石膏板项目人力资源管理（参考）.docx

CMC.泓域咨询/人力资源管理石膏板项目人力资源管理xx有限责任公司目录第一章 项目简介5一、 项目名称及项目单位5二、 项目建设地点5三、 建设规模5四、 项目建设进度5五、 建设投资估算5六、 项目主要技术经济指标6第二章 行业背景分析8第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制10一、 企业组织结构图的绘制10第四章 劳动定额水平12一、 通过现行定额之间的比较来衡量12二、 用实耗工时来衡量12第五章 招募方式的选择13一、 外部招募的主要方法13二、 选择人员招募方式的主要步骤19第六章 招聘评估指标的统计分析21一、 招聘活动过程评估的相关概念21二、 录用环节的评估24第七章 企业员工培训的有效性分析27一、 培训效果评估方案的设计27第八章 企业员工培训需求分析的方法30一、 培训需求分析的含义30二、 前瞻性培训需求评估模型30第九章 绩效考评方法32一、 目的和要求32第十章 绩效考评指标与设计33一、 绩效目标设置的原则33二、 绩效指标体系的设计要求35第十一章 市场薪酬调查分析38一、 市场薪酬调查的种类38二、 薪酬市场调查报告39第十二章 岗位评价的基本步骤41一、 岗位评价的概念41二、 岗位评价的特点42三、 岗位评价的基本功能43第十三章 集体合同管理分析45一、 集体合同的履行、监督检查和责任45二、 集体合同的形式和期限46第十四章 岗位评价数据的处理48一、 岗位评价所需信息来源48二、 岗位评价方法的应用程序48第一章 项目简介一、 项目名称及项目单位项目名称：石膏板项目项目单位：xx有限责任公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xxx，占地面积约94.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积62667.00（折合约94.00亩），预计场区规划总建筑面积105686.75。其中：主体工程68354.16，仓储工程16288.41，行政办公及生活服务设施9277.96，公共工程11766.22。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资42123.79万元，其中：建设投资33432.50万元，占项目总投资的79.37%；建设期利息915.45万元，占项目总投资的2.17%；流动资金7775.84万元，占项目总投资的18.46%。（二）建设投资构成本期项目建设投资33432.50万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用29483.14万元，工程建设其他费用3042.40万元，预备费906.96万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入81800.00万元，综合总成本费用67473.14万元，纳税总额7058.21万元，净利润10458.10万元，财务内部收益率18.53%，财务净现值6943.28万元，全部投资回收期6.21年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积62667.00约94.00亩1.1总建筑面积105686.75容积率1.691.2基底面积35720.19建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩348.922总投资万元42123.792.1建设投资万元33432.502.1.1工程费用万元29483.142.1.2工程建设其他费用万元3042.402.1.3预备费万元906.962.2建设期利息万元915.452.3流动资金万元7775.843资金筹措万元42123.793.1自筹资金万元23441.053.2银行贷款万元18682.744营业收入万元81800.00正常运营年份5总成本费用万元67473.14""6利润总额万元13944.13""7净利润万元10458.10""8所得税万元3486.03""9增值税万元3189.45""10税金及附加万元382.73""11纳税总额万元7058.21""12工业增加值万元24191.46""13盈亏平衡点万元36713.18产值14回收期年6.21含建设期24个月15财务内部收益率18.53%所得税后16财务净现值万元6943.28所得税后第二章 行业背景分析石膏板是以建筑石膏为主要原料制成的建筑装饰材料。石膏板具有重量轻、强度较高、隔音、隔热、防火、可施工性和装饰性好等优良特性，被广泛应用于办公楼、商场、酒店、厂房、住宅等建筑领域。随着我国经济持续增长，我国房地产和工业领域对石膏板的需求持续上升。2018年，我国石膏板市场空间在32亿平方米左右，预计到2025年将超过40亿平方米，行业发展前景良好。石膏是石膏板的主要生产原材料，我国天然石膏资源较为丰富，但优质资源占比较小，随着过渡开采，优质石膏资源储量进一步缩小。为保护天然石膏资源，2007年以来，我国脱硫石膏产量快速上升。2015年以来，在我国环保政策日益严厉的情况下，天然石膏开采受到限制，脱硫石膏取代天然石膏作为主要原材料成为石膏板行业的发展趋势。按照产品类型来划分，石膏板主要分为纸面石膏板、无纸面石膏板、装饰石膏板、石膏空心条板、纤维石膏板等。随着应用领域不断拓宽，石膏板的产品类型仍在不断增加，但总的来看，纸面石膏板依然是我国产量最大的石膏板类型，占比在80%左右，是市场中的主流产品。石膏板是一种重要的建筑装饰材料，其在国内市场中的主要应用领域为工装领域，市场对石膏板产品的技术含量、价格、品牌等要求较高，龙头企业具有较强竞争优势。随着我国环保政策日趋严厉，较多中小型石膏板生产企业被关停，龙头企业市占率不断提高。我国石膏板行业中，北新建材、圣戈班、优时吉博罗、可耐福四家企业是行业中的龙头企业，其中，北新建材处于主导地位，竞争优势明显。我国石膏板主要应用于建筑的吊顶装饰装修领域，需求占比超过70%，用于隔墙领域的需求较少；并且，我国石膏板主要应用于工装领域，需求占比同样超过70%，而在住宅领域需求占比较小。对比发达国家，我国石膏板在发展潜力更大的隔墙领域与住宅领域可提升空间广阔，随着石膏板在隔墙以及住宅领域的装饰装修需求逐渐被认可，我国石膏板市场渗透率将进一步提升，未来发展前景可期。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构图的绘制企业为了适应外部环境和内部条件的变化，需要对原有组织机构进行调整，重新进行设计。利用各种组织结构框图，在图上作业，经过反复对比分析和评价，是设计企业组织机构的一种方法。（一）组织结构图绘制的基本样式1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门，横线表示机构之间的分工协作联系，竖线表示机构上下级领导与被领导的关系。机构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况，或者应当符合组织结构设计方案的要求。2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明机构人员编制的情况，有时也可以填上职务、现任人员的姓名及相关情况。3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图，具体可分为五种样式。（1）表示具有参谋作用机构或岗位的图。（2）反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图。（3）表示不适合发展应降格的机构岗位或人员的图。（4）表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。（5）表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构，如咨询顾问机构。（二）组织结构图绘制的基本方法1、框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。2、功能、职责、权限相同的机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与下层框图相接或与其上端横线相接。其高低位置，表示所处的级别。4、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，在左、右上方画下级框图，并用横线与上下层竖线相接。第四章 劳动定额水平一、 通过现行定额之间的比较来衡量与现行定额之间的比较，是指与条件（如生产技术组织条件、生产类型、生产的产品等）相同的企业的定额水平，或与本企业历史上先进的定额水平相比较。这种方法可以进行工序定额的比较，但更多的是进行工种、零部件及产品定额水平的比较。它的优点是使用起来比较简便，有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。它的缺点是适用面比较窄。二、 用实耗工时来衡量和定额工时相比，实耗工时能反映生产员工实际完成定额的情况。如果对比的结果超过正常的界限，就说明现行定额和实际生产水平有较大的距离，由此可以判断出定额水平的高低。这种方法和劳动定额的考核结合在起，资料收集比较方便，也可以对班组、工种、车间的定额水平进行综合分析。这种衡量方法的缺点是实耗工时统计的准确性、可靠性较难保证，甚至可能掩盖部分损失工时。实耗工时在一定程度上会受到现行定额水平的牵制，因此其准确性较差。第五章 招募方式的选择一、 外部招募的主要方法（一）发布广告广告是单位从外部招募人员最常用的方法之一。通常的做法是在一些大众媒体上刊登出企业岗位空缺的消息，吸引对这些空缺岗位感兴趣的潜在人选应聘。采用广告的形式进行招募，由于工作空缺的信息发布迅速能够在一两天内就传达给外界，同时有广泛的宣传效果，也可以展示企业实力。发布广告有两个关键的问题：其一是广告媒体如何选择，其二是广告内容如何设计。一般来说，企业可选择的广告媒体很多，传统媒体如广播电视、报纸、杂志等，现代媒体如网站等，其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，企业的选择余地大。在决定广告内容时，企业必须注意要维护和提升企业的对外形象。广告的内容不仅应明确告诉潜在的应聘者，企业能够提供什么岗位、对应聘者的要求是什么，而且广告应有吸引力，能够激起大众对企业的兴趣。另外，广告还应告诉应聘者申请的方法，这些内容都应在确定广告内容时予以充分的注意。（二）借助中介随着人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。这些机构承担着双重角色：既为单位择人，也为求职者择业。借助这些机构，企业与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。这些机构通过定期或不定期地举行交流会，使供需双方面对面地进行商谈，缩短了招聘与应聘的时间。实践证明，这是一条行之有效的招聘与就业途径。1、人才交流中心。在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企业服务。人才交流中心一般建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通信等专业的热门人才或高级人才的招募效果不太理想。2、招聘洽谈会。人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场招聘洽谈会。在洽谈会中，企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业化方向发展的趋势，如有中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会等。通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人力资源政策和人力需求情况。虽然这种方法应聘者集中，企业选择的余地较大，但还是难以招募到合适的高级人才。3、猎头公司。猎头公司是英文headhunter直译的名称，在我国是近年来为适应企业对高层次人才的需求与高级人才的求职需求而发展起来的。在国外，猎头服务早已成为企业求取高级人才和高级人才流动的主要渠道之一，我国的猎头服务近些年来发展迅速，有越来越多的企业逐渐接受了这一招募方法。对于企业短缺的高级、尖端的专业人才，用传统的招募方法往往很难获得成功，但这类人才对企业的作用和意义却非常重大。而猎头公司服务的-大特点就是推荐的人才素质较高，风险性较低。猎头公司一般都会建立自己的人才库。优质高效的人才是猎头公司最重要的资源之一，对人才库的管理和更新也是其日常工作之一，而搜寻手段和渠道则是猎头公司专业性服务最直接的体现。当然，要通过猎头公司招聘到高素质的人才，需要支付昂贵的服务费。目前，猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%35%。但是，如果把企业自己招聘人才的时间成本、人才素质差异等隐性成本计算进去，猎头服务或许不失为一种经济、高效的方式。此外，猎头公司往往对企业及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，因此猎头公司在供需匹配上较为慎重，其成功率比较高。（三）校园招聘校园招聘也称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。对学校毕业生最常用的招募方法是一年一度或两次的人才供需洽谈会，供需双方直接见面，双向选择。除此之外，有的单位自己在学校召开招聘会、在学校中散发招聘广告等。有的则通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需要的人才。对于应届生和暑期临时工的招募也可以在校园直接进行。主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招募到的。（四）网络招聘20世纪70年代以后，互联网的出现给人类社会的经济发展，以及人们的生产、生活、文化等方面带来了革命性的变化。从企业管理的角度来看，也使企业人员招募方法发生了深刻的变化。目前，越来越多的企业借助互联网承担起公司人力资源管理与开发的多项职能。据美国一家咨询公司日前公布的一项追踪研究报告，财富全球500强企业中使用网上招募的已占88%。在北美地区有93%，在欧洲有83%，在亚太地区有88%的大公司都采用了网上招募的方式。另据美国一家招募服务公司所做的调查，绝大多数公司希望求职者通过电子邮件而不通过邮寄传送个人简历。那些常与计算机打交道的技术人员，经常会利用互联网寻找工作机会，或者公司想要找个技术岗位的候选人，也多从网上寻找。用尽可能少的成本找到尽可能称职的应聘者已经成为企业人员招聘主要追求的目标。采用互联网招聘的方式，可以从某种程度上满足企业的要求，因为网络招聘具有以下优点。1、成本较低，方便快捷；选择的幅度大，涉及的范围广。2、不受地点和时间的限制，在网上距离感似乎已经不复存在，无论人们身处何地、处于何时都不会妨碍工作的开展。互联网不但有助于企业在世界各地广招贤才，还可以在网上帮助企业完成应聘人员的背景调查审核、能力素质评估以及笔试面试，互联网已经不仅仅是一个在网上发布招聘广告的媒体，而是具有多种功能的招聘服务系统3、应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。（五）熟人推荐通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，也是企业招募人员的重要方法。据有关资料显示，美国微软公司有40%左右的员工是通过熟人推荐方式获得的。在我国珠江三角洲、长江三角洲的广大地区，也有大量中资或外资企业，在招募一般员工时，采用“老乡介绍老乡”的推荐方式。熟人推荐的招募方法的优势是：对候选人的了解比较准确；候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力；招募成本也很低。熟人推荐的招募方法的劣势是：可能在组织中形成裙带关系，不利于企业各种方针、政策和管理制度的落实。熟人推荐方法适用的范围比较广，既适用于一般人员的招募，也适用于企业专业人才的招募。采用该方式不仅可以节约招募成本，而且也在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信任度。有些企业为了鼓励员工积极推荐人才，还专门设立推荐人才奖，以此奖励那些为企业推荐优秀人才的员工。采用校园招聘方式时应关注的问题：1、要注意了解学生在就业方面的一些政策和规定。国家对学生的就业有一些相应的政策，各个学校的毕业分配也有相应的规定，企业一定要首先了解这些规定，以免选中了的人才由于各种手续上的限制无法到企业工作。2、一部分学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。例如，有的学生同时与几家企业签署意向；有的学生一边复习考研或准备出国，一边找工作，一旦考研或出国成功他们将放弃工作。这些现象一定要引起重视。因此，在与学生签署协议时就应该明确双方的责任，尤其是违约的责任。另外，企业也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。因此，企业在与学生交流的过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。4、对学生感兴趣的问题做好准备。在学校中招募毕业生，学生常常会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备，并保证所有工作人员在回答问题上口径一致。有的企业在向学生发放宣传品时就将常见的问题印在上面，或者在招募的网页上回答学生提出的问题。二、 选择人员招募方式的主要步骤1、根据年度企业人力资源招聘的计划，明确企业各类工作岗位的人员需求量。2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件，如工作经验专业技能等方面要求。3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求，对企业人员招募的各种具体方式和方法，从适用性、可靠性、稳定性和风险性等方面进行综合评价，并进行成本收益分析，从中选择一种效果较好的招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法，最终决定是采用内部，还是外部招募的方式；是采用发布广告、校园或网络招募的方法，还是采用委托中介机构或者其他招募方法。4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上，提出年度人力资源招募的具体实施方案，明确主要的工作任务和目标、具体实施的程序和步骤以及工作的进度和质量要求，以切实保证企业各类岗位人员招募任务的落实。第六章 招聘评估指标的统计分析一、 招聘活动过程评估的相关概念（一）信度信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。1、稳定系数。它是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果之间的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一次测试中可能记住某些测试题目的答案，从而提高了第二次测试的成绩。2、等值系数。它是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试结果之间的一致性。例如，如果对同一应聘者使用两张内容相当的个性测试量表时，两次测试结果应当大致相同。3、内在一致性系数。它是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。这可以用各部分结果之间的相关系数来判别。此外，还有评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。例如，如果许多人在面试中使用一种工具给一个应聘者打分，他们都给候选人相同或相近的分数，则这种工具具有较高的评分者信度（二）效果效果即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测到特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效果主要有三种，即预测效果、内容效果、同测效果。1、预测效果。预测效果是指测试能预测将来行为有效性的程度。在人员选拔过程中，预测效果是评估经验选拔方法是否有效的一个常用指标。可以将应聘者在选拔中得到的分数与他们被录取后的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效，以后可根据此法来评估、预测应聘者的潜力。若相关性很小或不相关，说明此法在预测人员潜力上效果不大。2、内容效果。内容效果是指测试方法能真正测定出想要测定内容的程度。考虑内容效果时，主要评估检验所用的方法是否与想测试的特性有关。例如，招聘打字员时，测试其打字速度和准确性、手眼协调性和手指灵活度的操作测试的内容效果是较高的。内容效果多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。3、同测效果。同测效果是指对员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效果很高。这种测试效果的特点是省时，可以尽快检验某测试方法的效果，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效果是根据现有员工的测试得出的，而现有员工所具备的经验、对组织的了解等，则是应聘者所缺乏的。因此，应聘者有可能因缺乏经验而在测试中得不到高分，从而被错误地认为是没有潜力或能力的。其实，他们若经过一定的培训或锻炼，是有可能成为称职员工的。（三）公平程度招聘过程中的甄选环节伴随着对被测试者录用与否的决策，因此甄选方法的公平程度是一个不可忽视的重要指标。该指标反映的是测评题目对所有被测试者是否具有相同难度。【技能要求】企业人员招聘的过程，主要由招募、甄选、录用三个基本环节组成。对招募环节的评估主要是对招聘广告的评估以及招聘申请表、招聘渠道吸引力的评估；对甄选环节的评估主要是对甄选方法的质量评估；对录用环节的评估主要是对职位填补及时性的评估以及对录用员工的评估，通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即录用员工质量的评估，检验招聘工作成果，有利于招聘方法的改进。二、 录用环节的评估（一）录用员工的质量（业绩、出勤率等）录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量；其方法与绩效考核方法相似。当然，前文提到的录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。（二）职位填补的及时性这主要是指招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后短时间内找到符合要求的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料，这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。例如，在平时参加商务会议或其他活动时有意识寻找将来可能会对公司有用的候选人，并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员，而负责招聘的人员就可以开始为这些潜在的候选人建立档案，甚至可以给他们打电话以了解其兴趣。如果公司内每个部门的人员都这么做，就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。另外，招聘工作人员的工作效率也影响招聘工作的及时与否。（三）用人单位或部门对招聘工作的满意度这主要包括对新录用员工数量质量的满意度，对招聘过程的满意度，是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选，是否及时和用人单位或部门密切联系，负责共同招募和甄选候选人的招聘人员是否花时间与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对所招新员工的绩效满意度等。（四）新员工对所在岗位的满意度这里可用员工满意调查表来衡量优秀的候选人，这些候选人大部分都以职业为重，但也非常关心自己能否得到特殊对待，自己的工资待遇等条件能人员招聘与配置否得到满足，以及对工作环境和企业文化的接受度。此外，应聘者是企业招聘过程的全程参与者，由于身份和地位的差别他们对招聘效果有着不同的看法。因此，招聘结束后，对录用的应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查，了解他们对于企业招聘有效性和科学性的看法，是十分必要的。一般来说，可以对应聘者进行两个方面的调查。第一，招聘工作的有效性。企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理等。第二，选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；是否尊重应聘者；招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力、素质是否合格等。从保证招聘质量、提高招聘效率的角度来看，企业对每年的人员招聘活动过程及其成果，进行一两次系统深入的数量与质量的评估，有助于降低在后期管理中的解雇风险，减少解雇成本。当完成了上述人员招聘活动的评估工作以后，可以说本阶段的招聘工作就基本完成了。如有可能，企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开一次总结表彰大会，除了对有功人员进行表彰之外，主要还是为了认真总结经验和教训，发现招聘工作中存在的问题和不足，以利于下一个时期招聘工作的顺利开展。第七章 企业员工培训的有效性分析一、 培训效果评估方案的设计培训效果评估方案的设计是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。培训效果评估的开展必须遵循科学的程序，否则得出的培训评估结果很可能失去客观性，一般包括五个基本步骤。（一）明确培训评估的目的培训评估主要解决三个问题：一是评估的可行性分析，通过收集的相关资料确定评估是否有价值以及评估是否有必要进行。二是明确评估的目的，这是一个决策者和培训项目管理者向评估者表达评估意图的过程。三是明确评估操作者和参与者。评估操作者可分为外部评估操作者和内部评估操作者，决策者应当充分考虑其优缺点进行选择。另外，还要明确评估参与者，评估过程并非评估者的事情，它涉及培训对象、培训的领导者、培训管理人员及外部参与者。（二）培训评估方案的制定在制定评估方案中，最核心的工作内容包括评估方法选择、评估设计方案和评估策略选择。在制定评估方案时最好能够由培训项目的实施人员、培训管理人员、培训评估人员和培训评估应用人员共同进行，如有可能，最好邀请外部培训顾问参与，以保证评估方案的科学性和切实可行性。（三）培训评估信息的收集培训评估信息的收集要注意信息的有效性、可靠性、简单易行性和经济性。培训评估信息收集有许多方法，常见的有通过资料收集、通过观察收集、通过访问收集、通过参与收集、通过培训调查收集等。值得注意的是，在信息收集过程中，为了防止信息的错漏，最好重新设计一个信息收集计划，对信息收集做好事前安排。（四）培训评估信息的整理与分析信息收集完毕后，要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训评估内容的需要进行归档，还要应用相应的统计方法进行整理分析。例如，利用一些直方图、分布曲线等工具将信息所表现的趋势和分布状况进行形象的处理，对培训效果作出科学的、客观的量化分析，并在数据分析的基础上对培训成效作出判断和评价。（五）撰写培训评估报告撰写培训评估报告是整个培训评估的最后工作环节，同时也是影响培训评估结果的重要环节。培训评估报告应当客观、公正，要综合所有评估意见和观点培训评估报告一般包含培训背景说明与培训概况、培训评估的过程说明、培训评估信息的总结与分析、培训评估结果与培训目标的比较、关于培训项目计划调整的建议等内容。培训评估报告在定稿和呈报上级之前，要尽量召集培训评估项目小组、培训项目的管理者和实施者、项目实施顾问、学员代表等相关人员共同参加评估会议，共同讨论评估报告的真实性和合理性，以确保培训评估的客观公正，真正发挥评估对领导决策、培训管理者、培训讲师等工作改善方面的重要作用。第八章 企业员工培训需求分析的方法一、 培训需求分析的含义培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面系统地进行鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的过程。培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计划、有效组织实施企业员工培训的首要环节。同时，培训需求分析是进行具体培训项目设计的重要前提，也是企业员工培训效果评估的基础。总之，培训需求分析对企业员工培训与开发工作的开展至关重要，是准确、及时和有效完成企业员工培训工作任务的重要保证。二、 前瞻性培训需求评估模型随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能因为需要为工作调动做准备、为职位的晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等提出培训的需求。前瞻性培训需求评估模型为这种情况提供了良好的分析框架。这种评估模型的特点是：在对员工当前工作绩效满意的情况下进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个入职业发展。（一）前瞻性培训需求评估模型的优势1、它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。2、充分考虑企业发展目标与个入职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对组织归属感的有效手段。（二）前瞻性培训需求评估模型的局限性1、这种评估模型是建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差。对培训的深度、广度较难把握。2、在使用该模型时，如果不把员工职业发展与企业发展结合好，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其所学技能，就可能会跳槽。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。第九章 绩效考评方法一、 目的和要求设计和使用本表格的目的在于为考评者分析被考评者工作的完成情况提供条件，帮助考评者对下属在工作中运用知识和技能的情况进行评价。采用这种绩效分析方法，目的是通过“一对一”的绩效面谈，帮助被考评者对自己的缺点和不足有正确的认识，并提出改善自己绩效的措施和办法。第十章 绩效考评指标与设计一、 绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式，即组织希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效，在绩效目标设计时需要把握好SMART原则。（一）明确具体的（Specific）明确具体，是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标对员工的工作具有引导作用，组织只有将对员工的绩效要求表达得明确而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。（二）可衡量的（Measurable）设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因此，目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量，就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准，如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要绝对的量化。（三）有行为导向的（Acion-oriented）绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。举例来说，我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到.水平”的目标，还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对行为进行引导的内容。（四）切实可行的（Realistic）之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他的期望。实际上，目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失去动力，而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。（五）受时间和资源限制的（Timeandresourceconstrained）绩效目标应带有时限要求和资源限制，如“在A时间内，投入不超过10000元使s指标增长30%”，而不是“在一定时间内，在合理投入的情况下使S指标增长30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说，制定他们的绩效目标时行为引导可能会较少一点，但时间和资源的限制是在任何情况下都是必不可少的。不论是时间或资源的限制，都有一个程度的问题。在目标一定的情况下，这一程度应该根据管理者的要求和员工的工作能力等方面的情况确定。另外，我们往往会根据需要制定分阶段的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标，每一个目标都应受到时间和资源的限制。二、 绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。（一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。（二）关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链分析，确定关键性的绩效指标。（三）完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差，影响考评结果的准确性。（四）合理性要求合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。（五）可操作性要求绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种口径，就需要选择比较接近实际的含义。第十