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员工绩效管理培训手册目 录基础知识19第一章 基本概念20一、绩效20二、绩效管理21三、绩效指标22四、关键绩效指标KPI23五、绩效沟通25六、绩效目标26七、绩效标准29第二章 管理流程31一、绩效计划31二、辅导实施31三、绩效考评32四、绩效改进37第三章 理论方法43一、“鱼骨图”分析法43二、SMART原则44三、平衡计分卡44四、沟通技巧47五、需求层次理论马斯洛48六、强化激励49七、双因素理论赫茨伯格50八、期望理论弗隆姆52九、公平理论亚当斯53绩效管理推荐读本55基础知识第一章 基本概念一、绩效1、 含义绩效是员工围绕岗位职责所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。行为和结果同组织目标相关，可观测，具有可评价要素。在绩效管理中，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。2、 绩效的特点绩效具有多因性、多维性、动态性的特点，对员工的绩效的考察应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主管片面和僵化。绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是受到主观、客观多种因素的影响，即员工的激励与技能、环境与机会，其中激励与技能是员工自身的主观性的影响因素，环境与机会客观性的影响因素。绩效的多维性是指需从多种维度去分析与评价员工的绩效。如：产量、质量、成本、考勤、纪律、团结、能力、技术水平等方面的结果或表现，需要综合考虑，根据需要设计不同的侧重点。绩效的动态性是指员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。二、绩效管理1、 含义绩效管理是为实现企业发展战略和目标，采用科学的方法，对员工或团队的行为表现、劳动态度、工作绩效及综合素质的全面计划、辅导、分析和评价，激发其积极性、主动性和创造性，不断改善行为、提高素质、挖掘潜力的过程。是增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理的过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1) 员工的工作对公司实现目标的影响；2) 确定有效的目标，即期望员工完成的工作目标；3) 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；4) 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5) 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；6) 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法；7) 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？2、 绩效管理的作用1) 改善组织氛围；2) 优化作业环境；3) 持续激励员工；4) 提高组织效率。3、 绩效管理循环完整的绩效管理系统是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进。绩效管理采用的手段为PDCA循环，即：绩效计划，辅导实施，绩效考评，绩效改进。4、 绩效管理与绩效考评的主要区别：绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，绩效考评（或称绩效考核、绩效评估）只是绩效管理的一个环节。不能简单的将绩效管理理解为绩效考评，也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，与组织目标、员工发展、绩效改进、薪酬管理等工作没有联系。5、 绩效管理基本思想1) 人力资源管理系统的关键；2) 核心思想是绩效改进；3) 非常关注绩效沟通；4) 强调各级管理者的参与；5) 既注重结果又注重过程。三、绩效指标绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。绩效指标有以下几种分类：按照指标的重要程度分为：关键业绩指标（KPI），一般业绩指标（CPI）；按考核周期分为：年度指标，季度指标，月度指标；按组织层次分为：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标。四、关键绩效指标KPI1、 什么是关键绩效指标KPI？关键绩效指标是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。在KPI的设置上应符合“可衡量、可控制”或“改进创新”原则，想要什么？什么薄弱？担心什么？，“什么”就是KPI。确立KPI时，重点从以下五个方面进行分析：第一、是否被列入上一级重点工作计划的工作。第二、是否领导特别关注的重点工作。第三、是否历史遗留的疑难问题、挑战性很强的工作。第四、设定KPI考评的目的是否为激励超越。第五、是否为委员会或上级领导所认定的KPI。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。关键绩效指标是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。2、 关键绩效指标的特点：1) 来自于对企业战略目标的分解；2) 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量；3) 关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映；4) 关键绩效指标是组织上下认同的。3、 确定KPI的准则抓关键、控原因、尽量不平移。抓关键：决定大目标中最关键的20%因素（二八理论）；影响目标实现的最欠缺因素（木桶或短板理论）。控原因：原因可控结果才可控，抓根本原因、原因背后可能还有原因、控制能控制的原因，结果难以考评就考评过程或关键事件。尽量不平移：指标在不同层次有不同的表现形式。例如：企业层的售电量指标分解到部门后，一般表现为具体的工作内容。五、绩效沟通绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段沟通的重点也有所不同。在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程。首先是主管人员对团队的工作确定计划后，进行分解并提出对于团队中每一成员的目标要求，员工作为团队一员则要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作和达成标准，并就这些工作标准与主管人员进行反复的沟通。双方达成一致后，这些工作和标准就成为期末评价员工绩效的依据和标准。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。在绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。绩效沟通的形式有很多种，正式的、非正式的都可以采用，但是有效的绩效沟通都必须经过认真计划。绩效沟通绝不是为了沟通而沟通的，沟通必须要有明确的目的性，并且应该以制度形式固化下来。六、绩效目标绩效目标的设立是企业目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标。1. 绩效目标的内容：绩效指标包括KPI和行为指标两部分，绩效目标也应该从两方面来确定。一类目标是针对KPI的绩效目标，称为结果指标。结果指标一般是对员工在一定时期完成的阶段性目标的要求，以定量指标为主，但是也有可能是定性指标。第二类指标是行为指标，是员工在完成目标过程中的行为表现必须达到的标准，或者在完成目标的过程中规范工作程序的要求等。这类指标的设计和评价标准的确定通常以任职资格中的行为标准为依据。2. 绩效目标的设计程序1) 企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布；2) 部门制定部门目标并将任务分解到员工；3) 员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划；4) 员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标设定。3. 指标目标确定1) 定量指标目标一般采用QQTC模型量化指标，即从质量、数量、时间、成本四方面来确定标准。绝大多数指标可以引用现成的工作标准、规范、规程等客观标准设定考核目标。Q（Quality质量）:即在规定条件下完成工作的质量，通常采用比率，评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。Q（Quantity数量）:即在规定条件下完成工作的数量，一般采用个数、时数、次数、人数、额度等表示。T（Time时间）：即在规定条件下完成工作的时间。通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。C（Cost成本）：即在规定条件下完成工作所耗费的成本，通常采用费用额、预算控制等表示。2) 定性指标目标定性工作的特点是没有客观数据，设定目标的关键点就是寻找变量。主要方法有：关键事件法、等级评价法和客户评价法。（1）关键事件法关键事件就是一种书面考核资料。在日常工作中，各级主管可通过工作日志记录员工最令人赞许和最令人难以承受的行为。工作日志在整个考核期间内要予以保存。（2）等级评价法把影响指标的几个关键点作为评价要素，对每项要素设置等级进行评价。评价等级可划分为9级、7级、5级或3级，常用7级或5级评价法。见下表:类 别评价要素评价等级会议类1、会议筹备2、会议材料3、会议组织4、会议效果报告类1、支撑材料充分性2、逻辑思路清晰性3、数据准确度4、分析方法有效性5、创新预测分析科学性6、建议充分可行性方案类1、可行性分析合理性2、指导思想明确性3、解决措施有效性4、操作可行性5、创新性（3）客户评价法A类客户评价法：首先要收集影响工作表现的特别行为，并对该行为的表现进行叙述分级，通过对每个关键行为的评价，获得原始客观数据，然后经过分析获取评价指标。见下表：对维修服务工作，可通过以下评价表进行评价，获取原始数据1、相比和您约定的时间，施工人员何时到达（ ）。提前5分钟多 提前5分钟以内 准时到达 迟了5分钟 迟了10分钟2、您能回忆起他们微笑服务有几次（ ）。0次 1次 2次 3次 3次以上3、当施工人员走后，您用了多长时间清理现场（ ）。基本没有清理 5分钟左右 15分钟左右 20分钟左右 30分钟以上获取原始数据后，就可以设定改进目标值，持续循环，直至满意。B类客户评价法：一般专门设定一项工作，比较同一环境、不同员工之间的工作情况。这种方法类似于等级评价法，首先也要建立评价表，找出评价要素，然后对每个员工进行评价，将员工个人分值与总体平均分值进行比较，找到某些员工的改进指标。见以下两表：图表1-4岗位一岗位二岗位三岗位四岗位五岗位六20.521.522.523.524.5平均值22.8得分七、绩效标准设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必需有标准作为分析和考察员工的尺度，一般可分为绝对标准和相对标准。对标准如出勤率、废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。第二章 管理流程一、绩效计划绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。管理者和员工经过充分的沟通，明确为实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度（绩效指标、绩效目标与绩效标准）。 二、辅导实施绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导实施阶段主要表现为持续不断的沟通。1. 数据收集形成记录绩效辅导阶段，主管在与员工保持绩效沟通和辅导的同时，还有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录，为下一阶段公正地评价员工的绩效水平提供依据。具体来讲，数据收集的主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据；提供改进绩效的有力依据；有助于诊断员工的绩效。2. 数据收集的方法绩效结果作为员工努力工作之后的一种报酬，公正而客观的评价是非常重要的。为了保证评价的正确性，主管必须注重数据的收集工作，随时收集员工绩效的相关数据，使数据收集工作形成一种制度。其主要做法包括：(1) 生产记录法：对于生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。(2) 定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。(3) 项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。(4) 关键事件记录法：就是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于主管对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题进行及时的反馈和纠偏。(5) 减分搜查法：按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。三、绩效考评在绩效考评阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据来对员工在考核期内的绩效进行评价。在绩效评价阶段，管理者一定要承担起责任，坚持诚实正直的品格，对员工的绩效进行公正的评价，尤其是对于绩效差的员工要敢于承担起管理责任，给出正确的评价。但是，由于绩效评价结果往往与员工的利益及发展等密切相关，管理者在进行评价时应尽量避免由于个人原因造成评价的失误。1. 绩效评价的误区和解决的方法(1) 平均趋势(中庸之道)，指考核者不愿或无法明确区分被考核者之间的实质差异，体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。(2) 晕轮效应，指考核者对被考核者的某项工作进行评价时受被考核者过去业绩的影响。如以往工作表现好，就给予较高的评价。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。(3) 刻板影响，指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，因某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估(4) 极端倾向，指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。(5) 类似误差，指考核者对和自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳心态。改进办法：交叉评估或加大客观性指标如财务指标的权重。(6) 膨胀压力，是指随时间的推移，考核者对被考核者的评估分数有逐步提高的趋势，但事实上不一定是由于员工能力提高，而是对该员工的评价标准降低了。改进方法：有效的考核综合应用(晋升、调配)，使不断有新标准来适合能力提高者，(7) 不适合替代，指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点代替客观标准(记录、工作成果等)作为评价标准。改进办法：严格执行KPI考核和关键行为指标考核的考核方法。(8) 近期影响，指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。2. 绩效评价的方法在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后主管需对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。评价的程序首先是汇总检查员工的相关绩效数据。主管应当确认有关绩效的数据是否准确、是否完整，以及适用性如何、收集的数据和报告的事件是否符合要求，同时还应检查数据之间有没有明显相冲突的数据。如果发现数据中有不符合要求的地方，或者还需要对某些数据进行证实时，主管应当把这些数据和通过另一种渠道(如工作样本分析、错误报告、抱怨记录、主管反馈等)收集的数据进行对比，或对某一信息进行再次收集，通过对比从而判别所收集的原始信息的准确性和可信性。在确认数据充分而且没有错误后，才可以根据这些数据对员工的绩效完成情况进行评价。在评价中主管根据员工不同的工作特点和情况可以采取不同的评价方式，常见的评价方式包括：(1) 工作标准法(劳动定额法)。就是将员工的工作同企业制定的工作标准(劳动定额)相对照，以确定员工业绩的方法。其优点在于参照标准明确，易于做出评估结果。但是，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素无法反映，如领导决策失误、生产线其他环节出错等。(2) 叙述评价法。评估者以一篇简洁的记叙文的形式或者通过赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵(即评语)来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常工作的业绩。不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是最好的一种评估方法。然而，叙述法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平；另外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。(3) 量表测评法。就是用一系列标准的量表，进行考核评价，并按统计分析规律进行综合分析，得出考核评价结果，把握有关人员的某些情况和状态。在企业人力资源评价系统中，量表测评法通常用于对职工的潜在能力和适应性进行评价。(4) 每日评估记录法。这种方法适用于考核项目和标准比较明确，工作内容相对比较简单，可以通过设定几项固定的绩效指标，如工作强度、工作难度、工作数量等，使用“每日绩效评估表”进行评价和记录，以反映被考核者工作过程和工作结果的事实。(5) 关键事件记录评价法。这种方法要求主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来，在评价时，主管人员根据所记录的关键事件来评价员工的工作绩效。关键事件的记录可以确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个考核期内的表现，而不仅仅是员工在最近一段时间的表现。记录的关键事件是考核的主要依据，但不是惟一的依据，主管一定要避免以某一件事情的好坏来决定员工在整个考核期内的综合绩效。(6) 目标管理法(MBO)。目标管理法是使用非常普遍的一种绩效测评方法。MB0是一个设置和评价目标的过程，是一种管理过程。在这一过程中，通过使主管人员和下属共同参与追求双方达成一致的目标、目的，使组织的目的得到确定和满足。目标管理法要求制定的目标必须是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中。要求在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。(7) 强制比例分布法。就是按某种分布(通常按正态分布)对考核评价结果或被考核者进行合并归类或归档。常用于绝对考核之后的调整，即将员工的绝对考核结果调整为不同的档次分布，一般有3档次、4档次和5档次分布。(8) 配对比较法。配对比较法主要用于工作同质性较高的员工之间进行比较评价。配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更加有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素(“工作数量”、“工作质量”等等)与所有其他员工进行下一配对比较。用“1”(好)和“0”(差)标明两个人的比较结果，最后，将每一位员工的得分进行相加，得分最高的显然是这个群体中绩效相对最优的。3. 有效的绩效评价，依靠两方面的因素：一是评价制度要合理。这就要求评估标准清晰，尽量少用含混不清的词语；要保证重要的评价指标没有遗漏；评价标准与工作绩效紧密相关；评价的过程公正有效。二是评价人要有评估技巧，并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。四、绩效改进绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通，针对存在问题的指标，通过分析找出原因，确定改进措施并列入下一个绩效计划。1. 绩效面谈的目的使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度。一个绩效管理循环即将结束，员工希望能够得到主管对自己工作绩效的反馈信息，清楚主管对自己工作绩效的看法，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能。2. 绩效面谈准备要保证面谈的效果，主管和员工都必须有充分的事先准备。主管的准备工作主要集中在两个方面：一是时间、地点的准备和安排；二是相关材料和分析的准备。3. 绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因，员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，往往是由多种因素造成的。概括起来，员工的绩效差距主要由三个因素造成：(1) 环境因素当员工的目标非常清楚，主管本人和组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时，主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。(2) 激励因素如果员工确实能够完全达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。对激励因素的分析，要从两个方面来考虑：一个是员工的态度问题；另一个是组织或主管的激励手段。如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题，分析员工是否对职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，态度问题不解决，任何预期的变化都是不会发生的。对主管或组织的激励手段进行分析时，通常的分析角度包括：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚。如果激励因素是问题的关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对激励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成。激励问题绝不能够用培训来解决。(3) 知识技能因素如果经过判断，发现组织和主管对员工实现绩效目标给予了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响，也不存在外部障碍的情况，但员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断员工是否存在知识或技能的不足。4. 面谈过程的控制一次成功的面谈首先应当有一个融洽的沟通氛围，因此主管应当在氛围的营造上投入一定的精力。在面谈过程中，作为管理者一定要注意讲与问的平衡。高效率的交流者，懂得审时度势地调节自己讲与问的平衡，能够充分调动对方参与讨论的积极性，赢得他们的合作，注意倾听被考核者的个人意见，让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。通过倾听被考核者的意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围，主管通过提问的方式向对方表明了自己对下属回答的兴趣，让下属感觉到你理解他们的观点，尊重他们的想法和意见。如果主管讲得过多、问得少，会产生一个消极的氛围，使被考核者感到自己被控制、感觉到不平等的关系。5. 面谈技巧技巧一：以友善的态度指出问题所在态度要诚恳且心存善意；清楚明确地举证你所观察到的行为；清楚说明你的见解并倾听对方的说明；对事不对人以界定问题；取得共识。技巧二：请员工协助解决问题尊重个人；设身处地地为员工着想；打开心结以取得共识。技巧三：讨论问题产生的原因征询员工意见，不可强迫认错；采用开放式问题来探究原因；总结与确认原因。技巧四：研究解决方案请员工自行设想解决方案；提供必要的支援与协助；提出建议并达成共识；取得承诺并书面化。技巧五：拟定具体的行动计划共同参与并以员工正确的意见为主；确认衡量指标与反馈方式；承诺奖惩方式。技巧六：启发式工作问题是什么，有何不利影响，不处理如何；你打算怎么办，有何计划方案，行动步骤如何；为什么这样做，是什么原因支持你采用这种方案；条件是否成熟，限制因素有哪些；有没有更好的做法；肯定或赞赏；请其补充说明；引导其说出正确的做法，取得承诺激励士气。技巧七：促成行动明确下次讨论时间；期待与激励总结与再确认。6. 确定绩效改进计划面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和改进计划。在绩效面谈中，双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方。实际上双方在面谈过程中，同时也对下一阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。7. 绩效考核结果的运用绩效考核结果是劳动合同管理、人员配置、培训教育、岗位交流、薪酬分配、培训开发、评优评先、职业生涯规划发展的重要依据。绩效考核结果如果得不到合理的运用，那么绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用就会大打折扣。第三章 理论方法一、“鱼骨图”分析法“鱼骨图”分析法是关键绩效指标（KPI）设计的基本方法，可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。主要步骤：1. 确定个人，部门业务重点，确定那些因素与公司业务相互影响；2. 确定业务标准，定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。企业级的KPI应首先分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕岗位职责，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中岗位职责的衡量就是通过岗位的关键绩效指标KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/企业贡献的大小。二、SMART原则设计绩效指标、目标时应遵循SMART原则，即：S具体的(specific)目标是否具体?M可衡量的(measurable)目标是否可以衡量?A可达到的(attainable)目标能否达到?R相关的(relevant)目标与工作是否紧密相关?T基于时间的(time-based)目标有无明确的时间要求?三、平衡计分卡平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特,卡普兰和咨询公司总裁大卫诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核-绩效改进，以及战略实施-战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。我们将对客户提供哪些产品和服务？财务角度以何种形象展现给股东和投资者？通过哪些手段、措施有效控制管理运营的关键流程？内部运营角度客户角度愿景与战略学习与成长角度如何实现“人职匹配”保持企业和个人的生命力？平衡记分卡的核心思想平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，所以能反映企业的综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。四、沟通技巧双向沟通是主张以相互交流、相互理解作为彼此之间进行相互合作的基本前提。1. 尊重他人尊重他人体现的个人修养：尊重上级是一种天职；尊重下级是一种美德；尊重客户是一种常识；尊重同事是一种本分；尊重所有人是一种教养。2. 白金法则在人际交往中，尤其是在服务岗位上，若要获取成功，就必须做到，交往的对象需要什么，那么就应当在合法的条件下，努力去满足对方什么。白金法则最重要的两个问题：一是摆正位置：服务于人、换位思考；二是端正态度：接受他人、善待自我、和而不同。3. 三A法则接受（Accept）对方：肯定正确观点、交流探讨有争议的问题；重视（Appreciate）对方：牢记对方的姓名、善用对方的尊称、倾听对方的要求；赞美（Admire）对方：适可而止、实事求是、恰如其分。五、需求层次理论马斯洛激励涉及满足不同等级顺序的需要。1. 概念员工是被一种想满足内在需要的愿望所驱使而行动的。2. 原理生理需求如衣、食、睡、住、水、行、性安全需求如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产性社交需求如情感、交往、归属要求尊重需求如自尊、受人尊重自我实现需求组织因素有挑战性的工作创造性组织内晋升工作中的成就工作头衔奖励工资增加领导/同时的认同工作本身负有的责任领导质量和谐的工作团体同行间的友谊安全的工作条件福利工作保障保暖基本工资食物工作条件需要等级的内涵与外延3. 启示(1) 在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。(2) 在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。(3) 满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。(4) 挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。六、强化激励 利用正性或负性的强化，来激励员工或创造激励的环境。1. 概念正强化是组织给予令个体愉快或个体所希望的事件，个体得到好的事物，个体的某种行为就变得更加可能发生。负强化是组织取消令个体不愉快或个体不希望的事件，为个体去掉不好的事物，个体的某种行为就变得更加可能发生。2. 原理 操作条件反应原理，即某项特定刺激引发的行为反应，若得到奖赏，则该行为出现的可能性较大；若没有得到奖赏甚至受到惩罚，则该行为出现的可能性极小。3. 启示运用正强化，如赞赏、奖金或认同等手段，以增强员工良好的工作方法、行为习惯等。运用负强化，革除员工的不良工作习惯和方法，并使员工避开不当的行为结果。七、双因素理论赫茨伯格一些工作因素使人得到内在满足，达到持续激励。1. 概念激励因素（内在因素）：促使人们产生工作满意感的因素为激励因素，激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。保健因素（外在因素）：促使人们产生不满意的因素为保健因素。保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。2. 原理激励因素与保健因素的比较项目激励因素保健因素起源人类形成的趋向动物生存的趋向特征性质上属于心理方面的长期满足满足或没有满足重视目标性质上属于生理方面的短期满足不满足或没有不满足重视任务满足或不满足的源泉工作性质工作本身工作标准工作条件工作环境非个人标准显示出来的需要成就成长责任赏识物质的社交的身份地位的安全的经济的具体内容工作成熟感 工作中的信任和赞赏 工作本身挑战性和兴趣 工作职务的责任感 工作的发展前景 个人成长、升迁机会 企业政策与行政管理人际关系工作环境或条件薪资工作安全感职务、地位个人生活3. 启示双因素激励理论说明：对员工的激励分为内在激励和外在激励，内在激励是从工作本身得到某种满足，如：对工作的爱好、兴趣、责任感、成就感等，这种满足感能使员工努力工作，积极进取。外在激励是外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足，如工资、劳保等，这种满足有一定局限性，它只能产生少量的激励作用。这是因为，人除了物质需要外，还有精神需要，而外在因素（保健因素）难以满足人们的精神需要。因此，注重工作本身对员工的激励，可以持久而高效的激励员工。4. 措施：工作扩大化；工作丰富化；工作轮换制。八、期望理论弗隆姆激励是期望、效价和手段三者的函数。1. 概念个体的努力程度程度取决于个体行为可能带来的工作绩效的期望程度以及因绩效而获得组织的奖赏对个体的吸引力。2. 原理员工关注的问题及对应关系员工关注的问题对应关系释义如果努力，我能否达到组织要求的绩效水平？努力绩效通过一定努力做出实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩效的程度。如果尽力达到组织要求的绩效水平