现代企业员工培训需求分析的要素及方法分析(共33页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上,现代企业员工培训需求分析的要素及方法分析指导老师:郝宏兰学生：刘亚旋北京交通大学2014年4月目录中文摘要越来越多的企业已经认识到员工培训在现代企业发展中的重要地位,并开始积极探索有效的培训方式和方法,但由于我国的历史传统和企业长期在计划经济体制下形成的人事管理的方式和方法,使国内一些企业的员工培训存在着不少问题,制约了企业发展。做好员工培训的前提条件是做好员工培训需求分析,籍以更富有成效的实施员工培训。现代企业对只有构建并不断完善企业的培训需求体系，才能使培训达到预期的培训效果，从而给员工和企业带来勃勃生机和持续的竞争力，获得不断发展的不竭动力。本文就此问题进行了探讨研究,并努力寻找出了解决问题的方法与途径。关键词：现代企业、员工培训需求、分析、因素、方法ABSTRACTMore and more enterprises have realized that training is very important in modern society, and they began to search for the effective approaches and ways. However, due to the tradition and the managing ways in the planned economy, there are lots of problems in the training and they also bound the development of the companies. If you want to improve the training effect, you should analyze what the employers need, then you will benefit from it. Modern enterprises should build the improved system of training, they will get the expected effect, not only improve their lasting ability of competition ,but also get the source of developing. This article discuss the peoblem deeply and manage to find out the solution.Key words: modern enterprise, the employers training needs, analyze, factor, approach1、绪论1.1研究背景成功的企业人力资源管理，应该为企业寻找适合企业的员工，作为一种替代方案，我们可能会接受有潜力的人才进入企业，并为他们提供必要的培训，以使他们能够与工作更好地进行匹配。目前一些目光敏锐的企业家已清醒地意识到，要想使企业在市场激烈的竞争中处于领先地位，就必须不断培养自身发展需要的各类人才,只有使自己培养出来的人力资源，不断扩大企业人才结构合理协调，才能适应企业发展的需要。然而培训的效果却常达不到预期的目标，那是因为大部分企业的培训工作仍停留在，需要什么样的技术，就对该岗位员工进行什么样的技能培训的基点上，没有真正起到培训是一种投资，是会产生投资收益的经营性行为。而培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析，是整个培训管理活动的首要环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，因此研究企业的员工培训需求分析，对企业建立有效的培训体系具有十分重要的意义。1.2研究意义现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。企业培训有利于提高员工劳动效率、增强员工岗位胜任力、利于实现员工职业生涯规划等等个人表现方面。有利于实现组织的战略、塑造企业文化、树立组织良好的形象等组织发展方面。因此合理有效的培训需求是达到培训目标的切入点，对培训需求的分析则是关键。需要采取科学的方法弄清谁最需要培训、为什么培训、培训什么等问题，如何评估培训需求分析结果。培训的根本目的是增加员工为企业创造价值的能力，推动企业持续良好发展，只有合理的对培训需求进行分析才能达到企业培训的目的，同时避免资源浪费。北京骏安机床零件制造有限公司位于北京市房山区，是机床零件制造业大中型企业中的典型，自2003年建厂以来，员工培训工作始终放在公司的工作议程中，可这么多年以来，起到的培训效果却不佳，甚至更悲观，员工的理念已经成为企业迅速发展急需解决的重要问题。结合自身实际工作所面对的和所学专业知识，选择北京骏安机床零件制造有限公司员工培训需求分析这一问题进行研究，对改善北京骏安机床零件制造有限公司人力资源管理，具有重要的现实意义和实践参考价值。1.3 论文研究的主要内容绪论培训需求分析要素培训需求分析方法培训需求的确定相关理论概述改进培训需求方法培训需求存在的问题案例分析2相关理论综述2.1现代企业员工培训需求分析的含义需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是“状态缺口”。企业对员工的能力水平提出的要求就是“理想状态”，而员工本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”。企业要努力减小这种“缺口”，就形成了培训需求。所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，因此，从这个意义上说，员工培训需求分析就是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训等问题。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训来解决。培训的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训活动的首要环节。2.2现代企业员工培训需求分析的特点从培训需求分析的含义，可以看出培训需求分析有下列特点：1、从需求分析主体来看，需求分析的主体具有多样性，既包括培训部门的分析，也包括对各类人员的分析。2、从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。3、从需求分析的核心来看，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。4、从需求分析的方法来看，需求分析的方法具有多样性，如既可以采用全面分析法，也可以采用绩效差距分析法等。5、从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、确定培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。2.3现代企业员工培训需求分析的作用培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用，具体表现为2.3.1确认差距培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况之间的差距。绩效差距的确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力和标准或模型是什么？二是必须对当前实践中尚缺的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。有时需求分析并非如此简单，每一个环节都有可能面临各种挑战。很多资源被用来确认所需要的知识、技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突。现代的知识、技能、能力的范围可能相当宽泛，或者一项不可接受的实践可能不会经常发生，但是当它确实发生时又会产生严重问题。当变革在组织标准和工作人员职位方面都发生时，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它更像击打一个移动的靶子。2.3.2改变分析需求分析的一个副产品就是改变分析。由于组织中发生的持续、动态的变革代表了一种主要挑战，改变分析对培训就显得成为重要。当组织发生变革时（不管这种变革涉及到技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题），组织都有一种特殊、直接的需求。那些负责培训开发的人们应该在制定合适的规划以前迅速地把握这种变革。2.3.3由人事分类系统向人事开发系统的转换当需求分析考虑到培训和开发时，需求分析的另一个重要的作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。无论是公营部门，还是私营部门，一般都有人事分类系统，人事分类系统作为一个资料基地，在决定新员工录用，预算等的政策方面非常重要，但在工作人员开发计划，培训和问题解决方面用处很小。如果一个人事分类系统不能帮助工作人员确定他们缺少什么技能以及如何获得这些技能，工作人员就不可能在一个较高的工作岗位上开发和承担责任。如果这种系统不能包括培训详细、特殊的需要，它对培训人事部门是没有用的。如果它不能分析由任务和技能频率所决定的功能，它就不会形成高质量目标规划。然而，当培训部门因人事分类系统的设计与资料收集密切地结合在一起时，这种系统就变得更加具有综合性和人力资源开发导向。2.3.4可供选择的方法可能是一些与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收，或者是几个方法的综合。例如，假设人事部门预测，在调整公路建设方面急需增加一批交通工程专家。一个选择便是对已经工作在组织中的工程人员进行再培训，另一个选择可能是雇佣已获高薪的、很有资格的工程专家，或者是组织雇佣一些低薪的，缺乏资格的个体，然后对他们进行大规模培训。所有这些方法的选择具有不同的培训分类。最好的方法是把几种可种选择的方法综合起来，使其形成多样性的培训策略。2.3.5形成一个研究基地一个好的需求分析能够确定一般的需要与”听众”，确立培训内容，指出最有效的教导战略，确定特殊的”听众”等。同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估进行的培训项目的有效性。2.3.6决定培训价值和成本如果有了科学的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的一个问题是：”不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”。如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必然的，可行的。反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前不需要或不具备条件进行培训。2.3.7能够获得内部与外部的支持如果一个组织能够证明信息和技能可被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱之前，对一些支持性资料感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实基础上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件3、现代企业员工培训需求的确定要不要进行培训，如何进行培训,在决定进行培训之前,管理者首先应该进行培训需求确定。3.1根据员工行为或工作绩效差异是否存在来确定培训行为或工作绩效差异是指实际的行为或工作绩效和计划的行为或工作绩效的差异。组织可以从单位生产、单位成本、安全记录、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标,了解组织现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之间的差异。如有差异存在,就说明有培训之必要。3.2根据绩效差异的重要性来确定培训需求只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时,这个绩效和行为的层面才值得重视。绩效层面的重要性自然要根据组织的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来发展时,就必须分析影响绩效的原因和根源:是欠缺适当的知识技能?是环境上的限制或制约?是缺乏适当的诱因或动机?还是员工的身心健康状况不佳?这主要由组织的上层领导来分析,并确认是否有进行培训的必要。3.3根据培训员工是否是最佳的途径来确定培训需求当绩效和行为产生差异是因为个人知识和技能不足,或因员工行为表现与绩效考核不合,或因主管不积极参与员工培训所引起,培训便可能是最好的方法。因为培训不仅仅能提高员工的技术和增加员工知识,而且是能够引导员工的行为规范。但是,培训是否为解决问题的有效途径,还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较,如果不经过这种比较,将会导致培训边际效用的减少,使最终效用受到影响。4、企业员工培训需求分析要素上世纪80年代,I.L.Goldstein、E.P.Braverman、H.Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化,指出培训需求评价应从三个方面着手,即组织分析、任务分析和人员分析。4.1组织分析组织分析(organizationalanalysis)是要在给定公司经营战略的条件下,决定相应的培训，判断组织中哪些部属和哪些部门需要培训,以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求,为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。因此,组织分析对达成企业战略目标提供支持,确保培训活动产生附加价值。目前,大部分企业的战略意识还相对淡薄,企业缺乏中长期战略规划。因此,在进行员工培训需求分析时,应透彻理解企业战略,准确把握业务发展方向。在进行企业培训需求分析时,还应重视看得见的对手培训需求的影响,即在进行企业内部培训氛围评估的同时进行外部环境分析。图1：组织分析4.2任务分析任务分析(taskanalysis)能够确定职位的各项培训任务,精细定义各项任务的重要性、频次和掌握的困难程度,并揭示成功地完成该项任务所需要的知识、技能和态度等培训内容。任务分析旨在发现岗位的重要任务及为确保岗位绩效所必须的、与具体任职要求相对应的知识、技术与能力。任务分析是一个耗时费力的过程,需要投入大量时间来收集归纳数据。显然,对人力资源管理尚未规范的企业而言,大部分人力资源管理基础性工作尚未建立,一方面极难提供模型分析所需数据,比如各工作岗位的任务清单、任务链等,另一方面也极难保证所需资源。而且,从该模型原创作者的论述中我们很难找到具体的可操作性强的分析方法,比如如何确认成功地完成岗位各项任务所需的知识、技术、能力及态度等因素。再有,任务分析仅着眼于岗位任务,并未体现企业战略目标及企业竞争势的要求,忽视了岗位绩效行为对培训的影响。图2：任务分析4.3人员分析人员分析(personanalysis)是从员工实际状况的角度出发,分析现有情况与完成任务的要求之间的差距,鉴别培训因素及非培训因素的影响,确定谁需要培训。将企业战略、培训资源等作为影响培训需求的重要因素,突出了员工培训的战略导向,展现了战略性人力资源管理的特色。人员分析着眼于确定、培训是正确的解决方案。这需要有完整的绩效管理提供基础性数据,以判断绩效问题的根源。而多数企业尚未建立完善的绩效考核体系,极难提供分析所需要的数据。因此,为使需求分析的目标更集中,人员分析应重在识别谁需要培训及需要什么培训。5、企业员工培训需求分析的方法5.1访谈法这是一种大家都了解的方法，就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门的负责人面谈，以便从专业和工作角度分析培训需求。一般来讲，在访谈之前，要求先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点：（1）确定访谈的目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。（2）准备完备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。（3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中，访谈人员需要首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌意或抵制情绪。这对于保证收集到的信息具有正确性与准确性非常重要。另外，访谈法还可以与下述问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。5.2问卷调查法这也是一种为大家所熟知的方法。它是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。在进行问卷调查时，问卷的编写尤为重要。编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤：（1）列出希望了解的事项清单。（2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。（3）对问卷进行编辑，并最终形成文件。（4）请他人检查问卷，并加以评价。（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。（6）对问卷进行必要的修改。（7）实施调查。5.3观察法观察法是通过到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。观察法最大的一个缺陷是，当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性。当然，这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许。在运用观察法时应该注意以下几点：（1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。否则，无法进行有效观察。（2）进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。（3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。（4）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。5.4关键事件法关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，它可以用以考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。进行关键事件分析时应注意以下两个方面：（1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志、主管笔记等）。（2）对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。5.5绩效分析法培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：（1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。（2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。（3）确定未达到理想业绩水平的原因。（4）确定通过培训能否达到的业绩水平。5.6经验分析法有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以分析。比如，一位经验丰富的管理者能够轻易地分析出他的下属在哪些能力方面比较欠缺，因而应进行哪些内容的培训。又比如，人力资源部门仅仅根据过去的工作经验，不用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训；还比如，公司在准备将一批基层管理者提拔为中层干部时，公司领导和人力资源部门不用做调研，也能大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训。再比如，在企业重组或兼并过程中，有关决策者或管理部门不用调研，也能大致知道要对相关人员进行哪些方面的培训。采取经验分析法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活，既可以设计正式的问卷表交由相关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求。还可以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断。那些通常由公司领导亲自要求举办的培训活动，其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。5.7头脑风暴法在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在公司内部寻找那些具有较强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。还可以邀请公司以外的有关人员参加，如客户或供应商。头脑风暴法的主要步骤如下：（1）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多，一般十几人为宜。（2）让参会者就某一主题尽快提出培训需求，并在一定时间内进行无拘无束的讨论。（3）只许讨论，不许批评和反驳。观点越多、思路越广越好。（4）所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重产生方案或意见的过程。事后，对每条培训需求的迫切程度与可培训程度提出看法，以确认当前最迫切的培训需求信息。5.8专项测评法专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法，设计或选择专项测评表并进行有效测评需要大量的专业知识。通常，一般的问卷只能获得表面或描述性的数据，专项测评表则复杂得多，它可通过深层次的调查，提供具体而且较系统的信息，比如可测量出员工对计划中的公司变化的心理反应以及接受培训的应对准备等等。由于专项测评法操作要求极高，并需要大量的专业知识作支撑，企业一般是外请专业的测评公司来进行。然而，使用外部专业公司提供专项测评，会受到时间和经费的限制。5.9胜任能力分析法胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。现在，许多公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：（1）职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。（2）能力现状评估：依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。使用这一方法的企业或培训经理普遍认为，当职位应具备的能力和个人满足职务的实际能力得到界定后，确定培训需求就变得容易了。最后，我要强调指出的是，运用这些方法分析培训需求时，需要慎重考虑每一种被使用的方法的具体使用效果：其中的一些方法本身就可能无法得出“全面客观”的结果；而其中的另一些方法则需要 “用到位”才可能产生“全面客观”的结果。6、现代企业中内部培训主要存在的问题6.1没有建立健全完善的培训规划没有建立健全完善的培训规划、培训资源没有得到充分利用、培训形式单调，职工的兴趣不高、激励作用不明显，员工积极性不高、绩效考核作用不大、基础生产任务繁重、工作和学习存在矛盾、缺乏金费，培训设施部完善等。6.2培训观念的误区由于我国教育从小就比较注重知识技能的培训而忽略了心态信念的培养，所以导致企业在培训的观念里，相对注重知识与技能的培训，企业培训员工的目的比较注重能够马上产生效益的方面，基本上忽略了员工在心态与信念方面的培训。6.3 培训计划与企业的总体目标不能紧密结合培训无计划或者培训计划与企业的总体目标不能紧密结合。培训无计划，随意性大，没有专门的培训管理制度，缺乏应有的培训制度和培训教材等。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为了实现企业的总体目标，但在制定培训计划时，往往容易出现内容、方式、课程与企业总体目标联系不紧密的情况，使培训流于形式。7、企业改进培训需求分析的方法7.1提高对培训需求分析的重视程度进一步完善培训管理体系建设，培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距,这个差距就是培训需求。一个企业要想获得有效的培训,为企业的经济效益带来收益,管理层必须加强对培训需求分析的重视程度。培训需求分析就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程,它对企业的培训工作致关重要,是真正有效地实施培训的前提条件,是使培训工作实现准确、及时和有效的重要保证。在培训工作中,企业的培训制度往往体现着高层领导的管理理念,也决定了培训在企业中所处的位置。因此,企业的领导应协同人力资源部，经常与员工沟通并进行培训需求调查,科学地把握不同学历、不同年龄层员工对培训各方面的需求,确定员工需要进行哪些方面的培训,哪些员工需要培训,培训的内容和方式是什么,培训真正见效所需要的时间,培训的成本如何。只有针对员工真实的需求进行培训,才能切实地达到培训的目的,取得良好的培训效果。只有在准确定位培训需求后,才能进行培训方案的设计,编制培训计划,从而避免培训工作流于形式。特别是人力资源部门要了解企业的目标、面临的挑战以及迎接挑战中需要具备何种技能的人才。随后,人力资源部与高层领导者共同进行现状分析,来探讨企业总体的培训需求、确定培训的方向与重点。然后,人力资源部再召集各部门负责人,了解其对部门员工的期望，同时,在员工岗位绩效评估的过程中设自我开发的栏目,了解员工的培训需求,而后将两者结合起来设计部门、员工的年度培训计划。无论是组织内部还是外部,通过需求分析收集了制定培训计划、选择培训方式的大量信息，这无疑给将要制定的培训计划的实施营造了良好的氛围,使培训规划得到全员性的支持。7.2建立短期培训需求分析与战略性培训需求分析相结合的分析模式在传统的培训需求分析中，人们常常着眼与组织、任务、人员这传统三要素的分析，并依此为培训工作计划的制定提供依据。对企业过去和现在的需求状况比较重视，往往培训活动的规划也依此为出发点，以解决企业过去与现在积累的问题为目标。但传统的培训需求分析已经不适应企业的发展，企业培训需求的战略分析被提出，它把培训需求分析提升到了战略的层面，站在了一个全新的高度。企业的培训需求的战略分析是前瞻性的，它的决策是基于企业未来的需要，是适应组织未来发展的。为了解决企业在培训工作中短期培训需求分析与前瞻性培训需求分析相脱节的现象，在进行员工培训需求分析时，企业人力资源管理部门应透彻理解企业战略,准确把握企业发展方向，突出前瞻性培训需求分析实际效能。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。因此,负责培训和开发的工作人员，应该在制定培训计划以前要把握住这种变革，满足技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要。然而，需求分析的前瞻性，未必都是对战略与业务发展要求的响应，如果由于企业缺乏明确战略规划，就会存在着与企业战略目标相脱节的风险。这种直接依据企业战略规划或经营管理报告等企业文献得出前瞻性实质内容的风险将更大，这时就需要短期培训需求分析作为有效的补充。短期培训需求分主要是分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运的问题等方面，找出问题产生的原因,，确认培训是解决问题的有效途径。因此，在改进分析模式时，应将取其前瞻性的精髓融入各阶段的短期培训需求分析中，从而使企业战略性发展与现阶段业务发展方向对培训需求的影响分析进行有机结合，形成机制化的分析模式。7.3以科学的信息收集方法,奠定好培训需求分析的基础收集培训需求信息的方法有很多主要有六种：调查问卷法、观察法、关键人员访谈法、阅读工作说明书法、重点团队分析法、工作任务分析法、访问专家法、重大事故记录法等。例如：面谈法：包涵个人面谈法和集体面谈发。它的优点：有利于培训双方相互了解建立信任关系，使培训对象更深刻认识工作中存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的激情。缺点：可能会影响员工的工作并且占用培训者大量的时间对培训者的面谈技巧要求高。重点团队分析法：由8-12人组成。它的优点：不必和每个员工逐个面谈，花的时间和费用比面谈法少得多，可以发挥头脑风暴法的作用得到的培训需求信息更有价值，易激发小组成员对企业培训的使命感和责任感。缺点：对协调员和讨论组织者的要求高，由于主、客观方面的原因可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。工作任务分析法：工作任务分析记录表的设计工作盘点法。它的优点：是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。缺点：花费的时间和费用比较多。观察法：优点是：培训者和培训对象的亲自接触，对他们的工作有直接的了解。调查问卷法：优点：问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间,同时其成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。缺点：调查结果是间接取得,无法断定其真实性,而且问卷设计、分析工作难度大。所以在具体收集培训需求信息时，不能只片面地使用一种方法，而要结合使用两种以上的方法，避免得到的信息不全面或不真实。准确全面的培训需求信息，可以为培训需求分析工作奠定坚实的基础。7.4强化我国代企业培训需求的层次化分析模式企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。培训需求分析可以在三个层次上进行，即组织层次分析、工作岗位层次分析和员工个人层次分析。并且，这三大层次并不是截然分开的，而是相互关联、互有交叉。因此，在进行培训需求分析时，应把三个层次综合起来，以保证培训需求分析的有效性。7.4.1组织层次分析组织层次分析。它指的是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求，需要对组织的外部环境和内部环境进行分析，包括政府的产业政策、竞争对手的发展情况、企业的发展目标、发展战略、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等进行分析,关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。因此,在分析的过程中应该根据需要确定培训需求和培训对象的实际，综合考虑组织未来要求的人事计划、培训成果转换的组织培训气候和改善组织气氛与个体满意度三个方面因素。7.4.2工作岗位层次分析工作岗位层次分析。这一层面的分析需要确定培训的内容,即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力,包括系统地收集反映工作特性的数据,并以这些数据为依据,制定每个岗位的工作标准。同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。这个层次的培训需求决定了培训的内容。7.4.3员工个人层次分析员工个人层次分析。主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距,主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写培训需求问卷等资料。8、北京骏安机床零件制造有限公司培训分析8.1北京骏安机床零件制造有限公司的概况北京骏安机床零件制造有限公司，成立于2003年7月，由北京XX机床厂与北京XX房地产开发公司共同出资设立。现有资产2800万元，员工300人左右。主要为北京XX机床厂加工制造各种升降台式铣床、床身式铣床、车钻床、立卧式加工中心、数控龙门镗铣床的主轴、丝杠、刀柄、内外径定心花键轴、套类、齿轮、蜗轮副、同步带轮等产品；并提供上述产品的备品，备件和加工服务，特别是一些精度等级高、非标异性件，进口精密设备的零部件维修设计加工，加工范围极广。8.1.1公司的组织结构图3：北京骏安机床零件制造有限公司组织结构8.1.2公司的员工结构图4：北京骏安机床零件制造有限公司的员工结构8.2北京骏安机床零件制造有限公司培训现状1、由人力资源部向各个部门下发培训需求调查表，调查表中有一些培训课程项目，由各部门进行选择，还有个备注栏，将该部门希望培训的内容填入。2、由人力资源部简单汇总后，制定本年度公司培训计划，上报总裁办公会审议通过后执行。3、由人力资源部组织进行培训。8.3北京骏安机床零件制造有限公司在培训时所出现的问题1、培训现场主要以说教形式为主，形式单一，沉闷，不能调动员工积极性。2、设备以PPT为主，员工主要以记笔记为主，笔记本记了一本又一本，但下课后一合本子，不记得多少内容。3、现场气氛不热烈，主持人与员工的互动量也不大，现场反应不佳。8.4分析北京骏安机床零件制造有限公司在培训时所出现的问题从以上过程看，该企业在进行员工培训时，犯了企业员工培训中的大忌，就是培训需求分析环节没有做好，培训需求不明确。没有抓住员工培训的牛鼻子，培训没有从企业的发展战略、行业特点、岗位能力要求、员工绩效表现出发，培训不是有的放矢。这样的培训必然是吃力不讨好，最终导致企业浪费了金钱，员工浪费了时间与精力。基于以上认识，我们提出了要从公司组织视角、岗位视角、员工视角来进行培训需求分析，这个分析方法要跳出目前的分析方法，使得培训紧扣公司战略，抓住岗位要求与员工需求，使培训既对企业发展有利，又对员工职业发展有利。8.5解决北京骏安机床零件制造有限公司在培训时所出现问题的方法第一、从组织视角分析员工培训需求该企业作为机床零件制造加工企业。而制造业企业关键在于产品的质量，和团队的协作，质量是企业的生命之源，团队是企业发展壮大的前提。因此企业培训首先就要从这两项统一出发，对现状进行分析，寻找差距。涉及相关的培训课程，进行培训。该企业未来战略是立足于当地区域，不断向类似区域市场拓展。依托此战略，中高层管理者必须第一重视员工技术的培训，第二重视团队的管理，第三同时还要重视营销人员的业务培训。因此需要对员工进行培训，最重要的是开发。随着全球化经济时代的到来，企业面临的经济危机越来越剧烈。企业战略必然要根据不断变化的行业关键成功进行及时的转型。这对员工的能力素质也提出了更高的要求。因此企业只有依托行业的特性的变化以及企业战略的转型，做好培训需求分析，开发出适合企业发展的人力资源，才能在理想与现实之间架起成功的桥梁。北京骏安机床零件制造有限公司从企业组织视角分析员工培训需求的方法与思路如下：1、分析行业特性，根据行业特性分析企业培训需求。可采用行业资料研究及标杆企业研究的方法进行此方面培训需求分析：（1）市场的集中度在迅速提高，成规模的企业不断涌现；（2）竞争态势也在发生变化，市场整合远未结束，呈现出市场整合趋势：一是大吃小，二是小小联合，三是外资介入，四是资本运作的买家介入；2、分析企业发展战略与年度经营计划，确定企业培训需求。可采用高层访谈进行此方面的需求分析；该企业战略是立足与本地区域，向全国类似区域拓展。基于此战略，应进行了一系列的高层访谈。分析企业现有管理水平与战略转型要求管理水平的差距