项目管理复习重点(共24页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第1章1. 重要1. 什么是项目（project），项目特性?为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。特性：项目有一个独特的目的项目是临时性的 项目需要来自不同领域各种各样的资源 项目需要随着发展而逐渐进行细化 项目要有一个主要的发起人或客户 项目包含不确定性2. 日常运营(Operations)与项目的区别?项目和运营的不同之处在于，当达到目标或终止项目时，项目就结束了。3. 项目的三维约束范围、时间、成本4. 项目的“4维约束”质量、范围、时间、成本5. 什么是项目管理在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，使项目能够实现或超过利益相关者的需要和期望。6. 项目群和项目组合管理项目群：是指“一组相互联系的项目，宜使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的”。IT领域常见的项目群：基础构架、应用开发、用户支持项目管理组合：是一种新兴的商业战略。组织将项目以及项目群合并进行管理，使其作为一个投资组合，促使企业成功。7. 软件过程成熟度模型CMMI8. 项目管理框架的主要内容利益相关者：参与项目和受活动影响的人。包括：项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商、项目的反对者等。知识领域：项目经理必须具备的一些重要知识和能力。范围管理：确定和管理为成功完成项目所需要的全部工作。时间管理：包括项目所需时间的估算，编制可以接受的项目进度计划，并确保项目按时完工。成本管理：项目预算的制定和管理工作。质量管理：确保项目满足立项所明示或暗示的需求。人力资源管理：关注如何有效地利用参与项目的人。沟通管理：产生、收集、发布和保存项目信息。风险管理：对项目相关的风险进行识别、分析和应对。采购管理：根据项目的需要，从项目实施组织外部获取和购进产品和服务。项目集成管理：是一项整体功能，它影响着其他所有的知识领域，同时也受其他所有知识领域的影响。工具和技术：用来帮助项目经理和项目团队成员进行范围、时间、成本和质量的管理。2. 次重要1. 项目成功的定义（1）项目达到了范围、时间和成本目标。（2）使项目发起人或客户感到满意。（3）项目结果达到了主要目标。2. 项目管理和项目组合管理的不同3. 项目经理的作用项目经理必须与其他项目利益相关者一起工作，尤其是项目发起人和项目团队。如果项目经理熟悉9大项目管理知识领域以及与项目管理相关的各种工具和技能，那他们将会更有效率。4. 项目经理应掌握的技能项目管理知识体系应用领域的相关知识、标准和规则项目环境知识一般管理知识和技能软技能/人际关系技能5. 项目实施的误区之一“三边行动”边计划、边实施、边修改6. 项目实施的误区之二“六拍运动”第一拍：拍脑门第二拍：拍肩膀第三拍：拍胸脯第四拍：拍桌子第五拍：拍屁股第六拍：拍大腿第2章1. 重要1. 什么是项目生命周期项目生命周期是项目阶段的集合, 负责定义：每个阶段要完成哪些工作制造哪些交付产品, 及何时提交每个阶段有哪些参与人员每个阶段如何控制管理和批准已制造的工作2. 项目阶段的划分和任务定义阶段：对项目进行简要的描述，为项目编制高水平的总体计划，对项目做一个前期的大致成本估算，形成一个所要涉及工作的整体描述。开发阶段：编制出更为详细的项目计划，并给出更为准确的成本估算和更为详细的WBS。实施阶段：给出具体要做的工作任务和最终准确的成本估算。收尾阶段：所有的工作任务都已完成，顾客对项目整体进行验收，项目团队书写总结报告记录项目的运作。3. 项目管理的系统观点项目必须在一个大的组织环境中来进行，项目经理需要在一个比项目本身更大的组织环境中对项目进行思考。为了有效的处理复杂的情况，项目经理必须以一个全面的视角来认识项目，并且理解该项目是如何与比项目本身更大的组织相联系的。2. 次重要1. 利益相关者管理项目经理通常没有花足够的时间研究项目各利益相关者，特别是那些对项目有反对意见的人。同样，他们也很少考虑项目在组织中的政治背景。为了提高信息系统项目的成功率，项目经理们很有必要在理解组织的同时还要更好地理解人这个特殊的因素。项目经理必须花时间识别、理解和管理与所有利益相关者的关系2. IT项目环境IT项目在规模、复杂度、制造的产品、应用领域和所需资源等方面差别很大IT项目组成员有不同的背景和技术组合IT项目使用的技术各不相同且变化迅速. 甚至在一个技术领域, 人们也必须高度专业化3. 三种基本的组织结构，及其优缺点职能型 职能经理向CEO汇报主要优点：可以充分发挥职能部门的资源集中优势部门的专家可以同时为部门内不同项目使用便于相互交流 , 相互支援可以随时增派人员可以将项目和本部门的职能工作融为一体主要缺点：项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标资源平衡会出现问题权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利适用情况：规模小，以技术为重点。项目型 项目经理对CEO负责主要优点：项目经理对项目可以负全责项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行避免多重领导组织结构简单，交流简单,快速主要缺点：资源不能共享各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流适用情况：一系统包含多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。矩阵型 -介于职能型组织和项目型组织之间. 需要向两个或多个上级汇报, 弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵第3章1. 重要1. 项目管理过程组的主要内容启动过程（initiating process）：（1）任务：包括开始项目和项目阶段的有关活动；（2）可交付成果：项目章程（利益相关者分析、项目定义、最高目标、范围、可交付成果、截止日期以及所需的资源等）。计划过程（planning process）： （1）任务：编制与保持一个可行的计划，以便实施项目计划并生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果；（2）可交付成果：工作分解结构、项目进度计划以及项目预算。实施过程（executing process）： （1）任务：协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果；（2）可交付成果：交付实际的项目工作。控制过程（controlling process）： （1）任务：对照计划对项目进度进行监督和测评，并在必要的时候采取纠正行动，确保项目目标的实现；（2）可交付成果：在要求的时间、成本和质量限制范围内提交双方同意的项目范围。收尾过程（clossing process）： （1）任务：指进行正式的项目或项目阶段验收工作，使其有序地结束；（2）可交付成果：项目工作的正式验收，以及项目审计和项目经验总结报告等一些总结性文件。2. 项目管理组和知识领域的关系2. 次重要1.第4章1. 重要1. 什么是项目集成管理及其主要过程涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功的完成项目。主要过程：开发项目章程开发初步的项目范围说明书（可选）开发项目管理计划指导和管理项目实施监控项目工作执行集成变更控制项目收尾2. 项目的三个重要评估标准需要、资金、意愿3. 净现值分析计算净现值分析是计算项目所产生的现金净流量，以资金成本为贴现率折现后与原始投资额现值的差额4. 投资回报分析计算投资回报是项目收益减成本后，再除以成本的结果投资回报=(折现收益总额-折现成本总额)/折现成本总额5. 回收期分析计算回收期是以现金流的方式将在项目中的总投资全部收回的时间当累计折现收益减去累计折现成本首次大于等于0时即回收期6. 项目管理计划的内容项目的简介或概要描述项目的组织方式项目中用到的管理和技术过程要完成的工作、进度表和预算信息7. 什么是基线基线是批准的项目管理计划加上批准的变更2. 次重要1. SWOT分析是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列通常带有一定的决策性的结论。2. 选择项目的方法包括关注广泛的组织需求将IT项目分类使用净现值或其他财务分析使用权重打分模型使用平衡积分卡方法3. 头脑风暴：（专家判断法的具体形式之一）即组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的想法，畅开思想发表自己的意见，在头脑中进行智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合实际的方案。4. 德尔菲法：（专家判断法的具体形式之二）是按一定的程序，采用背对背的反复函询的方式，征询专家小组成员的意见，经过几轮的征询与反馈，使各种不同的意见渐趋一致，经汇总和用数理统计方法进行收敛，得出一个比较合理的结果供决策者参考。 5. 什么是战略计划涉及确定长期目标、预测未来趋势、预测新产品和服务的需求第5章1. 重要1. 什么是项目范围管理指界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程目的：保证完成全部要求的项目工作，以便完成项目目标。2. 项目范围管理过程的主要阶段需求收集：定义并记录项目最终产品的特点和功能，以及创建这些产品的过程范围定义：评审项目章程、需求文档和组织过程资产来创建范围说明书，并在规划过程更新项目文件创建工作分解结构：将主要的项目可交付成果分解成更细小和更易管理的部分范围核实：将项目可交付成果的认可正式化范围控制：对整个项目生命周期内范围的变化进行控制3. 什么是需求根据合同、标准、规格或其他正式的强制性文件，某个系统、产品、服务、成果或部件必须达到的条件或具备的能力4. 收集需求的方法及其优缺点（优缺点自己查）一对一访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术问卷调查法观察法原型法5. 什么是工作分解结构工作分解结构以可交付结果为中心，将项目中涉及的工作进行分解，定义出项目的整体进展2. 次重要1. 什么是项目范围说明书项目范围说明书用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解2. 制作QFD-目标优化矩阵看书就知道了，比较简单第6章1. 重要1. 项目时间管理的6个过程活动定义 识别项目成员和利益相关者为完成项目所必需开展的具体活动活动排序 识别并记录项目活动之间存在的关系活动资源估计 评估项目团队为完成项目活动需要使用多少资源活动工期估计 估算完成单个活动需要多长时间进度安排 通过活动顺序分析、活动资源估计和活动工期估计制定出项目进度进度控制 控制和管理项目进度的变更2. 什么是里程碑里程碑是指没有活动历时且意义重大的事件完成一个里程碑需要开展多项活动以及做大量的工作里程碑是制定进度目标并检测项目进展情况的有效工具3. 依赖关系强制依赖关系项目中所开展工作的内在本性，也被称为硬逻辑自由依赖关系可以由项目团队决定的活动之间的关系，也被称为软逻辑，要谨慎使用，因为可能会限制后面的进度选择例如在用户反馈之后进行详细设计外部依赖关系项目和非项目活动之间的关系，软件的安装取决于外部供应商能否及时交付新硬件4. 绘制箭线图法创建AOA图的过程找出所有在第一个节点开始的活动，画出它们的终止节点，并在第一个节点和终止节点间画出箭线。把活动名称或对应字母标注在相应箭线上继续从左到右绘制网络图，找到发散节点和汇聚节点继续绘制双代号网络图，直到所有活动都包含在网络图中一般情况下，所有的箭头指向右边，在双代号网络图中，箭线不能出现交叉。5. 绘制前导图法绘制前导图时，需要遵守以下规则：前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系（四种）。在图中不能出现循环回路。在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头结点的箭线。图中只能有一个起始节点和一个终止节点。当图中出现多项无内向箭线的活动或无外向箭线的活动时，应在前导图的开始或者结束处设置一项虚活动，作为该前导图的起始或终止节点。6. 三点估计包括乐观估计、最大可能估计和悲观估计的估计方法诸如乐观估计是三周、最大可能是四周、悲观估计是五周平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/67. 什么是关键路径项目关键路径是指决定该项目最早完成时间的一系列活动关键路径是网络图中的最长路径，并具有最小的浮动和时差浮动或时差是指在不耽误后续活动开展或推迟项目完成日期的前提下，一项活动可以推迟开始的时间8. 关键路径分析法保持进度平衡，计算ES，EF，LS，LFES=最早开始时间EF=最晚完成时间LS=最晚开始时间LF=最晚完成时间9. 关键链进度编制技术关键链进度编制技术是一种进度编制方法，在编制进度表时，该技术考虑了资源的约束性，并设置了时间缓冲以保证项目的按时完工2. 次重要1. 缩短进度的三个主要技术通过为关键活动或任务增加更多资源或调整范围，缩短时间长度赶工，基于最小的追加投入成本获得最大幅度的进度压缩例如将兼职数据录入员改成全职数据录入员快速追踪，将顺序活动改成平行开展，分析à编码2. 利用进度压缩单位成本方法来压缩工期第7章1. 重要1. 什么是成本成本是为达到某一特定目标花费或用掉的资源2. 项目成本管理过程概述项目成本管理包括在允许的预算范围内确保项目团队完成项目所需要开展的管理过程项目成本管理过程：成本估算：找出完成项目所需资源的成本的近似值和估计值制定预算：将总体成本分配给各个工作包，以建立衡量绩效的基线成本控制：对项目预算变更的控制3. 不同成本的概念² 直接成本：与生产项目产品和服务直接相关的成本² 间接成本：不与生产项目产品和服务直接相关的成本² 沉没成本：在过去花费的钱，当考虑到要投资什么项目时，不应考虑² 固定成本：不会随着产品生产数量而增加² 可变成本：随着生产产品的数量增加而增加² 可控成本：项目经理可以控制的² 不可控成本：项目经理不能直接控制² 现金流分析;是确定一个项目预计的年度成本、收益和每年发生的现金流的一种方法² 有形成本或收益:指组织可以容易地以金钱进行衡量² 无形成本或收益:很难用金钱来衡量的成本或收益，例如好运、威望或提高生产率的一般方式4. 参数模型估算法总体公式经验导出模型总体公式E=a+b*ScE是以人月表示的工作量；a、b、c是经验导出的系数；S为估算变量，是主要的输入参数（通常是LOC、FP等）。5. 挣值管理的术语和计算公式挣值管理的术语：计划值(PV：Planned Value=BCWS： Budgeted Cost of Work Scheduled)：也被称为预算，是在一个给定时间段内，经过批准的总成本估计中可花费在一个活动上的部分从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线）实际成本(AC： Actual Cost=ACWP： Actual Cost of Work Performed)：在一定时期内，完成一个活动所花费的直接和间接成本之和从哪里来的？实际统计挣值(EV： Earned Value=BCWP： Budgeted Cost of Work Performed)：是对实际完成的实体或实物工作价值的估计如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算挣值是依据项目或活动的最初计划成本以及至今团队完成项目或活动的比率而得出的绩效比例（RP）是在项目或活动周期的给定时间内，实际完成工作与计划完成工作的比率Brenda Taylor 南非的高级项目经理建议使用该指标来估计挣值例如，假设第一周结束时，服务器安装完成一半，绩效比率就是50%，因为到第一周结束，计划时间表反映任务应该完成了100%，但仅完成了工作的50%CV（Cost Variance）成本偏差CV=EV-AC大于0代表成本节约；小于0代表成本超过预算SV（Schedule Variance）进度偏差SV=EV-PV大于0代表进度提前；小于0代表进度落后CPI（Cost Performance Index）成本绩效指数CPI=EV/ACSPI（Schedule Performance Index）进度绩效指数SPI=EV/PV6. 什么是储备、应急储备、管理储备储备：包含在成本估算中为未来难以预测的情况留出余地、减轻成本风险而设立的资金应急储备考虑可以部分预测到的未来情况，并且应包括在成本的基线当中管理储备考虑不确定的未来情况2. 次重要1. 什么是利润是收益减去支出的值2. 什么是生命周期成本是通过在项目的整个生命周期对项目成本进行全面审视，帮助对项目的财务成本和收益进行精确的计划3. 什么是类比估算法估算人员根据以往的完成类似项目所消耗的总成本（或工作量），来推算将要开发的软件的总成本（或工作量），然后按比例将它分配到各个开发任务单元中。是一种自上而下的估算形式。4. 什么是自下而上估计法利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项目总成本。它有时被称为基于活动的成本估计。自下而上使用情况:项目开始以后，WBS的开发阶段；需要进行准确估算的时候自下而上特点这种方法相对比较准确，它的准确度来源于每个任务的估算情况非常费时,估算本身也需要成本支持;可能发生虚报现象5. COCOMO模型公式【基本COCOMO模型 E= a*(KLOC)b其中： E是所需的人力（人月） KLOC是交付的代码行。a ， b是依赖于项目自然属性的参数开发时间：t = cEd】【中等COCOMO模型E=a*(KLOC)b*乘法因子a b是系数。乘法因子是根据成本驱动属性打分的结果，对公式的校正系数】第8章1. 重要1. 什么是质量国际标准组织对质量的定义：“反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和”2. 什么是软件质量ISO8402定义：“对用户在功能和性能方面需求的满足、对规定的标准和规范的遵循以及正规软件某些公认的应该具有的本质 ”ANSI/IEEE定义：“与软件产品满足规定的和隐含的需求能力有关的特征和特性的全体” 3. 质量管理过程概述质量规划(QP) 确定与项目相关的质量标准及实现这些标准的方式质量保证(QA) 开展有计划、有系统的质量活动，定期评估所有的项目绩效，以确保项目符合相关的质量标准质量控制(QC) 监控具体的项目结果，确保他们符合相关的质量标准，识别提高总体质量的方法4. 质量成本的构成质量成本=一致成本+不一致成本一致成本=预防成本+评估成本+测量测试设备成本不一致成本=内部故障成本+外部故障成本失败成本=低质量成本质量成本是一致性成本和不一致性成本之和一致性是指交付符合需求并适合使用的产品不一致性成本是对失败负责或因没有达到预期质量所造成的成本5. 因果图（鱼刺图）的五个思考范围人，就是操作者的人为因素，比如操作失误，能力欠缺，沟通不畅等；机，就是设备及工具的因素，例如机械故障，损耗偏差，控制失灵等；料，就是原材料的质量因素，例如规格、型号、标准或供应链出了问题；法，就是制度及方法的因素，例如规章制度不完善，流程设置不合理等；环，就是外部各种影响因素，例如自然条件、市场波动、政策变化等。6. 什么是七点运行定律如果在一个质量控制图中，一行上的7个数据点都低于平均值或高于平均值，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查7. 六西格玛的缺陷范围百万机会缺陷数DPMO缺陷：是指产品、或服务、或过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定。 缺陷机会数：是指产品、或服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量，机会缺陷率DPO，即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。由下式计算DOP=缺陷数/(产品数*机会数)2. 次重要1. 帕累托分析帕累托分析的基本理念在于：80%的问题通常是由20%的关键原因造成的2. 质量专家及其观点的介绍现代质量管理的理念² 追求顾客满意² 更倾向于预防而非检验² 认识到管理对质量所承担的责任著名的质量管理专家包括：戴明、朱兰、克劳斯比、石川馨、田口及费根保姆 戴明：主要观点是引起效率低下和不良质量的原因在公司的管理系统而不在职员。部门经理的责任就是要不断调整管理系统以取得预期的结果。戴明还强调了减少质量波动(与一定标准之间的偏差)的必要性。要减少质量波动，就需要辨别引起波动的特殊原因(即可纠正的原因)和共同原因(即随机原因)。戴明14条原则的核心：目标不变、持续改善和知识渊博；知识渊博包括（1）以所在公司为荣；（2）掌握质量波动的原理；（3）知识体系；（4）心理学原理；朱兰：朱兰视质量为适用性。认为通过管理可以控制大约80%的质量缺陷的发生。包含质量计划、质量控制和质量改进的质量三元论的思想来描述质量管理。管理就是不断改进工作、被确认为第一提出计算质量成本的质量管理专家。克劳斯比：Crosby的“零缺陷”概念强调“第一次就把事情做对”、质量成本概念、质量管理的“方格理论”石川馨创建了质量小组这一概念，并开创了因果图。鱼刺图或石川馨图田口质量应该设计到产品中去，而非通过检查建立起来稳健设计方法：注重通过用反复试验代替科学研究来消除缺陷费根鲍姆创立了全面质量管理这一概念，在推行“缺陷成本”方法方面起重要作用。根据这一方法，管理应服从于质量。 3. 什么是运行图和散布图运行图是一个展现一个过程在一段时间的历史和变化情况的模型，是一个按发生顺序画出数据点的线形图表散布图可以显示两个变量之间是否有联系。一条斜线上的数据点距离越近，两个变量之间的相关性就越密切4. 质量保证和质量控制的区别质量保证涉及满足项目相关质量标准的所有活动，目标是确保项目质量，另一目标是持续的质量改进质量控制目标是改进质量.确定项目结果与质量标准是否相符,同时,确定消除不符的原因和方法第9章1. 重要1. 什么是项目人力资源管理项目的人力资源管理就是有效的发挥每个参与项目人员作用的过程2. 人力资源管理四个过程的概述人力资源规划组建项目团队建设项目团队 提高工作能力管理项目团队 跟踪表现、激励成员、提供反馈、解决问题3. 什么是内在动机和外在动机内在动机：驱使人们为了满足自身乐趣而参与活动外在动机：驱使人们为获得利益或者避免处罚而参加活动例如，小朋友为了得到奖励或者避免父母责备而弹钢琴4. 需要层次理论人类拥有独特的性质使人们做出独特的选择，并掌握自己的命运人的行为是根据其需求的顺序来定的两个基本论点：² 人的需要取决于他已经得到的和尚未得到的，只有尚未满足的需求才能影响人的行为，已经满足了的需要不能再起到激励的作用；² 人的需要是分层次的，只有当一个层次的需求得到满足后,另一个需求才会出现。5. 双因素理论Ø 保健因素：薪水、监督、工作环境；与人们的不满情绪有关的因素。例如，企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护和人际关系等Ø 激励因素：成就、重视、工作本身、责任、晋升和发展，与人们的满意情绪有关6. 后天需要论成就需求亲和需求（社交）权力需求7. 团队建设模型（塔克曼模型）团队建设的主要目标是帮助成员更有效地一起工作，提高项目绩效通过团队工作成功完成大部分项目形成期、震荡器、规范期、辉煌期、解体期2. 次重要1. X理论和Y理论X理论：基本论点人之初，性本懒；每个人都是好逸恶劳企业特点等级森严、气氛紧张、管理者是监工、管理者职责监督、管理管理手段严厉的惩罚手段背景场景工业化时代，对蓝领进行管理Y理论：基本论点人之初，性本勤；每个人都希望创造价值企业特点环境宽松、气氛和谐、管理者是服务者，职责创造良好的环境平台管理手段 激励、目标导向、股东分红背景场景 知识时代，对白领进行管理2. 影响力和权力理论1、权威：发命令的正当等级权力2、指派：分配任务的能力3、预算：使用或授权他人使用自由支配资金的能力4、提升：提拔员工的能力5、资金：给员工涨工资和增加福利的权利6、处罚：实施处罚的能力7、工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力8、专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识9、友谊：项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力权力是让员工做不得不做的事情的潜在影响力。权力的类型包括强制力 处罚、威胁或其他惩罚手段、合法权力、专家权力、奖励权利、参照权力3. 柯维和提高性提高效率团队成员的七种习惯个人成长：1积极主动2以始为终3要事第一团队成长：4双赢思维5知彼知己6综合增效7不断完善好的项目经理是移情倾听者，这意味着他们意图理解对方，在与别人交流之前，需要有融洽的关系，这是一种协调的、相似的、一致性的或者说亲密的关系镜像法常用于建立融洽关系，即做出与别人相似的行为，因为人们喜欢与自己行为相似的人，也有助于对方认识到其行为是否不当4. MBTI职业性格测试确定个人性格、有利于相互了解的工具四个维度包括性格外向型/内向型(E/I)实感型/直觉型(S/N) 务实VS创新思维型/情感型(T/F) 理性 VS 主观判断型/知觉型(J/P) 任务确定性 VS 开放性从事IT行业的人多半是内向型的判断型的人喜欢确定性和任务的完整性，倾向于下定期限完成目标知觉型的人喜欢保持开放性和灵活性思维型的人很富有理性或逻辑性情感性的人比较主观和自我实感型的注重事实、细节和真实性直觉型的人想象力丰富，善于创造外向的人把精力放在外部世界、内向的人较为关注自己的内心世界5. 社交风格测试根据判断和责任，人们表现为4种类型之一驱动型（主动的和任务导向的） 表现型（主动的和人员导向的）分析性（反应的和任务导向的）友好型（反应的和人员导向的）第10章1. 重要1. 项目沟通管理过程概述Ø 识别利益相关者Ø 沟通规划 确定信息和需求Ø 信息分发 提供信息Ø 管理干系人期望 管理沟通Ø 绩效报告 收集并发布有关项目执行的信息2. 沟通管理的目的沟通是意义的传递与理解。项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。3. 什么是信息发布信息发布就是以有用的格式及时地向项目利益相关者提供其所需要的信息。信息发布一方面需要满足沟通管理计划的要求，另一方面也需要对未列入沟通管理计划的临时信息需求做出应对。4. 什么是绩效报告绩效报告使利益相关者知道为了实现项目的目标是如何使用资源的，项目计划和工作成果是绩效报告输入的重要内容，绩效报告的主要输出是状态报告、进度报告、预测和变更请求。2. 次重要1. 分发信息的正式与非正式方法 正式的 非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议 谈话，电话，打招呼 书面方式 合同，报告，会议纪要，报表，备忘录 笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐 表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递第11章1. 重要1. 风险事件的要素Ø 风险是一个事件:会发生什么？Ø 风险具有事件发生的概率：可能性有多大？Ø 风险事件可能造成一定的影响：会带来多大的损失或收益？2. 风险的基本性质² 客观性：风险因素对风险主体是独立存在的，且无时不有，无所不在² 不确定性：² 可变性：风险可以转化² 相对性： 不同风险主体对相同风险的承受能力不同，容忍限度不同² 风险阶段性：3. 风险管理主要过程概述ü 风险管理规划ü 风险识别 ü 定性风险分析ü 定量风险分析ü 风险应对计划ü 风险监控项目风险管理的目的最大限度的降低负面事件对项目的影响，减少损失负面最小化最大限度的赢得机会-正面最大化2. 次重要1. 风险杠杆风险杠杆定义：是指风险管理方案的执行效果（以风险损失期望值作为衡量标准）与风险管理投入资源数量（风险管理成本）之比，用公式可以表示为： 2. 风险容忍度从承担风险中得到满足或快乐的程度3. IT项目中常见的风险源² 市场风险：新产品对组织是否有用，是否有需求，是否有同类产品² 财务风险：组织能否支付，能否满足NPV,ROI和投资回收期要求² 技术风险：技术是否可行，是否会被淘汰² 人员风险：员工是否具有合格技能、高层管理者是否支持² 结构和过程风险：对业务流程的影响、是否有规范过程第12章1. 重要1. 项目采购管理的四个过程概述ü 规划采购：包括决定购买什么、什么时候和怎样购买。在采购计划中，决策者需要明确什么地方采取外包的方式，决定合同的种类，并且向潜在卖方描述工作的内容。ü 实施采购：包括获取卖方回应、选定卖方、授予合同。ü 管理采购：涉及与已选卖方的关系管理、合同绩效的监督和所需变更的决定。ü 结束采购：涉及每个合同的完成和处置，包括未清条款的解决。2. 项目合同是指项目组织与供应商为完成指定投资项目的目标或内容而达成的明确相互权利和义务关系的具有法律效力的文件。3. 技术合同是法人之间、法人和公民之间、公民之间以技术开发、技术转让、技术咨询和技术服务为内容，明确相互权利义务关系所达成的协议。4. 固定价格合同（一次性付款合同）指对一个界定清晰的产品有一个确定了的总额。购买者风险比较低。固定价格加奖励费、固定总价。2. 次重要1. 成本补偿合同包括支付给卖方的直接和间接实际成本。应用于提供涉及新技术的产品和服务的项目。买家承担了更多的风险。成本加成本百分比、成本加固定费用、成本加奖金。2. 时间和材料统筹合同是固定价格及费用补偿合同的混合体专心-专注-专业