采购在企业中的地位(共9页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上采购在企业中的地位主讲: 汤晓华2004年04月1213日于北京汤老师: 武汉大学大学毕业.北京NEC电子公司采购部经理中国外经贸大学人力资源管理硕士北京大学国际MBA德国莱茵(TUV)(中国)学术培训部讲师一、 采购的4大误区误区一：采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判/技巧。1）材料1%的降价 6%利润。前段 后段 采购（管） 供应（干） （集中决策） （分散购买）现在主要是职能式采购组织。 但西方公司已经采用流程采购组织。采购时间与成本影响力分析： 时间 成本影响力l 战略 5% 40%l 供方关系 15% 35%l 行政（下单）45% 5%l 操作（降价）35% 25%本田美国公司是采购管理最优的公司，而广州本田公司是中国采购管理最差公司，原因呢？日方就不想提高中方采购水平。研发管理采购管理销售管理人力资源管理 经营管理 对采购有误解：德为先，能为后。技能不对称（重视销售培训，不重视采购培训）。2）成本最低，单价不一定最低（单价最低，但总成本不一定最低）供方关系：L/T假设每延长一周，有1.5%成本上张, （主要有库存费用且易产生呆滞料） 单价 L/T甲公司 14元/只 1周 (14+1.5%*1)=14.21 乙公司 13.5元/只 6周 (13.5+1.5%*6)=14.75丙公司 13.2元/只 10周 (13.2+1.5%*10)=15.18海水海水不满意成本备品备件成本第二度空间物流成本本所有权成本第一度空间取得成本单价 所有权后成本第三度空间取得成本设备采购: 单价 停止生产时间 设备寿命S930 40万元 5年 15年S930A 60万元 15年 15年应该采购哪一台设备呢?采购低单价物料可能会失去全部!年年降价是“年年有今日, 岁岁有今朝”. 单价 利润率甲公司 10元/只 5% 乙公司 10元/只 10%丙公司 10元/只 15%你是采购经理, 你选择哪家公司呢?帮助供应商降低成本,提高盈利能力, 不能成为压榨供应商利润的工具。制度可以COPY， 而规则则不能COPY。道 天 地 将 法 规则 战略 流程 人才 方法 战略 战术 为执行创造条件！ 产品技术、采购技术、商务技术 美国HP公司女CEO说：有能力的人很多，有想法的人很多，但有很强执行力的人很少。提高三个力“能力、执行力、创新力”。采购要在产品开发初期介于。生产销售研发一般企业.生产销售研发现在企业(NIKE)成本+信息收集=谈判基础总结如下:1) 成本是最低但单价不一定是最低的。2) 采购低单价可能会失去全部。3) 成本不是暂时最低的，但所有权总成本最低。4) 采购成本谈判要以事实为依据。误区二：采购就是收礼和应酬，不吃/拿白不吃/拿。美国GE公司前CEO韦尔奇曾说过：采购和销售都是赚钱的部门。采购需要去经营（Y理论），而不是单单去控制（X理论）。对于采购人员，激励显得更为重要。光注重物质奖励是害人，光注重精神奖励是愚弄人。采购人员地位低下主要是个人能力低下，汇报不足。采购人员必须提高四个能力：1） 总结能力。2） 报告能力。 口头报告能力 总经理忙，可提前约时间。 简洁、条理性强，提几个方案，由总经理选择。领导永远是对，沟通要好。数据+图=表加+文字。3） 学习能力。4） 政治斗争。总结：1）要把采购当成赚钱部门来经营。而不是当成花钱部门去管理。2）采购和供应应分家。生产保障是供应的事，而采购管理是整个公司的事。三) 误区:采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败。l 限时自助餐。l 培养不出人才。最佳绩效期4高级采购专员工作10年工资：1600018000元/月3 流程购谈判员工作8年工资：80009500元/月外部限制 2采购技术协调员工作5年工资：50005500元/月1采购文员工作3年工资：25003000元/月内部限制采购人员更换要科学化。制定政策要有一致性和连续性。四）误区：采购控制就是急催交货，拖延付款，玩经济魔方。 交期逆反效应。 企业不考虑压缩内部流程时间。 L/T计划 L/T实绩要求客户 10天 3天营业 8天 3天采购 6天 3天供应商 3天 3天最终全部都要求3天交货，没有体现实际交货期，造成时间长了，后果：真正狼来了，供应商计划颠倒了。要找出交期迟的原因。l 供应商原因 产能不足，过于饱满 外包管理不良。 材料不足，供应链太长。l 采购 技术支持不到位，内部花耗时间长，每笔订单都由总经理签字。l 其它方面，经济、政治因素。拖延货款。45天 60天，90天付 价格贵、商业风险高（单价高）。易造成供方资金周转不灵。易造成供应商商业风险提高，导致供应利润期望提高。要考虑供应商综合投资回报率。采购管理分析工具。技术复杂性1、采购分类。低 高 技术主导型采购主导型 低 商业不确定性 流程导向型跨职能主导型（采用项目管理方式） 采购管理委员会主导型 高2、产品采购。高金额高、数量多、技术含量低。杠杆产品采取强硬式、召标，集中采购供应商数少，金额高。 战略产品如夫妻关系，双赢采购，可集中采购，增加供应商数。采购金额制 金额低，耗用时间长。 一般产品（办公用品等）可系统采购，单一供应商采用电子化订单。分散采购。技术含量高，供应商数少瓶颈产品保证供应，寻找替代。卖方市场。分散采购。 低产品供应风险 低 高对于内部制造部门紧急、特急、尽快等订货要求，可采取以下办法处理：1、定期定量采购 低值易耗，稳定用量（一个月）。2、定期不定量采购。提前下请购单（如每周二、四办理）。3、不定期定量采购 钻头（安全在库管理）。4、不定期不定量采购。采用ABC采购分析方法进行。5、系统采购法，一年签订一个合同，分批下订单。对紧急采购单需总经理签字。单件商品利润率下降 综合利润率上升，优秀的人才是免费的。3、供应商政策：对供应商财务影响（供方地位过分要求、处支配地位 杠杆产品让其参与开发，利用供应商技术开发。战略伙伴关系双赢。竞争力提高。 减少供应商，实施标准化和系统化采购。 一般供应商（多）价值分析（防止过剩价值）。瓶颈产品被支配地位。 标准化供应风险 低 高4、产品销售额、利润分析： 不能做成零在库。 厚利多销（可考虑库存） 不要失去销售，降低缺货率。厚利少销可备库存 高利润额 薄利少销不要库存按单生产薄利多销型 严格库存控制 低销售额 低 高二、审查报价单 与供应商商谈原则：多听多问少说。1、 小数点精确位。根据采购量确认。2、 品牌、进口等供应商信息应标注在报价单上。3、 外购外协，原材料税金有重复计算可能。4、 自认为没有问题的项目，往往有问题（花精力做）。5、 原材料加价容易（审核重点，市面不易买到的，易做假，尤其垄断材料）。6、 单位很重要，有时供应商使用g单位，或不熟悉的单位。7、 所有的产品分三个阶段审核重量。新产品、小批量试生产、大批量生产。8、 产品品质也要分三个阶段进行。如：插头件和电镀件。9、 供应商生产现场评估。4个阶段（加：突然检查评估）。10、组装速度、成形周期有假。把报价单做为杠杆点，四两拨千斤。11、一张报价单有多个杠杆点。12、报价大项目进行重点审查。13、数量金额是整数的，可能是粗糙报价。14、二手资料应多方求证。作假资料。15、心里学报价，98，998等，应该警惕。16、各项费用参照供应商行业进行审核。17、专用费用应该约定：时间、数量和保养。专用模具。18、专用费用应该由采购方承担。19、供应商利润应该合理的。应该与其活动量有关。（技术含量、供应商市场地位、采购方在市场上地位）20、报价单上的审核应该由团队进行，由不同专家进行。21、最简单的加减乘除，都应重新计算、确认。22、要求供应商与三个阶段报价。23、纸箱A、B，大小不一样，特定的采购件，应该借助专用计算公式计算。称重验收。24、杠杆产品、战略产品采用。标准报价单。25、应该统一报价方法。26、开发费用高的产品，老产品+新产品。三、底价研究谈判。成本比较、信息比较。怎样获取供方可能低价？1、 要求供方提供分解细化报价单。2、 自行制作一份分解、细化报价单（供方不提供时）。3、 不应该把报价当作压榨供方利润的工具，应该帮助其降低成本的平台。4、 取细项最低之和相加，就是最低价。5、 总成本建模。l 库存投资。 取得成本。l 供方交期稳定性（迟交、不稳定）。 所有权成本。l 运输、到货拒收成本。（定时） 所有权后成本。l 原材料检查成本。提交交货成本频率高，检查成本高。供应商认证费用。商业危机费用。6、 取同类中相同部分进行比较。比如：插头：S9和S8。共用铜。7、 实施平台战略。雷诺公司和日产公司。同行单交流成本信息。信息共享。8、 摄像带A和录相带A、B。A便宜，行业歧视，捆绑采购。市场形态，获取歧视价格。9、 建立采购成本案例研讨制度。采购人员3个月提交案例。10、 采购应建立知识体系。产品技术、采购、商务能力。l 采购计划与预算。l 系统工程。思维、产品定义。l 价值工程。l 统计学。l 计算机应用。l 销售技巧。l 市场营销。l 人力资源管理。l 沟通技巧。l 心里学。表情观察。l 项目管理。l 仓储与运输。l 合同法、合同管理、经济法。11、 日本底价研究法。多方了解，求证差异。与供方问同样问题，获取不同信息。12、 波音公司与日本航空公司谈判。分多次与供方谈判。换27组谈判，记录每一次谈话内容，找出不一样的地方。最终卖给日本航空的飞机是最便宜的。13、 在不同时间，问同样的人同样问题，测验其真假。14、 多问开放式问题，少问封闭式问题。15、 一次不要问太多问题，尤其问同一个人。16、 不同时间，挤牙膏式。17、 在同一时间段，反复问同一个问题。同样复述可以发现更多问题。18、 新产品，采购态度谦虚，装糊涂，装孙子，很重要。 让供应商帮你知识更新。 让供方摸不清。19、 谈话要有详细记录，积累信息差异。20、 借助专业成本计算公式进行底价研究。21、 提高基于事实谈判内容。22、 合同约束，因为最大客户，就应该是最低价格。（沃尔玛超市）。23、 “返扣”，瓶颈供应商送礼物，供应商代表地位低。24、 研究供方现有成本、利润，进行谈判，杠杆供应商。25、 应该团队进行底价研究。四、 如何防止供应商成本返弹。1、 采购需求有粘滞效应。（所有权成本） 备品备件2、 供应商转换成本比较高（供应商选择要注意）。3、 供应商转换风险高（如：刹车片更换）。4、 紧急采购三大原则。不要过早暴露需求。l 需求把握能力差异（主动、被动地位转换）。销售培训对付采购三招：说、问、骗。l 防止供应商以欺骗手法骗取你的需求。l 一些对供应商不必要的信息不要告诉他们。否则要受到伤害。5、 通过熟人买东西不便宜。长期合作的供应商，关系融洽，不知不觉作出让步。6、 同情供应商，易造成供应商返弹。采购司同情心指数销售多，要铁心一点。7、 行业出现负面效应要冷静对待。8、 采购拿回扣易产生价格返弹。9、 关系单位易造成价格反弹。（如报关）。10利用领导的关系，传递错误信息。11经济变化，导致行业长价。12利用水货代15、技术拿回扣。16、采购正常减少，价格返弹。17、突然加大供应商商业风险，造成利润企望增加。18、战略付款延迟。综合资本回报率下降。19、沟通不良，造成战略伙伴解除。选择单一供应商条件：1、 数量越多，总成本越低。2、 供应风险较低。3、 转换风险低。4、 标准件。5、 能够成为供应商最大客户时。6、 特殊加工业务。7、 可以减少整个系统库存时。8、 加强彼此依赖性时。9、 采购数量少，金额少时。选择多个供应商条件：1、 技术难度高时。2、 转换供应商时间长。3、 供应风险高。4、 促进良性竞争时。专心-专注-专业