美团研究报告：“识时务、一招鲜”_有道有术_效率制胜.docx

美团研究报告：“识时务、一招鲜”_有道有术_效率制胜1. 公司概况：有道有术，美团无边界有核心美团成立于 2010 年 3 月，秉承“帮大家吃得更好，生活更好”的使命，立足生活服 务业这一数十万亿的广阔市场，聚焦餐饮这一高频刚需的核心品类，带动其他业务的发 展，成为中国互联网生活服务领域的龙头公司。美团服务涵盖外卖、餐饮、酒店旅游、休 闲玩乐、零售等 200 多个品类，覆盖全国 2800 多个县区市。21 年美团年度交易用户 6.91 亿，人均每年消费 35.8 次，活跃商家 880 万家。目前美团已经形成到家、到店和创新业务三个板块布局：到家业务包括餐饮外卖，以 及品类扩展下的闪购和跑腿业务；到店业务包括到店吃喝玩乐等团购业务和酒店旅游业 务；新业务则是持续孵化的、具有长期增长潜力的业务，包括零售、出行、B 端业务等。美团 APP 聚合了面向消费者的所有服务，为用户呈现一应俱全的解决方案，成为聚 合大量高频流量的超级平台。同时对于重点孵化的高频业务如外卖、出行、生鲜零售，美 团也布局了独立 APP 入口，保证了消费者使用体验的方便简洁。“高频打低频”是美团商业层面的基本逻辑：从点餐、外卖、出行、生鲜零售等高频 消费出发，积累大批可复用的生活服务类用户，培养用户每天打开美团的使用习惯，形成 规模效应实现低成本引流；同时将众多的低频业务聚合起来，深挖用户价值，建立生活服 务场景下的用户认知壁垒。美团四处出击，无边界拓展新业务，覆盖生活服务场景下消费者不断进化的新需求。 从根本上来说，美团的核心竞争力在于在正确的时间做正确的事，并且把这件事做好。1.1. 发展历程：起于团购，成于外卖，不断拓展业务边界纵观十年的发展史，美团抓住了生活服务行业线上化的机遇，不断丰富业务品类，拓 展服务场景。2010-2012 团购起家，奠定生活服务基因：2010 年王兴提出“四纵三横”理论，把团 购业务定位为“移动”+“商务”的市场空白节点，创立了美团网。当时的中国互联网都 在期待 Groupon 创造的高估值神话在中国得到复制，超过 5000 家团购网站在中国创立。 “千团大战”中，美团做出了正确的差异化的竞争策略，并构建了一支深度下沉、高效强 大的地推团队，最终“剩者为王”。2013-2016 深化到店场景，押注外卖，实现快速扩张：2012 年年底，团购业务进入良 性轨道，美团开始寻找新的增长点。王兴提出了 T 型战略：横是扩容团购服务品类，为 消费者提供更多、更好、更便宜的吃喝玩乐服务；竖是深化到店场景，在垂直领域提供更 深入的服务，在团购基础上推出了猫眼电影、酒旅预定等业务。15 年与大众点评合并， 也标志着团购市场的竞争告一段落，美团已经建立起到店业务的绝对优势。同时，2013 年美团入局外卖市场，开始了与饿了么百度外卖的烧钱补贴大战。16 年 春节美团通过加大补贴留住骑手继续配送的方式蚕食了百度的份额，并最终在 17 年年末 占据外卖市场过半份额。在这个阶段，美团的业务重心也从团购转向了外卖。2016-至今 深耕餐饮产业链，全场景布局打造生活服务平台：美团聚焦餐饮这一高频 的核心品类，横向从餐饮外卖向多品类配送拓展，纵向深入餐饮产业链进行数字化改造。 同时以地推能力为支撑，在看似无边界的业务拓展下抓住用户需求这一核心，探索 B 端、 出行等垂直类服务，在不断尝试中寻找新的增长点。2020 年美团入局社区电商，将业务 范围从生活服务至零售电商，将其作为下一个发力的市场。在外界看来，美团的战线越拉越长。从团购酒旅到外卖出行再到社区电商，在每一条 赛道上美团几乎都是跟随者，也都有强大的竞争对手。但美团却能抓住一个又一个风口， 并用更高的效率充分发挥后发优势，超越业务开创者，做到后发先至。1.2. 企业文化：以客户为中心，长期有耐心美团价值观一直在不断迭代，最核心的一直都是以客户为中心，从根本上保证了美 团的策略倾向。王兴在此基础上提出了美团“三高三低”的商业模式：消费者都喜欢高品质、低价格的服务，为此公司要做到高效率、低成本，所以只有从事高科技，低毛利的行 业才能既把客户服务好，也把市场空间做大。重视技术创新，实现高效运营，也是美团一 直以来的整体策略。作为链接消费者和商户的数字化平台，美团将公司的使命定义为“帮大家吃得更好， 生活更好”，助力商家提升运营效率，为消费者提供便利且价格合理的优质服务，用科技 为社会创造更多价值。美团的服务与人们的生活息息相关，与实体经济紧密相连，注定要 承担更多社会责任，带动就业发展，建设更加开放、与全社会协调发展的社会企业。身处瞬息万变的互联网行业，长期有耐心是美团持续进化、持续成长的法宝。时间维 度越长，竞争对手就越少。当能够思考的比所有人都长的时候，就处于一个非常有利的竞 争维度，因此美团一直坚持做正确的事而不是容易的事，穿越行业的起起落落，保证战略 方向的正确。1.3. 股权、架构及管理：创始人指明方向，腾讯提供支撑管理层敏锐的商业洞察能力和持续创业的危机意识，带领美团经历多次业务转型并 准确踩中风口。美团网于 2010 年由王兴、穆荣均、王慧文等人创立，三人为清华校友， 创立美团前，曾联合创办“校内网”、“饭否网”等。历经多年磨合，建立强信任关系。美 团战略的发展迭代也体现出管理团队对公司业务的长远布局和对市场局势的准确判断。 此外创始团队还包括 2011 年 1 月加入美团的陈亮，是王兴的初高中同学；饭否网时期 加入的郭万怀是王兴的妻子。美团也很重视内部人才的培养。美团的重要决策由美团最高管理决策机构 S-team 共 同决定。 20 年 1 月美团启动了“领导梯队培养计划”，推动人才盘点、轮岗锻炼、继任 计划等一系列工作有序开展，为人才梯队培养提供组织和制度保障。美团的组织架构也服务于战略方向和业务变革不断调整，王慧文和陈亮一直是美团 最重要业务的开拓者。在开辟重要的新业务时，美团会迅速调整组织架构保证管理效率， 建立独立事业部，并指派以创始团队重要高管作为直接负责人，确保在新业务开展过程中 策略和思路方向正确。其中王慧文曾挂帅外卖、出行、单车等业务，而陈亮开拓了酒旅、 新零售、社区电商等板块。2021 年 10 月，美团成立了零售特别小组，体现了零售在美团内部的战略地位得到了 进一步提高。此举效仿亚马逊开拓数字领域成立的 “D team”，负责零售业务的战略决 议，旨在团购、外卖、酒旅等老业务成熟之际，加快新业务的探索。小组有五名美团的核 心成员：CEO 王兴，到家事业群总裁王莆中，优选事业部总经理陈亮，快驴事业部总经理郭万怀，美团平台总经理李树斌。同时，美团把优选、快驴、买菜等零售业务进一步整 合，由陈亮统一负责，郭万怀协助管理。A 类股份由创始三人团队完全掌控，投票权高度集中：投票权经 AB 股制由创始人 掌握 55%，其中王兴独掌 42%。王兴/穆荣均/王慧文分别合计拥有 9.23%/0.11%/0.37%， 分别掌握的投票权为 42.2%/10.3%/3%。腾讯持股 17.25%为美团第一大股东：B 类股份大股东为腾讯、红杉资本：腾讯合计 拥有 17.25%的股权；红杉资本合计拥有 6.2%的股权。1.4. 核心壁垒：组织管理体系积累竞争力，网络协同效应深挖护城河干嘉伟帮助美团搭设了完善的组织管理体系和地推营销团队，并沿袭至今。以王兴 为核心的创始团队并没有管理大规模线下销售团队的经验，2011 年末引入了前阿里 VP 干 嘉伟担任 COO。他为美团的线下团队制定了科学有效的运营管理体系，从量和质两个角 度提升业绩，帮助美团在团购大战中最终胜出。强大的地推能力为美团带来了商家数量质 量的优势，和下沉市场的高渗透率。强大的商分体系赋予了美团快速学习的能力，帮助公司制定战略决策、经营策略和 运营策略，为业务线带来效率最优的增长。美团每一个业务线都有自己的商业分析团队。 商分团队建立指标体系，分析业务数据，并为总部业务部门提供策略支持。在业务不同的 发展阶段，商分团队担任不同的角色，判断商业模式的合理性，明确竞争态势，帮助美团 快速跑通模型并扩大优势。在业务推进中，美团的管理组织能力不断复用，积累了用户、商户、履约的核心竞争 力：商户端数量质量领先，深入参与产业链改造；用户多，粘性强，形成生活服务平台的 心智壁垒；能够做到盈利的即时配送体系更是美团的核心能力。根据诺威格定律，一家公 司的市场占有率超过 50%后，就无法再翻番了，必须要通过扩展现有业务或转型的方式 寻找新的增长点。因此美团需要不断扩展现有业务，把公司现有的技术和商业优势用到相 关的市场上。规模效应和网络协同效应进一步降本增效。随着业务种类和规模的增长，用户商家 履约的竞争优势在不同业务中不断复用。比如一个餐饮商家可同时使用美团团购、外卖、 开店宝和快驴供应链的服务，这使得美团在拓展新业务时边际成本更低，运营效率更高。1.5. 投资版图：布局前沿科技，提高能力上限美团在对外投资方面一直是“技术控”，坚持投资企业服务和餐饮信息化领域，近年 来更是加快布局人工智能、机器人、芯片等前沿科技。2017 年成立了自己的产业基金龙珠资本，专注于大消费领域的项目投资，进而推动 生活服务企业的发展和产业升级。2014 年开始，美团开始发力对外投资，逐渐建立自己的投资生态产业链。2014 年至 2018 年间，美团扎根于信息化技术平台的搭建，在企业服务领域，进行了多起投资； 2020 年以来，美团对机器人、人工智能领域展现出浓厚的兴趣。（报告来源：未来智库）2. 生活服务行业：增速快，空间大，细分赛道众多O2O 生活服务行业是指线上下单，线下配送到家或到店体验服务的模式，根据消费 场景的差异，可以分为到到店和到家。到家业务包括餐饮外卖、生鲜到家、同城零售、保 洁服务、跑腿代购等等；到店业务包括餐饮、酒店电影、休闲玩乐、婚礼、医美等。2.1. 生活服务行业渗透率持续提升，市场规模超 3 万亿受益于服务业的增长和线上化率的提升，O2O 生活服务市场规模近年来一直保持高 速增长，并预计 21 年超 3 万亿。根据 KANTAR 咨询预测，到家市场的增速高达 64%， 驱动着生活服务行业规模迅速扩张；由于疫情对商家端的影响，20 年到店业务出现负增 长。但随着不同行业的线上化程度提升，到店规模仍在快速膨胀。参考餐饮外卖 2021 年 GTV 7021 亿，19 年到店服务 GMV2220 亿，即使是行业龙头也远未触及行业天花板。疫情催化下，原本放缓的用户增速也在 20 年又有所回升。根据 Questmobile 数据， 截至 2021 年 12 月，生活服务类 APP 的 MAU 超 9.8 亿，覆盖超 80%的互联网用户。2.2. 到家业务发展趋势：用户渗透，场景扩宽，即时配送崛起餐饮外卖是到家业务中最主要的品类，交易额与用户规模持续稳定增长。根据艾媒 咨询估计，2020 年外卖市场规模达 6646 亿元。外卖交易规模增速一直大于餐饮交易规模 增速，增长空间巨大。即使在疫情影响下，20 年中国餐饮市场首次出现了负增长，商家 加快线上渠道布局，外卖市场依旧保持了 15%的增长率。年轻一代的外卖消费习惯持续延续，外卖场景增加，外卖在低线市场密度提升，外卖 消费会逐步渗透低线城市和各个年龄段。外卖向全时段全场景拓展。非正餐时段外卖订单占比上升，午餐晚餐占比下降。节假 日订单总体占比平稳，约占 28%。根据美团数据，20 年奶茶甜品类订单占餐饮外卖的 11%。 外卖消费场景多元化，外卖可以满足消费者更多非餐类需求。在用户需求和商家供给两端的合力驱动下，到家业务品类不断拓宽，拓展至生鲜宅 配、商超零售、医药配送、鲜花数码等。尽管餐饮仍是到家业务的主要品类，但是其占比 从 18 年的 81%下降至 19 年的 70%。美团非餐到家比例进一步上升，21 年 12 月美团闪 购日订单峰值达 630 万。在品类拓展的驱动下，即时配送成为生活服务基础设施，覆盖本地餐饮、同城零售、 近场电商和跑腿服务四大场景。即时配送是生活服务的新兴基础设施，重构 1 小时送货 到家的电商网络。20 年行业订单量达到 210 亿，美团 20 年/21 年餐饮外卖订单笔数分别 为 102/144 亿单。互联网和快递企业纷纷布局即时配送赛道，根据艾瑞咨询，目前即时配 送赛道已经形成了美团、阿里和京东达达三强格局，合计占据超 75%的市场份额。2.3. 到店业务发展趋势：提升商家线上化率，实现全链路数字化生活服务到店行业的参与者包括综合类和垂直类两大类型，其中综合类参与者主要 为美团点评、阿里口碑等本地生活服务平台，背靠互联网巨头，覆盖品类众多；垂直类参 与者则专注于某一类细分场景，如租房招聘领域的 58 同城，医美领域的新氧，汽修领域的途虎养车，结婚场景的婚礼纪等。此外一些品牌商家，如肯德基，也推出了自己的到店 APP 或小程序。在互联网技术的助力下，生活服务平台能够深入洞察甚至催化行业线上化进程。总 体来看，像电影购票、酒旅预定这一类标准化程度较高的业务已经达到了很高的线上化 率；个性化更强、标准化水平较低的细分行业在线化率亟需提升。如年轻人喜欢的密室逃 脱、剧本杀等新兴娱乐行业也在生活服务平台的帮助下迅速发展，成为高增长高线上化率 的行业；而汽车服务、医美、宠物等行业尚处于数字化初期，潜在市场空间很大。生活服务平台提供一体化的数字解决方案，赋能商户价值链。生活服务业市场主体 以中小企业和个体商户为主，数字化转型缓慢。数字化服务正在从营销引流、在线下单、 线上支付等前端环节，向供应链管理、客户管理、运营决策等后端环节渗透，推动企业效 率提升，帮助生活服务业高质量发展。3. 到家业务是美团的生态基础，也是难而正确的坚持自 2013 年 10 月份上线至今，餐饮外卖业务已经成为美团的业务基础，20/21 年外卖 业务分别贡献了 58%/54%的收入。美团餐饮外卖的交易金额、收入和变现率总体稳步上 升。收入来源主要是佣金、在线营销服务以及其他服务。尽管在线营销服务贡献的收入逐 年增高，但是佣金占比依旧 90%以上。随着外卖变现率的提升和配送体系规模效应初步显现，经营利润率也在 19 年由负转 正，20 年/21 年的经营利润率分别为 4.3%和 6.4%。同时，餐饮外卖作为高频业务，在美 团的业务版图中也有很大的战略意义。3.1. 商家、用户、骑手三轮驱动，网络优势显著，寡头地位确立美团外卖在外卖行业发展中扮演了重要角色，领先优势逐步扩大。根据艾媒咨询预 计，15-20 年这六年间，外卖市场复合增长率为 40%，而美团的复合增长率高达 99%。美 团外卖交易规模一直增速大于外卖市场规模增速，驱动外卖市场快速发展。根据 Trustdata 统计，美团 2020Q2 市场份额逼近 70%。外卖商业模型中商家、用户、骑手的三边网络效应明显，强者恒强：商家越多，选择 越多，骑手越多，履约效率越高，用户体验越好；用户越多，订单越多，商家更愿意加入； 用户越多，订单密度越高，骑手更愿意加入。美团在用户端、商家端、履约端积累了明显的竞争壁垒，预计在未来的长时间内保持 领先优势。美团市场份额稳中有升逼近 70%，营收是饿了么 3 倍，运营情况优于饿了么。美团外卖商家供给更多，粘性更高，在下沉城市优势更为明显。商家端在强大地推体 系的支持下，美团开城数量更多，很早就在下沉市场占据了优势。饿了么的佣金率比美团 普遍低 1-5 个点，但商家愿意付出更高的佣金获取更多的订单。同时，美团通过快驴、美 团小贷、美团大学、美团收银、ERP 系统等 to B 业务深入餐饮产业链的赋能，深度绑定 商家。用户外卖消费习惯已经形成，美团用户多，粘性强。随着外卖市场逐渐成熟，用户的 外卖平台选择偏好已形成，单纯的补贴起到的获客效果减弱。尽管饿了么推出了“百亿补 贴”试图抢回市场份额，但短期的烧钱补贴难以培养忠诚度。在复杂的满减补贴机制下，各平台之间价格差距并不明显，刚需用餐场景下用户跨平台比价频率低，对小范围价格差 距不敏感，所以用户的粘性会使流量更大的美团继续保持优势。订单密度带来规模优势，美团每单的配送成本更低，履约效率更高。饿了么众包比例 更高，恶劣天气高峰时段可能无人接单。目前美团平均每单配送时间 28 分钟，每单配送 成本不到 5 元，基本实现了履约配送的最优方案。美团生活服务生态互相引流，协同优势明显。尽管阿里在其主力 APP 支付宝和淘宝 上都开通了饿了么的一级入口，但是由于零售和外卖的目标用户的差别，引流效果有限； 而美团约 70%的流量来自于内部，生活服务平台的协同效应明显，美团 APP 一半的流量 都流向了外卖业务，微信也为美团外卖开通了二级入口，贡献了约 30%的流量。反垄断及其他监管并不根本改变外卖商业模型和竞争格局。反垄断直接影响的是商 家端的数量优势，商家希望尽可能上更多的平台。但是随着整个平台上商家数量增多，竞 争激烈，商家对营销和运营工具需求增长。从用户端看，外卖已经进入成熟阶段，用户的 外卖平台选择偏好已形成，用户粘性和流量会使美团继续保持优势，美团单量优势依旧吸 引更多骑手。用户和履约的优势会继续驱动美团稳健发展。3.2. 社保和纾困短期盈利承压，场景延展、佣金改革、营销推广优化 UE外卖是一个连接用户、商家、骑手三方的业务，也是一个微利业务，主要靠佣金支撑 运转，成本主要为骑手工资。外卖业务产业链条长，运营精细化要求高，庞大而繁琐的履 约体系更是到家业务的基础设施，能够做到盈利的履约能力更是美团的核心壁垒。建立配 送体系的成本很高，提高了外卖行业的进入门槛，未来的外卖市场很难出现新玩家。美团外卖业务收入主要来自基于客单价的佣金扣点和在线营销费用，成本端主要是 骑手成本和支付 IT 等平台成本，费用包括交易用户激励和管理研发销售等费用。美团的配送体系可以分为专送(1P)、众包(1P)和商家自配送(3P)三种。其中专送和众 包都是美团负责配送，订单量占约 70%。平台配送模式（1P）下，收入计入了用户和商户 支付的履约服务费和技术服务费作为佣金扣点，而成本端也纳入了骑手成本；而自配送 （3P）仅计入技术服务费收入作为佣金扣点，成本端也不包含骑手成本。美团盈利的公式可以简化为:GTV*佣金扣点率+在线营销服务收入-骑手平台等成本补贴等费用。量价齐升驱动美团外卖收入稳步增长。由于疫情影响，高端品牌商户加速线上化，美 团 2020Q1 和 Q2 客单价增速为 9.4%和 4.6%，而 19 年同期增速均不到 2%。美团订单量 也在高基数下保持稳步增长，总交易量从 15 年的 6.27 亿单增长至 21 年的 144 亿单。从 18-21 年，美团外卖 UE 模型从亏本走向微利，经营利润分别为-0.16/0.16/0.28/0.44 元。客单价的提升和在线营销收入贡献了收入的增长，而成本、费用和佣金变现率都趋于 稳定。根据盈利模型，美团可通过提升客单价、扩大营销服务渗透、拓展场景提高订单密度 方式提升盈利：1）提高客单价：引入更多品牌商家，引导传统堂食商家加快外卖布局。2）推广广告营销工具：提高营销等其他收入。对于同质化严重的中小餐饮商家，对 营销的需求还是很大的，外卖平台助力商家加快数字化步伐并改善运营。3）提高订单密度和履约效率：可通过聚合买菜、闪购等多类型订单，或大规模推广 取餐柜等方式提高单量形成规模效应，降低配送成本。3.2.1. 佣金透明化改革一石多鸟，结构性优化盈利模型21 年 5 月 28 日，美团推出了佣金制度透明化改革，将原本为黑箱的统一扣点的佣金 制度，变为“打表计价”：新的佣金由两部分组成，技术服务费是固定费率，在不同地区 为 5.8%-6.2%不等，有一定的保底价；而履约服务费是阶梯式计费的，受订单、距离、时 间影响。佣金改革后，客单价越高的订单，配送距离越低订单，费率越低。对于客单价普 遍小于 50 元的小商家来说，只能通过控制配送距离在 3 公里内把扣点维持在 20%以内； 而高客单价的品牌商家费率普遍降低。过去所有订单佣金率都是统一的，但实际上成本差异很大，高成本的订单将自身成本 转移给了低成本的，平台更多是宏观调控，保证整体收入大于支出，对其中结构不做调整， 因此一味地提高佣金会给广大中小商家带来很大经营压力。如今平台通过公开每笔订单 的成本结构，鼓励商家关注配送距离和订单成本的关系，主动调整优化 UE 模型。所以美团此次佣金调整，实则是一石多鸟，结构性优化盈利模型：1）通过配送费用 “打表”压力，可以有效缩减平台上中小商户的配送范围，打造三公里外卖生态圈，提高 订单密度和履约效率。2）通过分配更多配送资源给高客单价的商户，可持续提高客单价， 实现外卖平台品牌化，逐步对低质量的餐饮商户实现汰换。3）高客单价的商户也可以通 过透明化的费率更加科学有效的运营外卖，也有益于美团运营营销工具的推广。3.2.2. 短期骑手保障成本承压，长期利于骑手队伍健康有序监管要求健全骑手保障制度，强调收入合理化分配，引导外卖生态健康有序发展。21 年 8 月 19 日，八部门联合印发关于维护新就业形态劳动者劳动保障权益的指导意见， 解释了外卖平台与骑手之间非劳动非民事的特殊雇佣关系，进一步明确了平台在劳动者 权益应当承担的相应责任：1）确保外卖送餐员正常劳动所得不低于当地最低工资标准； 2）企业不得将“最严算法”作为考核要求，适当放宽配送时限；3）强化职业伤害保障， 督促平台及第三方合作单位为建立劳动关系的外卖送餐员参加社会保险。美团通过迭代算法技术，以更人性化的方案调整配送效率，降低骑手配送压力。除了 基于供需通过机器学习预估配送时间之外，美团也基于城市交通特性、配送过程分段累加 和距离三个维度，额外测算出了三个保护时间，并最终选择四者最长的作为配送时间。此 外，通过骑手、用户、专家学者的合力，比如，分析历史数据对出餐慢的商家进行识别， 或梳理出一些异常场景，为骑手提供额外时间补充，将“预估到达时间”变为“预估到达 时间段”。针对强化职业伤害保障，各地政府监管陆续推出了相应的试行实践。1）单独建立职 业伤害险政策。赔偿待遇低于工伤保险。2）将“五险一金”适当分离，平台缴纳工伤保 险，并在此基础上推进骑手社保覆盖。目前主要的保障政策是骑手自行购买的每天 3 元 的商业意外险，包含 60 万元的身故伤残险，还有 5 万医疗费。保险政策会为美团带来一定成本压力。该成本压力主要来源于近百万专送骑手。21 年报披露 1P 模式约占总餐饮外卖交易总笔数 144 亿单的 67%（即 96 亿单），如果按照专 送骑手每天平均近 30 单*30 天*12 个月的量来算，大概 90-100 万专送骑手。假设总订单 144 亿单，100 万专送骑手，人均 8000 元收入计算来看。在缴纳职业伤害险情境下，以苏州吴江区试点为例，职业伤害险按年缴纳，每人 每年 180 元，则新增成本 18 亿元左右，预计美团外卖每单配送成本提升约 0.01 元。在缴纳工伤保险的情景下，以已实施该政策的广东为例，按照道路运输业的基 准费率 0.9%计算，每人月均工伤保险费约为 70 元，则新增 8 亿元以上，预计美 团外卖每单配送成本提升约 0.05 元。在最极端的情境假设下，若全员全额缴纳社保，按每月支出 1000 元计算，则新 增 120 亿成本，每单成本提升约 0.83 元。假设工伤保险全部购买，社保覆盖率中位数 50%情况下，单均成本约提升 0.48 元。2021 年美团部分地区社保政策已经开始落地施行，但从 UE 模型来看，并未有明显 影响。3.2.3. 纾困降费政策影响有限，疫情下外卖再迎快速发展2022 年 2 月 14 日，国务院常务会议强调，服务业因受疫情等影响存在一些特殊困难 行业，近期要抓紧出台措施，加大帮扶力度。2 月 18 日，发改委等 14 部门印发关于促 进服务业领域困难行业恢复发展的若干政策，在餐饮业的纾困措施中，提出要引导外卖 等互联网平台企业进一步下调餐饮业商户服务费标准，降低相关餐饮企业经营成本。3 月 1 日，美团积极回应，提出 6 大帮扶措施，助力受疫情冲击、经营困难的商户度过难关。根据美团披露数据显示，2022 年 2 月其外卖交易额低于 5000 元的商户扩大到 54 万 家。且美团指出纾困降费政策预计将有超百万商户受益。餐饮外卖大概 880 万活跃商家。 则困难中小商户占比预计约 10%。假设中高风险地区降费单量占比为 5%，预计影响单票佣金不到 2 分钱，假设全国范 围内中小商户降费单量比例为 20%，预计影响单票佣金为 5-8 分钱左右，整体预计减费影 响单均利润不到 1 毛钱。4. 到店酒旅业务贡献主要利润，延续稳健增长美团到店业务共涵盖到店餐饮、到店综合业务、酒店旅游等 200 余类生活服务，为本 地综合生活服务商家提供营销、经营等数字化服务，为消费者提供团购、优惠券等服务。 到餐商家数占比 70%，休闲娱乐、美容、亲子、教育、婚庆等品类占比 10%15% ，剩下 尾部品类 10%15%。美团到店酒旅业务已经成熟盈利，是整个集团的现金牛业务，是利润的主要来源。 2020/2021 年经营利润分别为 81.81/140.93 亿，经营利润率分别达 38.5%/43.3%。佣金和 线上营销服务是到店酒旅业务收入的主要来源。4.1. 到店：美团团购确立绝对优势，线上化率潜藏巨大空间美团到店业务起于团购，在 2012 年-2016 年 T 型战略时期迅速扩张。15 年与大众点 评合并，建立起 O2O 团购业务上的坚实壁垒。目前，美团在到店业务已确立绝对优势， 在用户规模和用户认知上与其他平台拉开差距。互联网发展推动生活服务平台进一步升级，短视频和直播的兴起，为到店市场引入了 新的竞争者：字节快手进军生活服务领域，阿里也依托高德地图重新布局本地生活板块。4.1.1. 用户心智壁垒稳固，商家赋能产品丰富美团到店业务收入来源一方面是团购佣金的扣点，另一方面是在线营销服务，包括商 家年费和广告推广业务，交了年费的商家才可以在后台上线完整的信息，可以给客户提供 会员卡、团购、推送等服务。建立心智壁垒，赋能商家运营成为美团在到店团购市场维系 优势的主要手段。美团已经成为满足用户确定性需求的第一选择，消费者团购习惯已经形成：想吃什 么玩什么打开美团搜索店铺、选择店铺、购买团购并消费评价，也可以进店后打开美团看 看有没有推荐的菜品和优惠的套餐。美团提供了完善的营销服务帮助商户引流、转化和提 高复购，也提供其他的信息化工具指导商户提高经营效率，发挥跨流程的协同作用。美团深入商家经营管理，提供全链路数字化的商家服务与供应链服务，对各细分品 类的运营理解深刻。旺铺宝、商户通等产品帮助商家提高推广能力，实现快速获客；收银 收单等 RMS 系统的普及优化服务流程，提高资源使用效率；而快驴进货是美团全品类的 餐饮供应链平台，深入上游原材料供应和物流运输环节。美团为商户创造持续稳定的流量 和曝光，确保商家 ROI 保持平稳提升，商家基本盘稳固。美团主要的综合类平台竞争对手是同样拥有完善本地生活服务体系的阿里，三大核 心优势助奠定美团到店业务的绝对优势：1.强大的地推能力带来商户覆盖率的领先，美团 多年深耕服务业积累了对各细分行业的深刻理解，有助于营销工具的推广；2. 团购业务 占领用户认知，主导确定性需求的到店场景 3. 已积累近 100 亿条评论，丰富的 UGC 内 容形成的内容壁垒。由于整个到店服务涵盖范围广，各垂直领域的龙头公司也对美团构成竞争。尤其在中 低频高价值业务方面，消费者的目的性更加明确，对专业度和服务品质的要求更高。未来 美团和垂类平台可能共同受益于线上化红利，走向差异化发展的道路。以美团重点发展的医美品类和已经较为成熟的医美电商空头新氧作为对比。美团的 优势在于流量端，获客成本很低，引导用户从美容入手尝试轻医美。20 年 Q4 美团医美 销售额同比增长 70%。而垂类平台可通过精细化社区运营，赢得消费者信任；与专业权威 商家的关系更加紧密，能提供更专业的服务。4.1.2. 竞争变局：阿里围绕高德打造开放平台，抖音试水团购入局本地生活生活服务赛道潜力巨大，竞争也日益激烈。阿里抖音加码本地生活，为市场格局带来 了新变化。短期内高德、抖音的到店业务发展受限于其应用场景，美团的市场地位依旧 稳固，但需要持续跟踪竞争对手的战略发展和资源投入。21 年 7 月初，阿里对本地生活板块做出全新调整，将基于地理位置服务的三大业务， 即高德、本地生活和飞猪组成新的生活服务板块，提出“用一张地图承载衣食住行”。高德地图作为拥有超 6 亿 MAU 的高频 APP，也是用户出门场景的基础设施，通过 搜索目的地附近设施，可以满足用户基于位置的生活服务即时性需求。高德可以通过聚 合非阿里系的商家，快速弥补内容的不足，拓展服务种类，以最高效率提供用户需要的服 务 。目前高德合作的网约车平台已经超过 100 家，大众点评、去哪儿、艺龙、携程、Boss 直聘、我爱我家等应用均已在高德中内嵌了服务。但是相比于美团，高德需要做好本身主业和新业务展现的平衡。未来高德或将聚合众 多生活服务应用，打造“生活服务平台的平台”，满足用户的基于 LBS 的即时性需求。和发展电商一样，抖音入局本地生活也是对流量变现手段的新尝试。早在2018年中， 抖音就已成立 POI 团队，上线基于 LBS 的生活服务功能，通过邀请线下商户入驻企业号 等方式，但一直未见成效。直至 2020 年，疫情影响下，实体业务受创，抖音成为了众多 中小企业的“救命稻草”。抖音一边从产品端不断完善功能，一边通过活动运营培养用户 心智，不断加码本地生活。抖音缺少线下地推和履约的基因，因此它把到店团购作为切入本地生活的入口，省去 了线下物流和履约，能够发挥其在算法和内容上的核心竞争力。通过视频推荐、主动搜索 和同城榜单三大入口引流，已经覆盖全国 300+城市“吃喝玩住”的海量内容。抖音围绕“内容”打造生活服务平台：商户、探店达人、用户 UGC 共同创造短视频 内容，再经由算法和用户画像精准推送。最终，用户种草购买并完成线下的消费体验。抖音满足的是用户不确定的需求，甚至是创造需求。它一边生产更优质的内容来刺 激用户需求，一边通过用户行为数据来获取更丰富的用户画像，用数据来不断改进推荐策 略，进一步推荐更有效的内容去刺激用户的需求，在需求侧就形成了正向循环。低佣金策略对商家很有吸引力：抖音商家的准入门槛更低，仅需缴纳 600 元注册认 证企业号，且无抽佣，成交仅收取 0.6%的支付渠道费，商家有给出更大力度折扣的空间。 原价的 24 折是抖音团购的常见价格，低于美团团购价格。达人探店输出优质内容，培养 KOL：抖音推出“餐饮扶持计划”，为指定商户免费邀 请达人探店并发布视频。抖音以短视频和直播为主的营销方式宣传效果很好，易于引流打 造网红店。相比于美团，抖音的到店团购业务仍有一些难以解决的问题。1. 用户端：用户对抖 音的印象还停留在短视频和娱乐，短期内难以培养其团购的用户习惯。2. 商家端： 对商 家运营要求高，对团购的打折要求高，对已经拥有稳固地位的成熟商家来说吸引力偏低。 3. 产品端：短视频的推荐机制难以保证稳定的转化率，积累用户复购难度较大，甚至会 间接为美团引流。4.1.3. 未来展望：佣金稳基础，营销促增长，享受行业线上化红利受益于消费升级和线上渗透率的提升，商家端的持续增长带动消费者的 GMV 的增 长。到店行业目前线上化率普遍较低，仍有很大的提升空间。通过推广 SaaS 系统，优化 运营系统，商家的线上化和数字化进程有望进一步加快。美团的营销变现能力有望进一步提升，带动经营利润率的增长：一方面，随着商家数 的提升，美团针对不同的商家设计了创新的交易产品，提供了定制服务，年费收入增多； 另一方面目前广告投放商家不到 10%，仍有提升空间。“反垄断”的竞争加剧下，佣金议 价空间缩小，未来佣金率预计维持在 3.5%。4.2. 酒旅：高星酒店供给增长，用户转化率提升不同于传统 OTA，美团的酒旅业务是团购的自然拓展。2013 年前美团就是凭借团购 模式切入在线酒店行业。直到 2015 年，美团酒店才从团购全面转向预订。美团从本地住 宿做起，从携程忽略的三四线城市和中低端酒店做起，挖掘低线市场尚未被充分满足的需 求，利用高效的地推能力快速占领商家资源，作为后发者与携程分庭抗礼。4.2.1. 竞争格局：体量上携程最大，间夜量上美团最多根据欧睿咨询，受疫情影响，中国 20 年旅游市场规模为 2.9 亿元，缩水 34%，但疫 情推动旅游市场的线上化水平进一步提升，在线渗透率从 15 年的 22.2%提升至 20 年的 39.2%。OTA （Online Travel Agency）得益于计算机技术的迅猛发展和网络化的普及，15 年-19 年销售额年复合增长率达 23%。认识到数字化日益增长的重要性，住宿、航司等大 型公司正在寻求加强与 OTA 的合作关系或布局在线渠道，这有助于进一步提升在线旅 游市场规模。2020 年中国酒店市场规模为 3414 亿元，其中豪华酒店占 36%，中端酒店占 43%，经 济和酒店占比 21%。随着理性消费的趋势，酒店消费人群更关注性价比高，服务优 质的酒店。预计 2025 年中端酒店占比将达 50%。纵观全球，Booking, Expedia 和携程是世界 OTA 行业领头羊。按 GMV 计，携程第 一；按营收计，携程排第三。携程凭借价格战和并购竞争者，构筑了自己行业护城河，成 为中国 OTA 行业绝对的龙头，但也面临新进互联网巨头的跨界蚕食。携程深入布局旅游行业产业链，上游投资华住、如家等酒店巨头，下游入股同程、携 程、去哪儿、途牛等国内领先的 OTA 平台，同时积极布局海外市场，收购天巡、Tripadvisor 等国际平台。以 GMV 口径计，在过去 10 年携程一直是中国最大的 OTA 平台。中国 OTA 行业高度集中，2020 年 CR4 达 87.1%。目前已形成以携程系、阿里、美 团一超两强的格局。体量上携程最大，间夜量上美团最多。以间夜量口径计，美团市场份 额占 52%，携程系占 43%；以 GMV 口径计，携程系的市场份额占 68%，美团仅 19%。4.2.2. 美团酒旅后发先至突围携程，市占率有望进一步提升美团酒旅主要的盈利模式，是撮合供需双方，从交易额中抽取佣金。携程把握着最核 心的中高端用户和高星酒店，满足用户商务出差和长途旅行的需求。而美团的酒旅业务聚 焦本地生活服务，客源结构大部分是本地客源，整体客单价较低。美团具有流量成本优势、 低价优势和业务协同优势。成本流量优势：美团酒旅业务的获客成本很低，2019 年 Q1 90%的新增酒店交易用户 是从餐饮业务转化而来。而携程、飞猪的酒店业务依赖广告营销或机票旅游转化，获客成 本高达 300-400 元，甚至会形成与用户价值的倒挂，难以在中低端消费场景与美团竞争。低价优势：在产品趋向同质化、信息趋向透明化的酒店行业，消费者最终比较的是价 格。为了争取酒店资源，美团的佣金比携程低 5-8%，因而在价格端普遍具有优势。业务协同优势：美团采取“酒+X”长青计划侧面进攻高星酒店。美团充分发挥综合 性生活服务平台优势，从酒店住宿服务的在线预订出发，将高星酒店内优质的餐饮、婚宴、 健身、休闲娱乐等服务全面上线，提升酒店的线上化渗透率，进而有效帮助酒店提高综合 收益。扎根商旅出行和长途旅行的携程受到