、“功能视图”（功能树）和“过程视图”（增值链图、eEPC）就可将一个企业的业务过程描述清楚，建立起自己的过程模型（见图十五）。在此基础上，我们可以对过程进行分析、也可同优秀企业的相关业务过程进行比较，优化改进过程。另外，通过ARIS工具，可以对策划的过程在计算机中进行分析和仿真，使企业的业务过程有效和有效率。图十五、企业的过程模型四、质量管理体系的建立1 准备 质量管理体系的建立是涉及到企业内部很多部门的一项全面性工作，也是企业在一个阶段内的一项主要任务。因此，因把质量管理体系的建立提到企业领导层的议事日程，在体系建立的必要性和重要性上统一认识，进行统筹安排。1） 成立贯标领导小组 由企业负责人担任领导小组组长。 领导小组主要职能是解决“贯标”过程中出现的重大问题 ，包括成员调动，组织机构的整顿、职能分配、内部协调。公司管理层应承担起变革的责任。有时变革的必要性是显而易见的，但有时则存在着困难会引起员工的不满。因为大部分人对变革都表现出一种不安的心理，但如表明变革是对他们有利的，则肯定会得到积极支持。除非管理层意识到变革的必要性并相信体系能有效管理，否则方针目标将无法达到。这不是体系或ISO9000的问题，而是高层管理的问题。2）成立工作小组 企业要组织既懂专业技术，又懂质量管理，以及具有较强的分析能力及文字能力的有关人员，从事质量管理体系的设计和建立工作，组成工作小组，工作小组可由管理者代表全面负责体系建立的具体工作安排，企业负责人参与决策并配备必要的资源。 工作小组定期举行会议制定工作制度，配备人员负责小组日常工作的布置，落实并检查会议精神的贯彻，作好会议记录，并就企业内部各相关职能部门进行联系与沟通。3）制定运作计划 企业要就建立的质量管理体系的工作进行策划，以便使这项工作有组织、有步骤地进行。要编制工作计划，计划的制定对质量管理体系的建立工作十分重要，公司需制定整体计划，根据计划在不同的阶段制定具体的工作方案，各部门应严格按计划执行。制定计划时应考虑以下内容：a) 明确目标。要完成什么任务，要解决哪些主要问题，要达到什么目的？b) 控制进程。规定建立质量体系的进度，主要负责人，相关人员，他们的职责分工及相互协调关系。c)突出重点。即体系中的薄弱环节及关键问题。4）培训、宣传 为了使企业的员工在短时期内了解和理解要建立的质量管