合作竞争的读后感.docx

如何做一只优秀的大猪读合作竞争有感2013-11北大光华MBA2013 P1指导老师：林莞娟目 录第一部分 崭新的价值链2第二部分 从任天堂公司看博弈6一、任天堂的成功61.合理的市场定位72.建立市场规则8二、任天堂面临的挑战11三、任天堂与智猪博弈13第三部分 结合中国市场现状的思考16一、半步领先、步步为营的战术17二、制定“Geberit规则”171.打断竞争者的学习曲线182.合理引导人才流向183.避免为他人做嫁衣18三、用品牌建设增添附加值19第一部分 崭新的价值链传统的商业理论倾向于将商业行为认定为一场战争，参与者在其中只有非赢即输的关系。然而实际上，在本书讨论的新的理论框架下，当共同创建一个市场时，商业运作的表现是合作；而当进行市场分配的是偶，商业运作的表现即是竞争。（Business is cooperation when it comes to creating the pie and competition when it comes to dividing the pie.）本书引用博弈论(game theory)来讨论商业中的竞争与合作关系，并介绍了其中的五个元素：参与者（Players），附加值(Added values)，规则(Rules)，策略(Tactics)和范围(Scope)PARTS。在分析博弈中的参与者时，作者论述了商业竞争中的价值链（The Value Net），来说明参与者的主要角色及相互作用关系。开篇作者就提出了一个创新的概念互补。互补现象为商业游戏引入了一个新的参与者，即“互补者”，互补者的普遍存在使得作者创新了传统的价值链：在上述价值链当中，原材料等由供应商流向公司，公司的产品和服务最终流向顾客，资金则反向流动。基于此作者从顾客和供应商两个不同的角度给出了“互补者”和“竞争者”的定义。从顾客的角度出发，“互补者”和“竞争者”的定义如下：1. 如果顾客在同时拥有你和其他参与者的产品时获得的价值高于单独拥有你的产品是得到的价值，那么这个参与者就是你的互补者。比如A品牌的芥末和B品牌的热狗，比如微软公司的计算机软件和英特尔公司的芯片。2. 如果顾客在同时拥有你和其他参与者的产品时获得的价值低于单独拥有你的产品是得到的价值，那么这个参与者就是你的竞争者。比如可口可乐和百事可乐，比如苹果手机和三星手机。相对从顾客角度，从供应商角度出发也有“互补者”和“竞争者”的定义如下：1. 如果供应商认为同时为你和其他参与者提供资源的吸引力，高于单独为你提供时的吸引力，那么这个参与者就是你的互补者。比如波音公司为美国航空公司和达美航空公司提供同一种飞机，从供应商的角度，这两家在争夺顾客的角度上是竞争关系的公司就成为了互补者。2. 如果供应商认为同时为你和其他参与者提供资源的吸引力，低于单独为你提供时的吸引力，那么这个参与者就是你的竞争者。从这两个概念的定义中我们可以看到，竞争者与互补者只有一字之差。如果其他参与者的存在让你的客户认为你的商品或服务更有价值，那么他将成为你的互补者。而反之则成为你的竞争者。例如，对于商业银行而言，电子银行的技术提供商无疑是一个互补者。因为当消费者能够大量使用电子银行的时候，他们倾向于认为一家银行的服务更为便捷和高效，从而选择这家银行的金融服务。电子银行的存在增加了银行服务在消费者心目中的价值。而一家金融租赁公司，则可能被认定为商业银行的竞争者。因为假设银行的客户有购买大型机械设备的需求，而其获得该生产设备的途径有两个，一个是从银行借款购买设备，另一个则是从金融租赁公司通过融资租赁的方式租入所需设备。当客户使用金融租赁公司的资金渠道取得生产设备后，他们的资金需求便已经得到满足，从而无需再向商业银行借款。值得注意的是，这样的关系并不是一成不变的。竞争者并不一定一直是竞争者，而互补者也并不永远那么无害。竞争和互补的关系转换运用贯穿了全书的内容，也成为竞争合作关系的基础。在上面的例子当中，当电子银行服务的提供商掌握了足够的客户信用记录信息之后，它有可能依靠这样的信息来构建金融网络，为客户提供金融服务，从而威胁到商业银行的现有客户。在这样的情况下，技术服务提供商的角色就由互补者转换成了竞争者。而之前的竞争者金融租赁公司，由于租赁业务解决了客户的长期资金需求，使得客户的短期运营资本得到一定的解放，有可能促进和催生客户通过商业银行进行短期资金投资管理的需求，金融租赁公司也相应成为了商业银行的互补者。这个新的价值链梳理了整个商业活动的脉络。一方面，垂直来看，价值链条环环相扣，将整个商业社会联系起来：A公司是它的客户的供应商，B公司则是它的供应商的客户，以此类推。另一方面，水平方向，竞争互补，互补竞争，这样的转换关系构建了现代商业社会瞬息万变的复杂商业环境，也孕育了双赢、多赢等打破传统非赢即输的商业理念的局面。从这个价值链中我们可以得到以下的启发：第一，商业游戏的参与者具有对称性，顾客和供应商、竞争者和互补者都具有这样的特性，这四个参与者都在商业中扮演着重要的角色，这需要公司正确、平衡的看待每一方，不能只重视顾客而不重视供应商，也不能只注意竞争者而不考虑互补者。只有将价值链的四个方向都考虑全面，才能够获得最大的成功。第二，商业游戏的参与者有时会同时以多个身份出现，因而仅仅单纯将某个参与者定位为一种身份是不明智的，正确的认识参与者的身份有助于在商业游戏中提高生产力的效率。第三，了解了互补者和竞争者的定义和它们在商业游戏中的可能随时转变的地位，公司不仅可以在商业游戏中与他们进行博弈，还可以利用他们来为自己创造市场。潘家园眼镜城、中关村电子城、蔬菜早市等都是这样的例子，商家的集中为顾客带来了选购商品的便利，此时正是他们之间的竞争关系创造了集中的互补性，为每个参与者都带来了比独自拓展市场更为便利的经营条件。吉野家和Dairy Queen(“DQ”)的组合是利用互补者的特性创造市场的例子，消费者对于用餐及餐后甜品都有需求，两家店开在一起，由于对方的存在对顾客也同时存在吸引力，有利于帮助吉野家和“DQ”提高各自在快餐和冰淇淋领域的竞争力，达到互惠共赢的效果。事实上，这样竞争合作互补的智慧早在几千年前就已现端倪。战国时期著名的连横合纵，合纵即“合众弱以攻一强”，用于阻止强国对弱国的兼并，南北纵列的国家联合起来共同对付强国，阻止秦国和齐国兼并弱国；连横则“事一强以攻众弱”，即为随从强国进攻其他弱国。就是秦国或齐国拉拢一些国家，共同进攻其他的一些弱国。而那一时期外交、军事斗争的核心就是，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，取胜的关键在于如何将其他国家按照你的需求变成朋友或者敌人，也就是本书在其他部分主要介绍的内容：如何引导和限制市场其他参与者的角色转换。第二部分 从任天堂公司看博弈在本书的第二部分中，作者详细分析了商业博弈中的五个元素参与者，附加值，规则，策略和范围，并运用大量的例子来佐证其分析。这些例子对于上述五个元素都具有生动和贴切的阐释，我们在本次报告中将详细分析日本企业任天堂（Nintendo）的案例。一、 任天堂的成功任天堂于1889年9月23日成立，起初是一间专门制造一种名为花札的日本手制纸牌的小公司。1970年代，任天堂进入视频游戏领域，并成功发展成为历史上最长寿的电视游戏平台公司及最有影响和有名的游戏平台生产商。在任天堂在进入家庭电子游戏市场的过程中并没有太多依靠机遇，它通过做对每一件事，为自己创造了一个良性循环。总结起来，任天堂获得巨大成功的原因可以归结为以下两点：1. 合理的市场定位（1）以低价的硬件快速占领市场，为其他参与者进入市场制造障碍。在进军电视游戏行业的初期，任天堂以较为低廉的价格销售其游戏的主要载体一种卡带式电视游戏平台。这种游戏机的价格非常便宜，售价仅为100美金左右，并在短期内迅速占领了电视游戏的市场。当每个消费者家中都有一台任天堂的电视游戏机时，他们等于被任天堂的游戏绑架了。市场上其他电视游戏厂商的游戏对于消费者而言变得更贵了，因为选择其他游戏意味着他们需要投资购买新的游戏机。这种成本的增加为任天堂构建了消费者端的进入壁垒，成功地阻击了其潜在的竞争者。（2）以优质的软件巩固市场地位，为自己开拓盈利空间。任天堂在低价推出硬件占领市场的基础上，成功推出了多款大受好评的软件。这些软件的吸引力即保证了消费者的忠诚度，又为任天堂创造了其主要的赢利点。消费者手中有了游戏机，就必须需要配套游戏卡才能令游戏机的真正价值得以显现。引人入胜的游戏卡带给了消费者前所未有的娱乐体验，消费需求随之上升。所以说，将100美元的廉价游戏机买回家并不是这场交易的终点，相反的，这才是刚刚开始。硬、软件在价格上实现搭售，用硬件销售敲开软件销售的大门，并为推动软件市场蓬勃发展提供了环环相扣的源动力。事实表明，任天堂公司通过游戏卡的销售创造了巨大的经济利润。2. 建立市场规则任天堂的另一个很成功的地方在于，它主动通过一系列的行动成功建立了有利于自己的市场规则，跳出单纯的参与角色，按照自己的意愿改变游戏、建立规则、最终创造了市场。i. 软件开发的授权制度建立有限的受控的开发平台作为一个电视游戏生产商，任天堂充分地认识到了游戏软件对于其吸引和维护客户群具有的决定性地位。顾客需要的是好玩的游戏，不仅如此，他们还要求游戏的生产商能够在产出经典游戏的同时，不断地推陈出新，制造新的惊喜。要保证游戏软件的竞争优势，以任天堂一家之力毕竟不够。所以任天堂在发展之初就授权其他厂家开发可以在任天堂机上玩的游戏，通过邀请别人参加自己发现的游戏这种手段，改变了博弈中的参与者。但是，任天堂与众不同之处正在于，对于受邀参与它的商业游戏的其他参与者，无论是客户、供货商还是互补者，任天堂都没有放任其随意发展，而是通过制定有利于自己的游戏规则，始终掌控着这场商业游戏的局面。任天堂虽然与游戏软件开发商达成了策略性的联盟，但仍然通过以下手段控制并规范其行为：（a） 控制数量 任天堂规定每个游戏开发商每年只能推出最多五款游戏。这一规定成功地阻止了游戏开发商之间过度的竞争，反而引导其将有限的资源投入到提高游戏质量方面，造就了不少的精彩之作。与此同时，这样的数量限制有效地控制了任天堂对其中任何一家游戏开发商的依赖，降低了游戏开发商的附加价值。因为对于游戏开发商而言，拥有市场最高硬件占有率的任天堂是独一无二的，但是对于任天堂而言，失去任何一家游戏开发商，最多也不过是失去了当年推出的众多游戏中的五个。（b） 控制质量通过其强大的市场占有率和对游戏数量的控制，任天堂成功地将最优质的游戏纳入了自己的平台系统，进一步造成其对游戏市场的垄断。（c）排他性在控制数量和质量的基础上，任天堂与其游戏开发商签订了独占条款，规定开发商为其开发的游戏禁止移植到其他的系统。这样的条款阻止了开发商向其竞争对手供应同款游戏，有效地防范了恶意的模仿，保证了游戏软件的垄断地位，。ii. 控制游戏卡的生产数量饥饿营销与很多成功的商业案例通过增加销售量提高利润水平不同，任天堂实现其利润增长一度依靠的是饥饿营销的手法。所谓饥饿营销，就是指商品提供者有意调低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高售价和利润率的目的的一种营销手段。英文中有说法叫做“Less is more”，中文也有类似的描述“物以稀为贵”。任天堂在其游戏极为畅销时，刻意降低了游戏软件的市场供应量，造成了任天堂的游戏一卡难求，消费者争相购买的情况。这样的营销方式有以下一些优点：（a） 激发用户的购买欲望 任天堂通过限制生产数量，改变了消费者的预期。当每一个消费者都充分意识到市场存在短缺，自己有可能买不到产品的时候，他们对产品的预期会随之发生改变，成功地推高其需求曲线。任天堂也因此而能够将其产品的定价维持在较高水平，最大限度的赚取利润。（b） 形成市场宣传点饥饿营销造成的供不应求，人们争相抢购为产品提供了免费的市场宣传，能够成功地让任天堂及其产品占据各大报纸的新闻版面而不用付出任何的广告费用。这样的宣传会进一步加深消费者对产品的渴望，从而达到刺激销售的目的。iii. 增加用户黏度任天堂的力量以上两点分析了任天堂如何通过制定和改变规则，引导其与互补者及消费者之间的博弈，限制对方的附加值，从而提高自己的附加值。任天堂另一项成功的营销举措是自己开发引入了有效的互补品出版任天堂的力量杂志。任天堂的力量是一本刊登与任天堂相关的电子游戏新闻及攻略的月刊杂志。这本杂志由任天堂旗下的一家独立子公司出版，以接近于成本的价格销售，主要内容是对于任天堂及其相关的电子游戏的排行版及介绍。这本杂志一度成为了游戏玩家们最为权威的参考书，这本杂志排行榜上得分最高的游戏，总是会格外受到人们的追捧。这样的排行榜是对于消费者的洗脑，教育消费者，在潜移默化中控制消费者的消费习惯，刺激任天堂游戏软件的销量。在本文第一部分中我们介绍过，互补者的存在会为公司带来利益，因为消费者对互补品的消费能够促进对公司产品的消费。但是互补者和竞争者的身份是不断变化的，有时候市场上的互补者会变成竞争者，给公司的经营环境带来巨大挑战。任天堂的聪明之处在于，它引入了属于自己的互补者任天堂的力量，在享受了互补者带来的收益的同时，杜绝了互补者可能转换为竞争者给自身带来的潜在风险。二、 任天堂面临的挑战任天堂通过以上步步为营的商业策略成功的占领市场，成为了当时游戏市场的垄断者。可是和每一个成功的市场主导者一样，它也面临竞争者带来的不断挑战。其中比较经典的是任天堂与世嘉公司在8位和16位游戏机上面的竞争。在任天堂的8位游戏机垄断市场的时候，世嘉公司抢先推出了16位游戏机，作出了技术革新。世嘉公司在推出16位游戏时，任天堂公司的8位游戏销售正处于巅峰状态，此时任天堂面临着在技术革新上追赶对手或是维持现有垄断地位的选择。任天堂公司其实在80年代末就开发出了16位游戏，但是并没有急于推向市场。任天堂公司认为还没有从8位机的市场上赚取足够大的产出，如果太快推出16位游戏机，将降低8位游戏在消费者心中的价值。届时，8位游戏的开发商可能会大力研发16位游戏，零售商也会为了给16位游戏留出货架而将8位游戏降价销售等等，这相当于亲手将公司建立在8位游戏机上的垄断地位葬送。因此，即使是在世嘉公司率先推出了16为游戏机的情况下，任天堂公司依旧没有急于进入16位游戏市场，他们认为顾客会继续等待他们的16位游戏，并且在自己有把握控制的范围内做出了有一个创举推出Super Famicom系统，以及日后风靡全球的超级玛丽世界游戏，五个月内，新系统压倒了竞争的16位游戏系统，取得了巨大的成功，也给了任天堂的顾客们又一个坚定的理由，去等待任天堂16位系统的最终推出。但是，放弃16位机的市场份额以延长8位机垄断市场寿命的策略也使任天堂付出了代价。两年后任天堂推出了自己的16位游戏机，但此时世嘉公司已经暂时垄断了美国市场，使自己的商业圈得以正常的运转。任天堂的加入拉开了16位机的竞争序幕，两个公司争相降价、投放免费软件、发布更多游戏。激烈的竞争直接导致了任天堂产品价格的下跌和总体利润的下降。这也说明了为什么垄断者通常没有动机进行技术创新因为新产品会取代旧产品，抢占旧产品的市场。世嘉对任天堂垄断地位的挑战似乎开启了又一个博弈的轮回。为了应对世嘉的挑战，任天堂邀请新的参与者索尼公司进入游戏。而索尼公司和任天堂由一开始通过相互合作对抗世嘉的竞争，创造市场价值，后来逐渐演变成了相互竞争，瓜分市场利润。再一次说明了互补者和竞争者在商业游戏中的地位是随时可能转变的，而参与商业博弈的企业不仅可以在商业游戏中与他们进行对抗，还可以利用他们来为自己创造市场。三、 任天堂与智猪博弈任天堂通过成功的硬件营销和软件销售在市场上成功取得了较大的市场占有率后，公司面临着众多成功的公司所共同面临的一个困境智猪博弈。市场上其他小的游戏开发商由于销量较小，开发成本较高，使得技术研发成为了一个公司博弈中的劣策略。而不进行技术研发，等待大公司技术研发的成果推向市场后进行模仿，反而能使这些公司获得最大的收益。我们列出任天堂面临的智猪博弈的收益矩阵如下：智猪博弈矩阵其他游戏开发商研发游戏产品不研发任天堂研发游戏产品（3,1）（2,4）不研发（7,-1）（0,0）图（1）：任天堂面临的智猪博弈收益矩阵以上矩阵可以理解如下：1. 左上，任天堂研发游戏产品，其他游戏开发商也研发游戏产品，由于任天堂市场占有率大于其他游戏开发商，其收益略高于其他游戏开发商，双方的收益分别为（3,1）；2. 右上，当任天堂选择研发游戏产品，而其他游戏开发商不研发，则任天堂独自承担了市场上所有的研发成本，其总收益降低，而对手由于不用投入研发成本而能够直接享受市场成果，因此收益反而高于任天堂，双方的收益分别为（2,4）；3. 左下，当其他游戏开发商选择研发游戏产品，而任天堂不研发，则其他游戏开发商独自承担了市场上所有的研发成本，其总收益降低，由于其市场占有率较低，其总收益降至负值，而对手任天堂由于不用投入研发成本而能够直接享受市场成果，因此收益反而高于其他游戏开发商，双方的收益分别为（7,-1）；4. 右下，如果任天堂和其他游戏开发商都不进行游戏研发，那么两者在市场上都无法获利，即任天堂和其他游戏开发商的收益都为0。图（1）所示的博弈的均衡为右上，即任天堂进行游戏开发，而其他游戏厂商不进行开发，产出为（2,4），最终其他游戏厂商坐享其成的收益高于辛苦研发的任天堂的收益。任天堂通过引入第三方进行游戏开发控制成本以及对其第三方开发的游戏软件进行上锁两个举措，成功地改变了上面智猪博弈矩阵的收益数，如下图所示：新的博弈矩阵其他游戏开发商研发游戏产品不研发任天堂研发游戏产品（4,1）（7,0）不研发（7,-1）（0,0）图（2）：任天堂改进后的博弈收益矩阵和矩阵图（1）相比，图（2）主要有以下两点变化：1. 左上，由于任天堂引入第三方进行游戏开发，并且成功地引导游戏厂商进行良性的竞争，有效地控制了研发成本，使得其在双方都进行研发时，面对同样的市场占有率，收益从3提升至4（成本的降低导致），而双方最终的收益分别为（4,1）；2. 右上，当任天堂选择研发游戏产品，而其他游戏开发商不研发，由于任天堂规定其第三方研发者开发的游戏软件都必须通过编码的方式上锁，从而只能在任天堂开发的硬件上使用，从而成功地防范了对手的抄袭和拷贝。因此，如果任天堂独自研发而对手不研发，则最终任天堂的收益为7，而其他游戏开发商的收益为0。通过以上两项改进，任天堂成功地跳出了其所面临的智猪博弈困境，使得无论对手如何选择，其投入研发的收益都高于在第一个博弈中获得的收益。事实中，我们也观察到，任天堂的举措推出后，其基本上垄断了当时的整个游戏市场，只有少量的游戏开发商能在其他游戏种类中与其竞争。真实的均衡点介于左上和右上之间。第三部分 结合中国市场现状的思考面对国内目前大量存在的劣质仿造、山寨等现状，在国内市场中想要生存下来不是一件很容易的事情，所有你能想到的或者参与进来的市场，基本上都陷入了价格战的泥潭。尤其是当你有了一个很好的想法、概念或者从国外引进来一个新的产品和技术，都将面临同样的困境：1、市场开拓初期，用户少，价格高，曲高和寡；2、当你费劲心机开拓市场后，由于国内知识产权和专利产品保护上面的意识淡薄，会出现大量复制的问题；3、大量复制后就是价格混战，尤其是低质低价的产品充斥市场，国内标准制定混乱，市场准入门槛降低，地方保护主义盛行；4、通常最后的结局，你作为先行者死在了沙滩上，被市场抛弃。 那么如何跳出这个博弈，打破这个僵局呢？我们以瑞士的Geberit公司为例，结合国内建筑的给排水管道市场实际，来作如下的一些分析。2005年Geberit公司正式进军中国市场，市场开拓初期，公司首先明确了自己的市场定位高端住宅市场、军队的项目以及央企的职工用房，为自己将来的发展圈定了可以运作的范围。通过8年的努力，目前Geberit公司已经在北京市高端住宅市场上控制了近95%的份额。在2011年北京市排名前十的高端地产项目中，有六个采用该公司的产品。Geberit公司采用了以下几个方面的策略来开拓市场、挖掘客户、对抗竞争，最终形成了目前相对垄断的局面。一、 半步领先、步步为营的战术Geberit公司志向远大，在开拓市场初期就制定了3-5年的产品技术发展策略，确定每隔半年到一年，就对技术产品进行升级，反复榨取市场利润。做到这一点在中国市场上其实不是一件容易的事情，大量的“小猪”复制者在紧盯着公司的变化，随时打算将新的技术新的产品照搬复制。因此Geberit公司强调为半步领先，每年都将从欧洲的总部进行至少一次的产品更新或升级，确保一类产品在市场上停留的期限不会太长；同时保证升级的跨度适中，一步领先意味着你的成本太高，市场接受起来难度高，而不领先又意味着被抄袭和价格战的苦果。半步领先，保证了在客户对新产品保持高接受度的前提下，使得竞争对手很难以低成本复制所有升级产品，从而保证了市场份额的占有。二、 制定“Geberit规则”市场的发展有时候不以人的意志为转移，但是可以通过控制若干因素来延缓市场规模的爆发。Geberit公司就通过制定新的市场规则，达到了控制行业人才建筑设计师，从而保证核心技术不在市场上外流的目的。1. 打断竞争者的学习曲线Geberit公司与建筑设计院的合作规则是：公司为设计师提供免费的图纸设计。也就是说不需要建筑师自己动手画图，就能拿到现成的、设计好的成品图纸。设计师是新技术的推动者，公司的做法通过减少设计师的学习动力，剥夺设计师的设计能力，把设计能力完全掌控在自己手上。通过这一规则，公司有效的打断了竞争对手的学习曲线，保护了自己的技术成果不外流。只要设计院做出来的项目，一定是公司想做的。换句话说，一个项目如果公司不想做，从未掌握公司设计系统知识的设计院的设计师们是没有能力将项目做成的。2. 合理引导人才流向Geberit公司的另一个规则则从控制离职员工的角度控制了市场。从公司离职的人员，公司都将妥善安排，甚至帮他们找好工作，但是原则上不会让他们去竞争对手的公司，从事同本公司竞争的业务。堡垒都是从内部攻破的，公司保证离职人员不会加入竞争对手，就保证了自己公司的技术不会被竞争对手攫取。3. 避免为他人做嫁衣除此之外，Geberit对于自己的项目也有一个规则拿不下的项目，一定不能留给对手。国内建筑业市场中此种情况比较常见，初期推广工作已经完成，但后期业主资金缺乏，或者有更多的关系介入等种种原因，导致最终没有成功获得项目。这样流失的项目一旦进入市场，就给了竞争对手学习和发展的机会。因此，一定要想办法把无法获得的项目毁掉。比如通过游说业主不采用该项产品和技术等手段，不给竞争对手实践的经验。任何一项产品和技术，只要留给竞争对手足够多的实践和改进的机会，他一定会赶上你。Geberit公司通过制定这样的规则，不但保证了自身的市场份额，还确保了其自身在中国建筑行业的前进步伐中的引领地位。在Geberit公司进军中国市场之前，中国的建筑给排水发展水平很低，甚至很多的建筑设计院没有给排水专业。Geberit公司的进入使得房地产商开始重视这个领域，重视建筑给排水系统这一市场。同时由于市场上没有可以抄袭的现成东西，要进步，要赶超先进技术，要抢占市场，中国的企业就只能通过其他途径学习和获取知识。盲目扩大的市场和飞速发展的市场都是不能为公司所掌控的，商业竞争终将会把令公司陷入困境。通过改变规则，Geberit公司把市场的发展维持在了自己可以掌控的范围内，市场按照公司设定的步伐稳步的提升和发展，公司也在这样的市场中得以追求更多的效益。三、 用品牌建设增添附加值加强精准营销，选择具有行业特点的地方进行大量的宣传，是Geberit公司进行品牌建设的重要一环。Geberit公司通常选择在房地产公司售楼处的展示厅放置产品，因为这里是所有开发同级别项目的房地产开发商必到之地。这样的宣传起到一个循环效应，公司的客户经常说的一句话就是:“在我参观的所有的楼盘的展示厅里，都看到你们的产品。”值得一提的是，Geberit公司选择的始终是与公司核心价值观相同的用户并与之合作，拒绝单纯以价格为衡量标准的公司（尤其是前期阶段）。因此可以发现公司选择的房地产商往往是那些有着远大抱负和理想，秉承崇高的社会责任，致力于推动中国发展和社会进步的公司。Geberit公司相信，这样的合作伙伴可以推动整个商业游戏，并且带动市场向着良性循环的方向发展。另一方面，品牌的树立需要一连串好的故事，能够让产品和技术更容易为广大群众所接受。最好的故事一定是与某种理想生活方式结合的故事，使人产生一种心理暗示，即使用某种产品和技术，就可以过上理想的那种生活（高贵、富足、自由、田园、摩登、浪漫等等）。四、以时间换空间，以空间换时间为了防止被市场上众多竞争者快速复制，Geberit公司在市场开拓上和等待市场分成的小猪打了一个迂回战役。以时间换空间，Geberit公司首先拉长了视角，投入更多精力在国内的二三线城市发展，这个发展相当于拉长了整个公司在市场上立足的战线，尽可能的扩大市场的空间范围。相应的，扩大二三线市场的空间为公司项目的成熟发展赢得了更多的时间。时间空间相辅相成，为Geberit公司在市场上立足提供了不可或缺的支点。通过上述分析，我们小组成员认为：我们可以跳出智猪博弈，我们可以制定规则、寻找战术、限定范围、控制小猪，从而去控制整个市场的发展轨迹。让我们去做一个优秀的大猪，但是不要试图去做成完美，完美就意味着毁灭。就让我们继续在商场这场无休止的博弈轮回中，徜徉吧！