国际联号酒店的预算编制秘诀.doc

国际联号酒店的预算编制秘诀每一位有理性的经理都会筹划未来。有些计划是正式的，而有些则是非正式的。预算是以美元为单位编制的正式计划。预算为许多问题提供了答案，这些问题包括： 1.每月预测的收入是多少?2.一年的预算人工费是多少?3.在任意指定月份里预期销售多少间客房?平均房价预计为多少?4.电话部门每月预算的经营利润是多少?5.一年的估计折旧是多少?6.每月餐饮的实际收入和预算数额接近的程度如何?7.一年的预计净利润是多少?预算的类型饭店编制的预算有好几种类型。经营预算也被称作收入和费用预算，因为它包含管理部门在某一特定时期内获取收入和产生费用的计划。经营预算不仅包括经营部门预算(如客房、餐饮、电话和其他利润中心的预算)，还包括诸如营销、会计、人力资源等服务中心的预算。此外，经营预算还包括折旧、利息费用与其他固定费用等计划费用的预算。因而，经营预算是利润中心、利润中心里的成本中心(如房务部里的客房部)以及服务中心的一个详细经营计划。它包括利润表和相关附表里所列的全部收入和费用。年度经营预算通常被细分为月预算。为了方便管理部门控制经营活动，还将某些信息按日编制。这样，经营预算就能使管理部门完成它的两项主要职能：计划与控制。现金预算和资本预算是另外两种类型的预算。现金预算是管理部门对现金收入和支出的计划。资本预算的编制涉及获取设备、土地、建筑物和其他资产与设施的规划。预算的周期年度经营预算必须再细分为月度计划，以使管理部门能有效地运用它来帮助监督经营状况。月度计划使得管理部门可以在一年里分几次来衡量企业的综合绩效。然后月度计划的某些部分又被细分为周计划和日计划。例如，许多住宿企业有按照季节和一周中的各天不同而有所不同的每日收入计划。实际每日收入与经营日报表上的每日收入目标做比较，如有显著差额(差异)则需要做分析，确定其原因;如有必要，还应采取改进措施(差异分析将在本章的后面讨论)。此外，要将每月的全部收入和费用额与预算金额做比较，并对所有显著的差异做出分析和解释。年度预算按月细分的方法有两种，要么使用13个“4周”时段，要么使用4-4-5季度计划。4-4-5计划由两个4周计划及随后的一个5周计划组成，等于一个季度里有13周。4个季度计划就组成了年度经营预算。很多饭店还编制长期经营预算。一般的长期期限为5年。5年计划由5个年度计划组成。第二年到第五年的年度计划不如第一年的详细。使用长期预算时，下一年度的预算作为编制经营预算的起点。长期预算程序被用来审查和更新接下来的4年，并把第五年加到计划上去。长期规划也被称作战略规划，它是大型饭店有控制地增长所必需的。它不仅考虑收入和费用(如做年度经营计划那样)，还对向饭店提供长期导向的主要备选方案进行评估和选择。主要的导向性考虑包括以下的内容：1、评估提议的置产对现有的经营将产生积极效应，还是会阻碍或是减损现有经营活动;2、确定饭店是否应向国外市场扩张;3、确定一个快餐连锁店是否应在现有的午餐、晚餐供应之外再加早餐;4、考虑单一性资产经营是否应增加客房，或者是否可能扩张到包括另一种资产的经营。预算编制的过程预算编制过程中的主要组成部分如下：1、财务目标;2、收入预测;3、费用预测;4、净利润预测。经营预算编制过程开始于董事会制定的财务目标。很多组织(一般为饭店和商业公司)所制定的主要财务目标是长期利润最大化。长期利润最大化可能意味着企业下一年度的利润不一定最大化。例如，在下一年度中，通过减少公关活动和较大的维修项目可能会增加利润;然而从长远来看，削减这些项目会扰乱饭店财务的健康发展。由公共饮食服务企业(例如医院饮食服务部)制定的一个可选目标是成本遏制。由于很多这类企业只产生有限的饮食服务收入，所以成本遏制对于使这些经营者达到收支平衡是至关重要的。另一个目标可能是提供高质量的服务，即使它意味着将产生高于使利润最大化所允许的人工成本。饭店所制定的其他目标还有：成为饭店行业中的第一流企业，成为发展最快的饭店和被公认为信誉最佳的饭店。此外还可以列出更多的目标。关键的一点是董事会必须确定主要目标。然后把它们传达给CEO，并以此为基础系统地编制经营预算。当一家管理公司为几个独立的业主经营一家饭店时，必须充分考虑业主们对长期目标和短期目标的期望。一般来说，业主们会保留对经营预算的批准权。因此，没考虑到他们的观点极可能会导致他们拒绝这项计划，并使关系破裂，从而失去重新编制预算的必要。几个主要的饭店连锁集团如希尔顿、凯悦和威斯汀，经营的饭店要远远多于它们自己所拥有的饭店。因而，它们派出的管理团队必须和每个饭店的业主密切配合，协同工作。预测收入预测收入是经营预算编制中的下一步。为了使利润中心经理(如房务部经理)能够预测本部门的收入，必须提供给他们有关经济环境、营销计划、资本预算编制和该部门过去详细财务成果的信息。有关经济环境的信息包括以下几项：1、下一年度的预期通货膨胀;2、将增加的成本转移给顾客的经营能力;3、竞争形势的变化例如出现新的竞争者，原竞争者的倒闭等等;4、客人消费饭店所提供的产品/服务的预期水平;5、商务旅行趋势;6、旅游者的出游趋势;7、对于跨国经营来说，还需要考虑到其他因素如预期工资/价格控制和政治环境等。为了使这些信息有用，必须把它们表达为可使用的数据。例如，部门主管所接收到的有关通货膨胀和提价经营能力的信息可以表示为：下一年度的通货膨胀预计为4%，所有产品和服务价格最多平均增长5010，1月1日到7月1日增长2.5%。营销计划包括但不仅限于广告和促销计划。在接下来的一年计划做什么样的广告，和过去相比如何?在各种各样的广告运动中期望获得什么结果?在预算年度中将使用什么样的促销，什么时候开展?预计会产生什么效果?降低房价和优惠餐是周末促销的一部分吗?为使管理者们能够编制他们的预算，必须对这些问题和许多其他问题做出回答。资本预算编制信息包括增加资产和设备的时间。对于一家正在运行的饭店来说，必须预计客房装修的完工日期以有效估计客房销售额。在预计下一年度的销售额和费用之前，饭店餐厅的装修、客房增加等也是必须考虑在内的。历年的财务信息应该按部门详细记录。至少应该按月为基础对之细分，在某些情况下，甚至应按日细分。应同时提供销售量和价格信息。也就是说，每种类型的客房的销售数量和按市场细分的平均售价商务、团体、散客和长住客都应列举。一般来说，至少应提供前两年的财务信息。主计长应该随时准备按要求提供外加的历史信息。历年的财务信息通常被管理者们用作预测收入的基础。这种类型的预算编制被称为递增预算编制法。例如，一家饭店从2007年至2010年的客房收入如图A所示。从2007年至2010年，收入额每年增加10%。因此，如果未来的情形和过去几年类似的话，则2011年的客房收入预算应为1464100美元，比2010年增加10%。通过在本年收入的基础上增加一个百分数来预算收入的另一种替代方法是把收入立足于单位销售量和价格上。这种方法分别考虑了单位销售量和价格这两个变量。例如，图B中对过去财务信息的分析表明，客房出租率2008年比2007年增加了2%，2009年比2008年增加了1%，2010年比2009年增加了2%。平均房价在过去3年里分别提高了12元、18元和24元。因此，假设未来情形和过去类似，预测者可能以出租率增加1%和平均房价提高30作为预测2011年客房收入的基础。预测客房收入的公式如下：可供销售客房数×出租率×平均房价=预测的客房收入36500×0.76×￥324=￥8687760预测客房收入的这个简便方法仅被用于说明这个过程。更详细的(和正确的)方法应包括更深层的考虑，如：可供销售的不同类型的客房数和它们的房价，对不同的客人收取的不同房价(例如，会议团、商务游客和散客)，与周末对比对工作日晚间住宿收取的不同房价，按季节性收取的不同房价(尤其是易受季节性变化影响的饭店)等等。此外，像食品、酒水、电话和礼品店等其他利润中心的管理者们也必须预测他们的年度收入。虽然销售额预测通常被用于短期预测，它的很多概念与年度预算的收入预测相互关联。除了依赖于历史信息，很多饭店尤其是那些会议型饭店，一些主要会议在一年前或一年多前就已预订了，这样的饭店能够部分地依靠客房预订来预测客房收入和餐饮销售额。当然，对于没有提前预订的业务量也必须做预测。估计费用预算编制过程的下一步是估计费用。由于费用既可按与经营部门的关系分类(直接/间接)，也可按它们与业务量变化关系分类(固定/变动)，因此费用预测的方法和收入预测的方法相类似。但在部门主管估计费用之前，他们必须拥有以下相关信息：1、供应用品、食品、酒水和其他费用的预期成本增加额;2、包括福利成本和工资税成本在内的人工成本的增加额。利润中心的部门主管要估计与本部门的预计收入相关的变动费用。例如，从过去来看，食品部可能产生占食品销售额35%的食品成本。下一年，食品部经理决定按35%编制预算。因此，将预计食品销售额乘以35%就获得食品销售的预计成本。其他变动费用可按类似方法估算。估计费用的一个替代方法是立足于标准成本。例如，饭店可能有一个工作标准是要求客房服务员每小时清洁两间客房。给定这个标准，如果预算一个月销售800间客房，则客房服务员的劳动时间预算为400工时。如果平均每小时的工资为10元，则该时期客房服务员的工资预算为4000元。客房服务员的员工福利也是必须考虑的附加成本。另一个例子是客房里的客用品。如果成套的典型客用品包括肥皂、牙膏、洗发剂等平均每间客房成本12元，则预测销售800间客房时的客用品预算就为9600元。固定费用则根据经验和预期的变化进行计划。例如，假定去年支付给食品部主管的薪水为65000元。再假定下一年主管新的薪水标准是72000元和附加的12000元半薪。因而，下一年度主管薪水的固定成本为84000元。其他固定费用也按类似方法计划。服务中心部门主管也要估计本部门的费用。饭店服务部门费用一般包括行政管理费、营销费、资产运营与维护费、公用事业成本、人力资源费、信息系统费、保安和交通运输费。服务中心部门主管将根据经验和预期变化来估计他们的费用。一般来说总是在对历史数据调整的基础上来预算新的费用。例如，假设会计部在2007年的薪水为150000元。再进一步假设2008年薪水的增加被限制在平均5%的水平上。那么会计部2008年的薪水预算就为157500元。在服务部门的预算编制中还运用到另一种不同的预算编制方法，即零基预算法(Zero-base budgeting, ZBB)。ZBB不同于递增法，它要求全部费用都要合理。换句话说，就是假设各部门都以零美元开始预算(零基)，而且必须证明所有预算数额都是合理的。让我们看一个例子，它说明了预算编制的递增法和零基法之间的不同。假设饭店营销部门2007年的部门预算总额为300万元。2008年预期成本平均增加5%，并且每月在城市月刊杂志上的广告费预计为3000元。按照递增法，则营销预算将是531000美元，计算如下：￥3000000 + ￥3000 × 12 + ￥3000000 × 0.05 = ￥3186000而按照ZBB法，营销部门必须证明预算的每1元都是合理的。那就要求提供资料显示所有预算的成本数额都是合理必要的成本。这意味着全部工资成本、供应用品、广告等必须显示出能产生超出它们成本的更大利润。饭店预算编制中的零基法看起来似乎局限于服务部门使用，不过，由于这些部门的总成本平均约占饭店总收入的25%，因此其总金额对饭店来说还是相当可观的。计划固定费用预算编制过程的下一步是计划固定费用。固定费用包括折旧、保险费、财产税、租金费用和类似费用。这些费用是固定的，一般按照经验和下一年度预期的变化进行计划。图C举例说明了如何在现时的和预计的借款基础上估计利息费用，从而确定2008年的利息费用预算。根据图C里的计算，2008年的利息费用预算为642000元。即使上面所提到的费用被认为是固定的，管理部门和董事会也能够影响该年度的固定费用额。例如，财产税一般取决于估定价值的大小和财产税率的高低。估定价值的减少将导致饭店财产税的减少，因此，如果财产被高估了，管理部门应削减财产，如果成功的话，这将降低财产税费用。一些饭店已经成功地做到了减少估价，从而减少了该年度的这项“固定”费用。预算编制过程的最后一步是由主计长根据经营部门和服务部门的提议编制全面预算。这一过程的结果是预测出净利润。如果董事会和业主能接受净利润预算水平，则预算编制就完成了。如果不能接受，则部门主管必须返工以编制一份能让董事会和业主接受的预算。在这个“返工”过程中可能会提出很多变动，如价格变动、市场变动和成本削减等等。通常，董事会或业主在预算编制前会提出一个净利润目标。不过在编制出一份可接受的预算之前，预算编制多半要返工好几次。弹性预算到目前为止，我们所讨论的预算都是固定的(有时也叫做静态的)，这种预算只计划了一种业务量水平。然而，不管预算过程有多么精细，预算的业务量水平不可能会精确地实现。因此，当使用固定预算时，几乎能预料得到几个预算项目的差异，尤其是收入和变动费用的差异。替代的方法是在几个不同的业务量水平上编制预算。例如，一个饭店可能在3种出租率如69%、71%和7%水平上进行预算，即使它相信业务量水平最可能是71%时也是如此。在弹性预算编制中，收入和变动费用随各种业务量水平而变化，但固定费用仍保持不变。图D里含有青年旅社的3份简明经营预算。该弹性预算编制时出租率分别为69%、71%和73%。青年旅社的静态预算是以71010的出租率为基础的。对图D中的弹性预算编制所应当进行的几种相关观察包括以下：1、随出租率不同收入增加/减少;2、随出租率不同部门费用增加/减少;3、未分配营业费用增加/减少很微小，因为这些费用的主要部分是固定的;4、固定费用按预期保持不变;5、净利润随业务量而变化，但不如收入变化大;6、三种业务量水平上净利润占收入总额的百分数如下：出租率为69%：净利润/收入总额 = ￥163422/￥1101846 = 14.8%出租率为71%：净利润/收入总额 = ￥177516/￥1133784 = 15.7%出租率为73%：净利润/收入总额 = ￥191610/￥1165722 = 16.4%因此，只有在出租率为71%和73%这两种水平上编制的预算中才能实现所要求的15%的最低利润率。由于69%的出租率所产生的利润幅度低于15%的目标利润率，因此要求管理部门审查出租率为69%时的预算并努力达到期望的净利润。使用计算机来编制弹性预算会相对容易些。用公式将收入和费用间的关系表达出来，然后计算机在较少的人力帮助下就能完成剩下的工作。弹性预算的主要好处就是能为管理部门和所有者们提供几种可选择的业务量水平的净利结果，因此人们可以计划很多业务量水平。然而，需要注意的是，预测者应该意识到不同的业务量水平很可能影响到价格和相关的费用。例如，在青年旅社的弹性经营预算中3种出租率水平下使用的房价都是213元。但是，为了使出租率提高到73%以上，就有必要降低平均房价，如果要想使出租率超过80%或其他更高数字，则房价会降得更低。一个新饭店的预算编制前面讨论的是一个现有饭店的预算编制。但是，一个今年新建的饭店就缺乏历史基础。它怎样编制预算呢?一个新饭店第一年预算编制的资料来源当然是饭店可行性研究( LFS)，它通常为企业的筹资担保而准备。这项研究提供了一份经营状况概要，包括销售额、利润中心的直接费用和营业间接费用。但是，预测者不应该完全依赖这些数据，其主要原因有两方面。首先，可行性研究是为筹资担保而准备的，数据没有按月份、市场类型等进行细分。其次，可行性研究是在饭店建造前准备的，可能是饭店开业前两年准备的，因而，这些数据多少会有些过时。尽管如此，预算编制仍以这组数据为起点。这些数据应该在当前房价、人工成本和其他费用的基础上进行重新计算。如果一家新饭店从属于一个连锁集团，则可获取类似企业的成本信息。只要谨慎使用，这些信息将会非常有用。最后，几乎很少新饭店或餐馆在第一年就确定净利润。总会产生一些预料不到的费用直到“故障”被排除且市场开始意识到该企业的存在。因此，最初的预算应允许这些高于平常的成本和可能低于预期的收入发生。关键是要有充足的现金以使新企业能达到现金收支平衡点，这通常要在营业的第二年或第三年才能实现。