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www.tsinghua-，企业战略定位企业培训课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望www.tsinghua-，目目 录录引引 子子一、定位一、定位“三部曲三部曲”P06P06二、实操案例分析二、实操案例分析 P16P16三、高级研修课程三、高级研修课程 P27P27四、总结与提高四、总结与提高 P33P33www.tsinghua-，引引 子子战略很重要战略很重要事关全局、事关长远战略是方向战略是方向100亿、500强、行业老大？因经营而盈利因管理而发展因战略而成功因战略而成功因文化而常青三流企业赚钱就是战略二流企业跟随就是战略一流企业呢？一流企业呢？战略战略目标目标战略战略措施措施低成本差异化低成本差异化多元化国际化多元化国际化平衡平衡记分卡记分卡战略就是方向，讲不清方向的战略有何价值？战略就是方向，讲不清方向的战略有何价值？www.tsinghua-，丰田章男：看来我们制定的丰田章男：看来我们制定的1010年赶超通用的战略规划是错的年赶超通用的战略规划是错的将规模或效益作为方向的战略注定失败将规模或效益作为方向的战略注定失败p丰田汽车产销量首次超越通用（GM）而跃居全球汽车老大p同年，丰田出现自1963年公布纯利润以来的首次巨亏3000亿日 元，而前年尚盈利上百亿美元目的不能目的不能与手段混同与手段混同20082008年年www.tsinghua-，启示：美国西南航空公司何以从无启示：美国西南航空公司何以从无“冬天冬天”？1967年，律师凯勒尔与航空公司的客户罗林金在一家酒吧里策划成立了西南航空低价格的竞争策略差点将自身压跨，别无退路的西南航空只能将价格战进行到底q精简一切不必要的流程（不托运行李），压缩顾客总旅行时间q删除一切不必要的服务（餐饮、娱乐），与高速公路巴士竞价q局限于中短程航班，旅途过长就不舒适了我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰 田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀 领先的大众区域客运服务提供商领先的大众区域客运服务提供商www.tsinghua-，一、定位一、定位“三部曲三部曲”第一步：明确产业边界第一步：明确产业边界第二步：确立商业形态第二步：确立商业形态第三步：明确竞争地位第三步：明确竞争地位www.tsinghua-，第一步：明确产业边界第一步：明确产业边界要点：要点：p企业要从企业要从“做产品做产品”到到“做产业做产业”p做产业并非要通吃产业链，关键环节要有核心竞争力做产业并非要通吃产业链，关键环节要有核心竞争力p对产业的理解要从服务客户、而非自身（专业）特性出发对产业的理解要从服务客户、而非自身（专业）特性出发p产业边界是动态的：产业边界是动态的：高度聚焦的企业方能突飞猛进，领先的高度聚焦的企业方能突飞猛进，领先的企业必须及时战略转型（产业拓宽或升级）企业必须及时战略转型（产业拓宽或升级）阿里巴巴不是网络公司我们是一家商务服务公司让天下没有难做的生意！www.tsinghua-，u“吧嗒吧嗒”机动自行车：本田宗一郎购买500台陆军通信机的微型发动机，安装在 自行车上，销路很好1946年年u“理想号”摩托车：研制B、C、D型发动机，车架重新设计成了摩托车；1954年筹备 参加IT大奖赛，1961年夺冠全球最大的摩托车厂商全球最大的摩托车厂商1949年年1961年年u“日本的福特”：冲破通产省阻力进军汽车制造业，1965年本田赛车在F1欧洲赛上称 霸全球排名第五的汽车厂商全球排名第五的汽车厂商（2007年生产3955483辆）u宣布进军小型喷气式飞机制造领域：设立新公司，争取2010年售出第一架“本田空中 思域”飞机，实现本田宗一郎的梦想u宣布进军健康食品产业：通过本田贸易公司，向健康食品厂家提供具有含有预防血栓 造成脑梗塞效果的纳豆致活酶 2000年年2006年年u推出世界上第一个两条腿走路的机器人Asimo交通解决方案交通解决方案交通工具交通工具汽车汽车/摩托车摩托车本田：梦想驱动的本田：梦想驱动的“个人交通系统解决方案提供商个人交通系统解决方案提供商”www.tsinghua-，奶牛养殖奶牛养殖奶源收集奶源收集牛奶加工牛奶加工分销分销/直销直销液态奶液态奶鲜奶鲜奶/冰淇淋冰淇淋固态奶粉固态奶粉品牌推广品牌推广蒙牛悲欢：蒙牛悲欢：“轻资产轻资产”运行与关键环节失控运行与关键环节失控经验经验：产业链战略产业链战略：抓高附加价值的关键环节，利用社会资源加工生产产品结构战略产品结构战略：高度聚焦牛奶、液态奶教训教训：产业链失误产业链失误：奶源收集环节失控产品结构失误产品结构失误：固态奶粉不成功“在责任面前，我们唯一的选择就是负起全面责任在责任面前，我们唯一的选择就是负起全面责任”www.tsinghua-，要点：要点：p商业模式（盈利）重要，商业形态更重要（发展）商业模式（盈利）重要，商业形态更重要（发展）p大势所趋：从加工商向提供商转型大势所趋：从加工商向提供商转型 （跳出价格战怪圈）（跳出价格战怪圈）p做大无形资产，控制有形资产（少圈地）做大无形资产，控制有形资产（少圈地）p两难选择：提供商与零售商何去何从？两难选择：提供商与零售商何去何从？第二步：确立商业形态第二步：确立商业形态OEMODMJDM大陆核准专利量第一美国专利排行榜前10位销售额超过4000亿元人民币大陆八大科技园、45万名员工www.tsinghua-，不同商业形态的企业构成了产业生态不同商业形态的企业构成了产业生态主要特征主要特征代表企业代表企业加工商加工商通过“三来一补”等形式进行加工、配套，无市场体系，无自主品牌o小作坊o代工厂制造商制造商制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，品牌有影响力徐工提供商提供商自有品牌和产品开发有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整，对代工厂商有相当的控制能力波音流通商流通商以转手贸易为主，掌握客户资源和供应商资源，无制造能力和生产资源传统贸易公司分销商分销商又称代理（批发）商，掌握客户渠道，可提供一定增殖服务神州数码零售商零售商无产品品牌但有商业品牌，能有效控制供应商资源，以大规模、连锁式销售为主沃尔玛百安居运营运营/集成商集成商公众服务型平台，整合各类资源，商业品牌强势中国电信宜家家居注：传统贸易商一般已转型为分销商或零售商综合信息服务提供商综合信息服务提供商www.tsinghua-，加工商与提供商加工商与提供商天壤之别的命运天壤之别的命运佛山利达佛山利达玩具公司玩具公司p1994年成立的中港合资企业，为美国美泰公司加工塑胶玩具，基本工序就是给塑料件喷油、装配到包装p1998年高速发展，2006年年产值约2亿元人民币，职工2500余人价格战、低价格战、低水平竞争水平竞争没有自主品牌与没有自主品牌与研发能力研发能力20072007年夏年夏玩具召回事件玩具召回事件美国美泰公司美国美泰公司（芭比娃娃）（芭比娃娃）1960年1959年老板娘受女儿启发设计出世界上第一个金发美女娃娃，并以女儿的昵称命名为“芭比”1945年在车库中诞生的“夫妻店”，最初主要制作相框在纽约证交所上市，随后进军国际市场，并以授权方式在众多国家生产芭比娃娃现状销售机构遍布43个国家、员工3万多人，年销售额约50亿美元，为全球最大的玩具提供商遍布世界遍布世界150150个国家，每秒钟个国家，每秒钟3 3个芭比娃娃售出个芭比娃娃售出www.tsinghua-，要点：要点：p竞争生态：先各就各位，再不断上位竞争生态：先各就各位，再不断上位p跟随者讲竞争，领先者一定要重整合跟随者讲竞争，领先者一定要重整合p错位竞争很可能是不自量力错位竞争很可能是不自量力p在创新性行业中可直接定位领先在创新性行业中可直接定位领先p区域细分竞争定位值得认真研究区域细分竞争定位值得认真研究（先立足本地再走向世界）（先立足本地再走向世界）第三步：确立竞争地位第三步：确立竞争地位万和：热水器三强为神州代工起家冷凝热效率107%2002年开始行业老大www.tsinghua-，排序排序行业地位行业地位市场占有率市场占有率综合评分综合评分行业作用行业作用代表企业代表企业1控制地位控制地位50%以上9-10决定游戏规则中国电信微软2主导地位主导地位3049%8-9决定产品价格中石油、中石化3领先地位领先地位第一位（15%以上）7-8决定行业趋势GE海尔4优势地位优势地位第一梯队（8%以上）6-7决定行业格局国内汽车一线企业5维持地位维持地位4-5决定竞争烈度6挣扎地位挣扎地位1-3决定行业生态我们将一般行业的竞争地位划分为六大类我们将一般行业的竞争地位划分为六大类注明：注明：p企业的行业地位并非仅取决于市场占有率，只是比较直观而已p市场占有率只是象征性数据，因行业、地区而异，不可教条化对待www.tsinghua-，19951995年年公司创立，坚持独立研发主板/显卡，成本比同行低35%高性价比，删除不实用的功能配置，不惜加大经销商经营风险20012001年年20032003年年进军整机市场，把握消费者本质需求，CPU配置以1.3G替代1.4G，“4888、奔4电脑抱回家”一战成名杀入笔记本市场，“5998笔记本电脑抱回家”再掀风暴20062006年年率先推出液晶一体电脑，开创性地将电脑与电视合为一体 神舟电脑脚踏实地，竞争地位逐步提高神舟电脑脚踏实地，竞争地位逐步提高跟跟随随功功能能创创新新技技术术创创新新局局部部领领先先www.tsinghua-，传统国有全资企业，港口开发运营并重传统国有全资企业，港口开发运营并重123国有资本投入不足国有资本投入不足资本运作空间有限资本运作空间有限体制创新受到制约体制创新受到制约建港十几年来，国有资本及资金投入极为有限10平方公里的土地资源政府一直未予确权，企业开发运营 受到很大制约土地归属边界不明，导致区域内资源争夺激烈，加大内耗，并提高了公司对外合作成本商业码头主要与和记黄埔投资合作，运营权由对方掌控，在开发规划和投资进度上比较被动业主码头的专用性较强，资源利用率低，地方受益不大，港务集团参与的市场空间较小作为具有一定行业垄断性的国有企业，港务集团 在管理体制上受地方政府制约明显企业组织设计、流程优化和薪酬考核等方面比较 粗放，市场核心竞争力不足二、实操案例分析二、实操案例分析www.tsinghua-，港务集团拥有的61万平米土地，已办理土地使用权的只有7万多平米（基本用于抵押贷款），正在办理的约11万平米港湾开发日益激烈，资源争夺内耗升级港湾开发日益激烈，资源争夺内耗升级开发岸线资源，加大招商力度港务集团港务集团控制岸线资源和岛屿开发区开发区纯洲岛已经办理海域使用证县政府县政府www.tsinghua-，港口名列国家一类口岸，公用码头发展迟缓港口名列国家一类口岸，公用码头发展迟缓2001-2006年，惠州港平均增速为17.8%，略高于广东省的17.5%2006年，惠州港吞吐量占广东省港口总吞吐量的2.5%，全省排名第七位2007年，惠州港口吞吐量达2323万吨，同比增长12%；其中85%为石化产品，同比增长29%近年惠州港货物吞吐总量近年惠州港货物吞吐总量近年惠州港公用码头货物吞吐总量近年惠州港公用码头货物吞吐总量www.tsinghua-，2006年人均GDP（单位：元）港口物流发展滞后，经济发展珠三角垫底港口物流发展滞后，经济发展珠三角垫底www.tsinghua-，行业分析：港口开发运营的四大规律行业分析：港口开发运营的四大规律政府主导、倾斜支持政府主导、倾斜支持 四大规律四大规律政府主要领导挂帅，成立港口开发统一协调指挥机构，提供包括追加港口企业国有资本金、岸线及土地资源支持，出台财政、税收等方面的优惠政策等v港口不是行政区域的，而是属于经济区域的v海南的海口港与新港顺利重组，吉林的厦门港吸收合并漳州港，广西北部湾的北海、钦州和防城港实现三港大整合区域整合、消除内耗区域整合、消除内耗 开发与运营分离开发与运营分离 港口开发与城市规划建设紧密相连，投资周期长，应由国有企业统一开发码头运营机动灵活，适宜于商业化的投资经营公用码头为主公用码头为主 全球35个国际化大都市中有31个是港口城市，由于港口平台的公用化和资源的稀缺性等特点，没有哪个港口城市是依靠业主码头而繁荣兴盛的www.tsinghua-，港口定位：具有一定区域竞争优势的综合性港口港口定位：具有一定区域竞争优势的综合性港口客运/货运兼顾，集装箱/散杂货同步，通用/业主码头并行包含旅游码头在内的综合性港口区域定位区域定位定位范畴定位范畴层次层次选择选择商业形态商业形态客运/货运港口，集装箱/散杂货港口，综合性港口综合性港口竞争地位竞争地位控制/主导/领先/优势/跟随/挣扎竞争优势区域范围区域范围区域/全国/业内区域竞争定位竞争定位q竞争优势来自资源储备、发展空间、物流体系（京九沿线）q承接深圳/广州的港口转移，发展散杂货、兼顾集装箱商业形态商业形态跳出惠州看港口：惠州港是珠江三角洲的，是粤东的跳出珠三角看港口：惠州港是华南的，是京九沿线的传统定位：东方大港现代化港口无法落地无法落地与实操与实操www.tsinghua-，“以港兴市以港兴市”关键：公用码头为龙头、临港工业为支柱关键：公用码头为龙头、临港工业为支柱直接带动临港加工业货运代理业后方储运业海运业码头装卸业间接带动城市综合环境服务质量提升城市信息化建设金融服务与结算能力通关效率、保税功能休闲娱乐服务质量枢纽港枢纽港中转港中转港保税港保税港自由港自由港港口作用港口作用从沿江城市向从沿江城市向沿海城市转型沿海城市转型岸线资源利用率低、经营封闭、产业链短、联动作用差、对当地经济贡献小业主码头业主码头公用码头公用码头国际经验：没有哪个港口城市国际经验：没有哪个港口城市是依靠业主码头而兴盛繁荣的是依靠业主码头而兴盛繁荣的2008年11月20日惠州日报昨日，“港口发展战略研究成果鉴定会”顺利召开，副市长林添好，原交通部综合规划司司长刘鹏，交通运输部规划设计研究院副总工程师徐力，以及市港务管理局等单位相关负责人出席了会议www.tsinghua-，自身竞争力自身竞争力行行业业吸吸引引力力高低低高港口开发航运服务配套仓储港口运营港务集团的竞争优势体现在港口开发上港务集团的竞争优势体现在港口开发上q港口开发带有区域垄断性q港口运营风险低、赢利稳定q航运服务有一定的周期性q仓储配套起点低、竞争大 港口规划港口规划 港口开发港口开发 仓储配套仓储配套 港口投资港口投资 航运服务航运服务 港口运营港口运营www.tsinghua-，定位范畴定位范畴层次层次选择选择产业定位产业定位码头，港口，航运，港航一体化港口商业定位商业定位投资商/开发商/运营商/提供商开发（运营）商竞争定位竞争定位控制/主导/领先/优势/跟随/挣扎主导区域定位区域定位区域/全国/业内区域区域主导性的港口开发商区域主导性的港口开发商港务集团龙头作用是港口竞争优势之前提港务集团龙头作用是港口竞争优势之前提v定位开发商定位开发商：以港口开发建设为龙头，带动码头运营，并反过来促进港口开发v区域主导性区域主导性：彻底消除区域内耗，系统整合岸线资源，控制港口发展权国内外经验教训：港口国内外经验教训：港口开发权绝不能放开竞争开发权绝不能放开竞争港口开发港口开发运营管理运营管理www.tsinghua-，加快推进资产重组，实现资源系统整合加快推进资产重组，实现资源系统整合港务集团港务集团开发区市政府（国资委）县政府控股控股参股参股参股参股港务集团港务集团和记黄埔和记黄埔港业股份港业股份荃湾联合公司荃湾联合公司33.59%33.59%33.59%33.59%50%50%50%50%v港口开发与码头运营并行不悖v时机成熟时，可考虑将所持港业公司、荃湾公司 之股份与和记黄埔所持股份进行置换将三方的相关资源系统整合，重组港务集团不引入外资，保持国有资产属性，便于政策扶持www.tsinghua-，商业模式转变：资源开发、资本运作为主导商业模式转变：资源开发、资本运作为主导港务开发集团可以租赁等方式控制土地、滩涂及海域等待开发资源港务开发集团取得港口独家开发权在发展战略指导下，结合政府规划及投资策划，进行港口初级开发开发项目能否招商引资项目融资，合作深度开发OKOKNONO调整方案重新报批项目建成投产是否转让退出参与运营参与运营持股分红持股分红NONO转让套现比资金支持更重要的是开发权；比资金支持更重要的是开发权；政府投入重点应在配套基础设政府投入重点应在配套基础设施，如航道施，如航道www.tsinghua-， 产业领域拓宽 产业方向转换 产业结构升级 加工商向提供商提升产业革命、技术创新 流通商向提供商转型资源整合、体制创新p 维持者向优势者转型p 优势者向领先者提升战略转型战略转型:定位发生定位发生重大调整重大调整产业边界调整产业边界调整竞争地位转化竞争地位转化商业形态改变商业形态改变二流企业忙执行，一流企业在转型二流企业忙执行，一流企业在转型标杆前面四顾茫然标杆前面四顾茫然战略转型是系统工程，需要组织、流程、激励与文化的全面再造战略转型是系统工程，需要组织、流程、激励与文化的全面再造三、高级研修课程三、高级研修课程www.tsinghua-，1991年创办玉环压力锅厂，给沈阳双喜代工，每年支付300万元商标使用费“玉环双喜”牌199193年年1993年“压力锅强 制性国家标准”颁 布94年底，沈阳双喜 将其赶出联营队 伍，收回商标使用 权公司更名苏泊尔苏泊尔率先执行新标准、引领潮流；96年销售压力锅400万只，占全国40%市场份额，终结双喜20多年行业老大历史199394年年199596年年200304年年压力锅全国市场占有率连年第一（47%）年销售收入超过20亿元，企业成功上市，产品多元化，经营产业化炊具、小家电、厨卫家电三大领域炊具、小家电、厨卫家电三大领域600 600 多个规格的产品多个规格的产品双重打击双重打击危机来临之时，往往蕴藏着重大机遇危机来临之时，往往蕴藏着重大机遇www.tsinghua-，中国感光全行业合资计划（10亿美元）柯达战胜富士1998年柯达数字化产品比重25%，而富士为60%2002年2003年净利润由2000年的14.7亿美元剧减为2.87亿美元，宣布战略转型2005年历史上首次亏损，世界500强排名由1989年的第18位一落为第482位数码产品销售额首次超过传统业务，利润增幅超过传统业务下降幅度第四季度开始扭亏为盈2006年全年实现净利润6.76亿美元2007年“全力进军全力进军数码领域数码领域”1881年创立伊斯曼干版公司，重大发明：胶卷、胶片、傻瓜相机（柯达）、数码相机（1974/1991年）u2007年7月，柯达炸毁生产传统影像材料的大楼转型需要壮士断腕，转型才能浴火重生转型需要壮士断腕，转型才能浴火重生www.tsinghua-，产业多元化拓展，须有扎实的专业化基础产业多元化拓展，须有扎实的专业化基础经经营营风风险险多元化路径多元化路径单一化单一化产品产品单一产业、多单一产业、多元化产品元化产品多元化多元化产业产业内涵内涵案例案例结果结果原因原因垂直垂直多元化多元化产业上下游拓展奥克斯空调奥克斯空调：除压缩机、包装物外90%以上零配件的自制化 成功产业竞争环境变化，以及消费者接受程度水平水平多元化多元化产业横向拓展通用汽车通用汽车：别克、卡迪拉克、悍马等多品牌战略基本失败同心同心多元化多元化核心能力拓展延伸迪士尼：迪士尼：影视娱乐、媒体网络、主题公园和消费产品“娱乐产业一条龙”成功www.tsinghua-，背景背景案例：福特汽车王国的多元化之路案例：福特汽车王国的多元化之路水平多元化水平多元化垂直多元化垂直多元化时期：时期：20世纪30-50年代特征：特征：从原材料、汽车生产和销售服务一体化在匹茨堡投资铁矿，在五大湖经营冶炼厂，有自己的牧羊场，生产汽车坐垫用的羊毛结果：结果：初期很成功以至于成为行业标杆，但后来衰败以至被通用赶超路径：路径：1922年收购林肯，80年代后陆续购并阿斯顿马丁、美洲豹、捷豹和马自达汽车、沃尔沃全球轿车业务，2000年出资27亿美元收购陆虎形成八大品牌结果：结果：新世纪之后陆续亏本出售n1903年创立，1920年年产量达800万台n20年代占全美汽车总产量60%、全球总产量近50%www.tsinghua-，特征特征案例案例状况状况有限有限多元化多元化有一定的产业选择标准GEGE通用电气通用电气：“数一数二原则”，行业吸引力 与自身竞争力“双高”成功无限无限多元化多元化无产业边界3M3M公司公司：全球有50%的人直接或间接地与其产品 相接触（独步全球的创新能力）成功不相关多元化：成功企业可谓传奇不相关多元化：成功企业可谓传奇n韦尔奇：韦尔奇：亏损的不要，做不大的不要n伊梅尔特：伊梅尔特：前景不妙的卖掉（压路机、保险、塑料），前景看好的 吃进（医疗、新能源）p业务定位业务定位：通过创新来解决人们生活之中的便利问题p实施机制实施机制：从战略、组织、流程、激励到文化，全面支持创新 允许失败、鼓励失败www.tsinghua-，战略战略定位定位 战略战略愿景愿景战略战略目标目标 战略战略竞争竞争战略战略评估评估 有何竞争优势？准备采取何种策略？扩张路径如何？如何进行资源整合？我是干什么的？能干什么？不能干什么？方向是什么？组织存在的价值、理由何在？组织奋斗的理想状态是什么？规模（行业地位）、效益（EVA）、资本增值等指标战略转型：战略定位发生重大调整战略转型：战略定位发生重大调整战略规划战略规划/管理包含五大模块，定位是核心管理包含五大模块，定位是核心/基础基础方法问题方法问题方向问题方向问题理念问题理念问题战略调整战略调整核心竞争力、投入产出率、可持续性发展如何？风险控制如何？四、总结与提高四、总结与提高www.tsinghua-，以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司德隆定位德隆定位（2003年）时间阶段时间阶段经营投资领域经营投资领域经营规模经营规模2020世纪世纪8080年代年代彩照冲扩、食品加工、小化肥、小五金、商场贸易、电脑代理百万资产9090年代前半期年代前半期股票投资（原始股）、迪斯科舞厅、房地产及农牧业开发十几亿资产9090年代后半期年代后半期从项目投资转向行业投资，收购上市公司、进行产业扩张，涉及水泥、果蔬、机电、矿产和旅游两三百亿资产2121世纪世纪从产业投资向金融领域扩张，控股或参股金融机构上千亿资产定位过宽的企业往往走向崩溃定位过宽的企业往往走向崩溃购并上市公司，以其为平台集聚资源迅速扩张违规炒股拉升股价，法人股抵押融资，收购下一家上市公司-购并金融机构满足资金需求，违规社会吸收存款，拆东墙补西墙-崩盘崩盘www.tsinghua-，康柏定位康柏定位（1993年）n我们希望在遍及全球的所有顾客细分市场上，成为个人计算机和个人计算机服务器的领先供应商n我们计划通过在开发新产品、竞争性定价、控制成本、支持顾客和扩大分销等方面引导这个行业，实现这一目标以产品、客户或市场定位来取代战略定位定位过窄的企业难免作茧自缚定位过窄的企业难免作茧自缚消消费费电电子子视视听听产产品品电视电视/音响音响/MP3、4游戏机便携式数码摄像机数码相机液晶电视机音乐MP3播放器市场份额市场份额66%44%15%15%22%3%行业排名行业排名112223（并列）索尼公司2005年产品线全球地位索尼：索尼：19891989年年3434亿美元收购好莱坞哥伦比亚公司，亿美元收购好莱坞哥伦比亚公司，20052005年年4848亿美元收购米高梅公司亿美元收购米高梅公司www.tsinghua-，举一反三：举一反三：“超级女声超级女声”的战略定位的战略定位使命：使命：快乐中国愿景：愿景：让全中国都快乐起来战略定位：战略定位：国内领先的娱乐产品及服务提供商区域区域产品产品整合资源整合资源技术平台技术平台全国性以央视为竞争对手娱乐（非新闻/说教）参与、互动雅俗共赏、老少皆宜美女/才女/歌女卫星电视、手机/网络大杂烩www.tsinghua-，产权结构战略定位战略定位发展愿景扩张方式资源配置组织模式流程设计薪酬考核企业文化战略定位引领企业资源系统整合战略定位引领企业资源系统整合只只有有定定位位才才能能让让战战略略落落地地主要作用主要作用相关产品相关产品战略战略定位定位明确资源整合的指导思想和总体思路：企业要干什么、不干什么？要干成什么样子？企业诊断报告、竞争环境分析、企业战略定位组织组织变革变革建立支持战略转型、资源优化配置的组织平台组织变革实施方案、权限规定和业务边界划分、管理岗位描述流程流程优化优化优化、固化业务运作管理和操作流程，保证运营效率法人治理结构运作规程、各职能部门运作规程、各业务单元运作规程薪酬薪酬激励激励对薪酬考核体系进行优化、简化和规范化，建立激励与约束相平衡的动力机制薪酬体系设计、薪酬管理制度、入级操作管理办法、绩效考核实施方案文化文化建设建设以管理大纲为核心，制订企业文化建设的总体框架企业文化建设纲要、企业管理大纲、员工手册www.tsinghua-，博商管理科学研究院博商管理科学研究院简介简介博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨：博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。www.tsinghua-，特色课程特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括：1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营；5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班www.tsinghua-，THANKS FOR WATCHING公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：0755-26525911官网：http:/