激励管理培训教材优秀课件.ppt

激励管理培训教材第1页，本讲稿共47页没有不好的军队，只有无能的将军。-拿破仑只要有足够多的勋章我就可以征服世界 -拿破仑 人们喜欢别人赞美的胃口是非常大的，适度的，及时的，真诚的和公开的赞赏是很好的管理技巧之一。-题记第2页，本讲稿共47页1激励理论第3页，本讲稿共47页一一 定义定义激励激励：通俗地说激励就是调动人的工作积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来。从组织的角度说，管理者激励下属就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的符合要求的工作行为。第4页，本讲稿共47页动机动机：驱使人产生某种行为的内在力量。从心理学和组织行为学的研究中可以知道，人之所以会产生某中特定的行为是由其动机决定的。一个人愿不愿从事某项工作，工作积极性高还是低，干劲达还是小完全取决于他是否有进行这项工作的动机和动机的强弱。第5页，本讲稿共47页需需要要：就是使某种结果变的有吸引力的一种心理状态。需要是指人们对某种目标的渴求。心理学研究认为动机是人的内在需求所引起的。第6页，本讲稿共47页由上图可看出，动机的形成需要至少两个条件：一是人的内在需求和愿望；二是外部提供的诱因和刺激。有了需要还需要诱因才可能引发动机。未满足的需求激励工作动机行为组织目标实现个人需要满足报酬产生引发图一需要，动机与激励的关系图第7页，本讲稿共47页二二 需求层次理论需求层次理论美国心理学家马斯洛提出的需求层次理论大体包含四层含义：1人的需求分为五种：生理的，安全的，社交的，尊重的和自我实现的；2.人的行为受到人的需要和欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响认得行为，以满足的需要不能起激励作用；第8页，本讲稿共47页3.人的各种需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次性，只有较低层次的需要得到满足才会产生更高一层次需要；4.人的需求由主导需求决定。第9页，本讲稿共47页生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求图二需求层次理论第10页，本讲稿共47页三三 双因素理论双因素理论：美国心理学家赫兹伯格认为：人在工作中的“满意感”是激励人的工作行为的重要力量，而导致满意和不满意的因素是性质完全不同的两类因素。满意的对立面并非不满意，不满意的对立面也并非满意。消除工作中的不满意不一定能使人产生满意感。满意的对立面是没有满意，而非不满意；同样，不满意的对立面是没有不满而非满意。第11页，本讲稿共47页消除工作中令员工不满意的因素只能消除工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的保健状态，但不会对维持没有不满的保健状态，但不会对员工产生积极的激励作用员工产生积极的激励作用“只能起保只能起保持人的积极性和维持工作现状的作用持人的积极性和维持工作现状的作用称为称为“保健因素保健因素”能促使人们在工作中产生满意感的那能促使人们在工作中产生满意感的那一类因素即一类因素即“激励因素激励因素”，激励因素，激励因素并非与工作环境相关联的，而是与工并非与工作环境相关联的，而是与工作本身所具有的内在激励感联系在一作本身所具有的内在激励感联系在一起。起。第12页，本讲稿共47页激励因素包括激励因素包括1工作表现的机会和工作带来的愉悦感；2工作上的成就感；3由于良好的工作成绩而得到奖励的机会；4对未来发展的期望；5职务上的责任感。第13页，本讲稿共47页*不要试图遏制员工的表现欲，那样做的结果就是挫伤了员工的积极性最终使员工变的平庸。充分利用员工的表现欲是顺利实施激励的关键。第14页，本讲稿共47页四四 期望理论期望理论美国心理学家弗洛姆提出的期望理论认为：“在一项工作上，人们受到激励的程度，取决于经其努力后取得的成果的价值（效价）与他对实现目标的可能性的看法（期望值）的乘积：第15页，本讲稿共47页*激励力激励力=效价效价*期望值期望值上式中：激励力是一个人所受到激励的程度；效价指个人主观作出的对某一预期成果，目标的吸引力的估价；期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。第16页，本讲稿共47页五五 公平理论公平理论研究相对报酬对人们的工作积极性的影响“一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得到的报酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平，公正。个人对自己所得的感受个人对他人所得的感受个人对自己投入的感受个人对他人投入的感受=第17页，本讲稿共47页大于时，可能会一时产生满足感或因内疚而努力工作，但一段时间后会满足于侥幸所得或在心理上进行自我平衡调节，使工作恢复常态；小于时，不满意，感到不公平；等于时，产生切实的公平感，行为能得到有力的激励。第18页，本讲稿共47页六六 强化理论强化理论美国心理学家斯金纳认为：人的行为是对其所获刺激的一种反映。如果刺激对他有利，他的行为就会重复出现，若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。斯金纳的强化理论大体分为正强化，惩罚，负强化，忽视（自然消退）四种第19页，本讲稿共47页 正强化激励那些符合组织目标的行为，使这些行为得以进一步加强。正强化要注意选择合适的强化物，还要注意强化的方式方法。早期的学习行为每次发生时都进行连续性强化会使不成熟的行为尽快得到加强和巩固，但连续性强化费力费时，还可能出现效果递减，正确的作法是保持强化的间断性，不定期不定量的更好。第20页，本讲稿共47页 惩罚出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可迫使这类行为减少或不再发生。连续性惩罚是每次发生不希望的行为都及时地予以惩罚处理，可消除侥幸心理，减少直至完全消除这种行为重复出现的可能性。第21页，本讲稿共47页 负强化一种事前的规避，通过对什么样的行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚的规定使之力图避免得到不合意不愉快结果的考虑中对自己行为形成一种约束力。负强化与惩罚是相关联的两个不同概念，规定不是强化，使员工行为形成约束的规避才是负强化。第22页，本讲稿共47页忽视又称自然消退，对已出现的不符合要求的行为“冷处理”从而达到无为而治的目的。强化理论认为，管理者的行为重点应放在积极的强化而不是简单的惩罚上。惩罚在表面上会产生较快的效果，但作用通常是暂时的而且对员工心理易产生副作用，负强化和忽视也应引起重视。第23页，本讲稿共47页2激励方法第24页，本讲稿共47页好的时候要加以称赞：真的有价值时，小的行为与不予忽视，不失时机地做有效的称赞，即使默默无闻埋头苦干的老实人也应加以称赞。第25页，本讲稿共47页避免过度的监督赋予责任和权限后不过度干预，仅在日常管理中适度控制，并尽可能以商量或期望的方式要求工作。第26页，本讲稿共47页尊重部属的意见：制造机会让部属提出工作意见；真心听取意见。第27页，本讲稿共47页建立工作感情：适度地与部属接近；关心及协助其个人生活。第28页，本讲稿共47页以身作则，让部属钦佩你，以你为榜样。培养其挑战性，导入目标管理技巧，使其目标迈进。第29页，本讲稿共47页 经常加以训练和指导，提升部属能力，使其工作更丰富化。“拙劣的管理者喜欢用惩罚作为管理的工具，成功的领导者拿奖励作为激励的手段。”第30页，本讲稿共47页3申斥方法 第31页，本讲稿共47页冷静时进行稍微搁置一段时间，但不可太久；自己不可冲动。单独的情况下进行不可有旁人在场。适可而止举出实例；考虑申斥是否是最好的方法。第32页，本讲稿共47页率直申斥不可拐弯抹角；不讽刺；明确提出问题的重点斥责中带激励站在对方立场上为其着想；不可一味苛责。让其有闻过必改的意欲不可让其失去勇气和信心；结论应带有激励，带有期望。第33页，本讲稿共47页“每一个管理者都应该记住：能为你解决问题的人，也会为你制造问题。”“知人，选人，用人，育人，安人任何一个环节没有处理好都可能出问题，任何一个环节没处理好都不能算优秀的管理者。”“拙劣的管理者注意部属的缺点，用感觉来衡量部属的表现，而不是以贡献度进行评核。“部属表现不良的几种可能性：选错人，用错人；缺乏训练和指导；有能力却不积极，也许强制目标管理再加上适度激励措施会见效。”第34页，本讲稿共47页一一关于权力关于权力附：附：第35页，本讲稿共47页（一）（一）.权力的构成：权力的构成：权力：指一个人人（A君）籍以影响另一个人（B君）的能力。当B对自己行为有一定自主权，A在某方面的资源使B依赖，则A可籍此影响B。从权力来源看，权力是对资源拥有者的一种依赖性。权力依赖于所拥有资源的“重要性”，“稀缺性”和“不可替代性”第36页，本讲稿共47页总体上说，权力可分为制度权和个人权。进一步细分还可分为：合法权：组织内各管理职位所固有的法定的正式的权力；奖赏权；强制权；专家权：一个人因所具有的特殊技能或专业知识而拥有的专长权；感召权：因个人的道德，品行等而拥有的个人影响权。第37页，本讲稿共47页（二）（二）权力的使用权力的使用 慎重用权；公正用权；例外处理。第38页，本讲稿共47页二二 信息传递信息传递&沟通：沟通：附：附：第39页，本讲稿共47页良好的沟通渠道和信息交流顺畅是组织必须具备的条件之一。要保持良好的信息传递首先要知道信息传递的特点：第40页，本讲稿共47页信息的传递就是信息发送者把思想进行编码后通过各种方式发送给信息接受者，接受者通过相应的译码过程后对信息发送者的思想得以理解的过程。第41页，本讲稿共47页思想编码译码理解发送反馈接受者发送者图三信息传递的过程图接受噪音第42页，本讲稿共47页信息传递的方式很多，如：口头传达、文字传达、密码传达；电话传达、邮件传达等等。在实际发送过程中因为种种噪音的干扰而导致信息传递失真。严重的可能影响整个组织目标的达成。因此必须注意信息传递成功率。第43页，本讲稿共47页影响沟通和信息交流的因素，主观因素包括：沟通双方的性格情绪，态度等心理因素；沟通双方的经验水平，知识结构差异，沟通双方的记忆能力，思维能力，表达能力差异；沟通计划的完善程度；接触频率；先入为主或未经澄清的一些假设。第44页，本讲稿共47页客观因素包括：沟通双方的空间距离，沟通双方的文化背景，组织结构的复杂程度，沟通渠道或方式等等。第45页，本讲稿共47页管理者发现下属未能按照自己的计划行事时，需要检讨自己在进行信息传递的过程中是否注意了信息传递的成功率。经常发生信息传递失真是需要引起高度注意和重视的现象。第46页，本讲稿共47页结束THE END第47页，本讲稿共47页