管理大讲堂：6σ质量管理.docx

管理大讲堂：6管理（一） By AMT 管政 “6，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重要的一个。它是未来GE领导核心的基因成份。”GE的前任总裁兼CEO Jack Welch。 在与“狼”共舞的21世纪的中国，企业面临的压力前所未有，企业之间的竞争不再仅仅是产品的竞争，更需要有魅力的品牌、一流的服务和灵活的市场运作。此时，中国企业需要的是一整套标本兼治的，科学的，完整的，操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系和管理文化。而6管理法则和管理方法正是一套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，并以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。 一、              6管理的起源与本质 16的起源 在二十世纪七十年代，MOTOROLA面对日本严峻的挑战，其主席Bob Galvin决定改善产品质量，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。1987年，MOTOROLA建立了“6”的概念，基于统计学上的原理，“6”代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意的要求。1989年，MOTOROLA就成功获得“MOTOROLA Baldnige National Quality Award ”的质量奖项。 6管理法自MOTOROLA创立以来，并经通用电气（GE）等企业的成功实践和创新，已形成为现代质量管理理论实践体系。GE由领袖Jack Welch带头领军，花费了六亿美金导入6创新，1996年正式全面实施，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于GE的企业战略之一6。 6管理法总结了全面质量管理的成功经验，吸纳了客户满意理论、变革管理、供应链管理等现代管理理论和方法，使质量成为企业追求卓越的根本途径，形成企业质量竞争力的核心内容。欧美许多先进国家的知名企业如GE，MOTOROLA，Dell，HP，Texas Instrument (TI)，Siemens，Sony，Toshiba，CitiBank等等，在1990年初期就已先后加入6的行列。 “6”读作“6西格码”，也称为6个标准差，是一项以数据为基础，科学的、系统的、追求几乎完美无瑕的企业质量管理方法。“6”以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。值越高，工作方法及流程的缺陷越少。在以缺陷率计量质量特性时，用“s”测量缺陷率，水平与缺陷率的关系如下图所示。  图：水平与缺陷率的关系 我们可以举个详细的例子来看看不同值之间的差别。也就是说，当企业提升一个值时，其效果将是十分显著的。 4水平（6210ppm）6水平（3.4ppm）每小时2万件邮件送错每小时有7件邮件送错每天15分钟供水不安全每7个月有1次供水不安全每周5000个不正确的手术每周1.7个不正确的手术每月7小时停电每34 年有1小时停电每年20万次错误处方每年68次错误处方表：4与6效果之对比26的定义 关于6管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6的定义： 管理专家Ronald Snee先生将6管理定义为：“寻求同时增加客户满意和企业经济增长的经营战略途径。” 6管理专家Tom Pyzdek：“6管理是一种全新的管理企业的方式。6主要不是技术项目，而是管理项目。” 我们可以把6管理定义为：“一种提升客户忠诚度并持续降低经营成本的综合管理体系、发展战略和管理方法，并借助于统计、IT、流程等技术与工具来实现其发展战略。” 36与全面质量管理（TQM）及ISO9000之对比 6与全面质量管理（TQM）既有一些共同点，又有很多不同之处，这两者的具体比较如下表所示：6TQM企业和客户利益企业利益领导层的参与领导层的领导清晰且具挑战的目标追求全面关注经济关注技术跨职能流程管理职能部门管理瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑带主管全员表：6与TQM之对比 在一次“6成果展示论坛”上，质量领域的专家一致认为，6管理是全面质量管理的继承和发展，6与ISO9000之间没有截然的鸿沟。关于6管理和全面质量管理及ISO9000的关系，主要表现在以下几个方面： 1）6管理是领导承诺的TQM。企业决策者的职责，在于确立公司的经营战略，并推动企业实现通过有效的持续的质量改进取得效益、获得长期成功的发展。因此，扎实有效地推进6管理，领导者就需要象Jack Welch那样疯狂参与、庄严承诺。 2）6管理是财务驱动的TQM。6管理的核心特征是：高客户满意度和低资源成本即“经济性”。6管理强调从整个经营的角度出发，而不只是着眼单个的产品、服务或流程的质量，并且要将注意力同时集中在客户和企业两方面，最终应该体现在财务结果上。6管理的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。所谓降低风险，一方面是指降低客户购买产品或服务的风险；另一方面是指降低产品或服务提供者即企业的风险，包括在质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素等方面所表现的财务业绩。 3）6管理是客户参与的TQM。在6管理中，以客户为关注焦点是根本宗旨。6管理业绩的测量从客户开始，来确定6管理的项目，因此，6管理的改进和设计是以对客户满意和流程增值所产生的影响来定义的。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域迫切需要得到改进，然而我们所拥有资源的有限性又决定了我们必须分清主次，将重点放在那些客户最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是“客户质量关键特性”。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候，不能只从自身出发，专注于企业内部而忽略外部的客户，而应该将客户的需求始终伴随着项目开展的全过程。 4）6是“后ISO9000”的突破改进。ISO9000质量管理体系的八项基本原则，都可以而且应该在6中得到体现。作为合格评定的ISO9001标准，其目的与6管理的目标显然不同。6管理是一种长期的经营管理战略，通过运用一整套质量管理的思想、体系、方法和手段，进行有效的、系统的“测量、分析和改进”，而且更强调突破性改进。 5）6是落实ISO9004的具体途径。作为指导组织实施持续改进的ISO9004标准，其中包含了很多与6管理相同的要素。6为落实和实施ISO9004提供了有效的途径和具体的方法。 6）6强调的是波动。而TQM所关注的是均值，但均值往往掩盖了波动，掩盖了质量方面的真正问题。6的核心是通过运用系统措施寻找降低和控制波动的方法，从而开拓了质量管理的空间和领域，使质量管理迈进了新的历史阶段。 二、6管理的特点与价值 16的特点 1）6管理首先是一种目标管理。它把客户的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3个开始，然后是4个、5个，最终达到6。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改进和控制，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。2）真正“以客户为中心”。尽管全面质量管理也十分强调以客户为中心（或关注焦点），但是TQM在理解客户方面相对较少；在6中，以“客户为中心”最为重要。举例来说，对6业绩的测量从客户开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、客户）模型分析，来确定6 项目。因此，6改进和设计是以对客户满意所产生的影响来确定，6管理比TQM更加真正关注客户。3）6管理是一种基于事实和数据的综合管理。6本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。6把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。6原理从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。6强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。具体来说，6帮助管理者回答两个重要问题：我真正需要什么数据/信息？我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？4）对企业流程的强烈关注。无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和客户满意的提高上或是业务经营上，6都把流程视为成功的关键载体。在6管理体系里，关注流程的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计、再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指IT行业编写程序或者是新产品的研发，根据客户的需求及时调整产品。 5）6管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标。而通过实施6，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做。因此，组织文化的变革是6管理重要的组成部分。 6）6管理是一种主动改进型管理。掌握了6，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。实施了6管理的企业会突然发现，企业中存在的缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这时候，企业中各个层次的职员都会主动地寻求消除缺陷、解决问题的方法，他们会不断地提问：现在是几个？问题在哪里？能做到什么？提高了吗？从而形成了一种持续改进的氛围。 7）预防性管理。预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后作出反应。在6管理中，预防性的管理体现在：制定有挑战性的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。6综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。 8）系统性管理。与其它管理策略或方法不同的是，6系统是一个连续性的提高循环圈。6运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节，运作方式，以至于企业文化进行改进与控制。整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。在企业大的6实施目标之下，分解出下一层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。9）6重视的是流通合格率。6管理对根据客户需求确定的关键环节计算流通合格率，真实反映了流程绩效，揭露了流程中严重的质量损失的环节，倡导“第一次就把事情做好”，降低劣质成本，改善和提高管理效率。 10）6关注的是从供应商到客户的“流程图”。从供方、输入、过程、输出到客户形成的流程图，是6项目界定阶段的分析路线，它始终关注客户的需求，并不断向前传递，使我们在6管理中能识别流程角色、界定项目范围、全面了解流程、明确改进方向。 26的价值 1）提高客户满意度。在任何时候，客户满意的情况对组织而言都是极为重要的，它在很大程度上决定着组织的市场份额，因此也可以说决定着组织的生存和发展。组织要取悦于它的客户，可能需要很大的投入。换句话说，对客户有益的不一定会对组织有益。6则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或流程的质量，将注意力同时集中在客户和企业两方面。 2）降低资源成本和风险。6中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。6的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低客户购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6来降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。由于6的介入将使企业发现内部流程中的低效率点，利用6所含带的方法论和工具，降低成本，提高效益，获得经济效益。 3）从根本上提高产品/服务的品质，建立品牌，提高客户满意度及忠诚度。从长期利益来讲，6将会成为企业不断追求最高品质的巨大动力；而且，6坚持“以客户为中心”的运作原则，这对于提升客户忠诚度和客户满意度尤为重要。 4）培育优秀企业文化。虽然6是以达到完美质量为目标，但不要仅仅把它理解为只是一个提高和控制产品质量的系统。6的优越之处在于从流程中改进和保证质量，而不是从结果（产品）中检验控制质量。在6的推行过程中，企业不同层次的职员会逐渐形成一种互相协作来持续降低缺陷的文化。管理大讲堂：6管理（二） By AMT 管政三、6管理的实施过程简析 16推进团队角色分配 6最初作为一种管理方法，产生于MOTOROLA公司的管理实践，但是GE的神话铸就了它的显赫名声。这两家公司对6有着不同的诠释，但两家公司对6本质的认识是一致的。GE认为客户、流程和员工是“6”质量管理的基本要素。他们做的每件事情都是为了保证基于这三者之上的高品质产品和服务。客户是一切工作的中心，他们决定品质；流程指为了满足客户的需要，在生产的进程中时刻与外界进行比对交流，此时由外而内的意识尤为重要；员工是这一方法得以实施的“战士阶层”。 GE在“6”计划实施的过程中，将参与人员分为4类（倡导者、黑带大师、黑带与绿带，见图示），以明确他们的责任并进行与之相适应的专业培训。在具体项目实施的时候，可能会增加两个角色：执行领导与项目团队，他们所处的角色分别如下：    图：6管理实施团队角色分配 1）执行领导（Executives）6管理是由组织最高管理者推动的，执行领导在6管理的职责为：建立组织的6管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的测量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用6管理方法与工具的环境。 2）倡导者(Champion)6管理倡导者是实施6的组织中的关键角色，他们负责的部署实施和全部支援工作，负责确定或选择6项目，跟踪或监督6的进展。具体来说，他们的职责为：负责6管理在组织中的部署；构建6管理基础，例如：部署人员培训、制定6项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告6管理的进展；负责6管理实施中的沟通与协调。 3）黑带大师（MBB-Master Black Belt） 又称为黑带主管。一般来说，他们是6管理的专家，6实施技术总负责。他们为倡导者提供6管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持；协助倡导者选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。他们担负的职责有：对6管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的6项目提供指导；协调和指导跨职能的6项目；协助倡导者和管理层选择和管理6项目。 4）黑带（BB- Black Belt） 6黑带是6管理中的关键角色。黑带来自企业的各个部门，经过6革新流程和工具的全面培训，熟悉6革新过程，负责指导或领导改进项目，并对绿带提供培训和指导。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。在任职期间需完成一定数量的6项目并为组织带来相应经济效益。他们担负的职责包括：领导6项目团队，实施并完成6项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别流程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达6管理理念，建立对6管理的共识；向倡导者和管理层报告6项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。 5）绿带（GB-Green Belt） 6绿带是组织中经过6管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6项目。一般情况下，不同角色的人员比例是这样的，每1000名员工，有1名黑带大师；10名黑带；50-70名绿带。 6）6项目团队（Six Sigma Team） 6项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的流程负有管理职责的人员和财务人员。 26的实施条件实施6管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6管理，真正实现质量管理的以客户为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6企业做到：具备长远发展规划准备参与全球竞争；具有一个比较扎实的管理基础；拥有一支素质比较高的员工队伍；能得到企业最高管理者的大力支持。 36的推进的五个通用步骤 按照MOTOROLA、GE的通行做法，执行6管理的载体是一个项目组。计划开始，关键要筛选出适合不同角色的人构成项目组，项目组的成员根据在组里的不同角色分头接受培训。6的推行就是项目组根据要改进之处设立出专案，对它进行定义、测量、分析、改进和控制的过程。 1）定义6成功的关键是要求找出合适的项目，也即应做项目界定。这是6模型的基础，也是6成功实施的前程。定义（Define）即识别、评估和选择正确的项目，其主程程序是如图所示：识别潜在项目 评估项目 选择项目 比较项目使命 选定项目团队  图：定义阶段的程序 在定义阶段，要识别潜在的6项目。项目的信息有多种来源，包括来自客户（内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。对团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用6实施各阶段适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高客户满意度。 6质量的含义是要具有使客户忠诚的产品（服务）特性，又无缺陷，如下图所示，因此我们在界定项目的时候必须首先要界定提高客户忠诚度、降低运营成本的目标。  图：6管理可实现的目标 2）测量、分析、改进和控制阶段 6过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，控制（Control）。在项目界定之后，依照MAIC流程实施6管理。 由于6管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此6管理非常重视流程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用。 阶段项目工具测量（M）·流程图·因果图（C&E）·控制图项目的质量·排列图（Pareto）·散布图·测量系统分析（MSA）·失效模式分析（FMEA）（识别潜的关键流程输入变理和输出变量）·流程能力指数·客户满意度指数分析（A）·头脑风暴法·多变量图（multi-Vari charts）·确定关键质量的置倍区间·假设检验·箱线图（Box Plots）·直方图·排列图·多变量相关分析·回归分析·方差分析（ANOVA）改进（I）·质量功能展于（QFD）·试验设计（DOE）·正交试验·响应曲面方法（RSM）·展开操作（EVOP）控制（C）·控制图·统计过程控制（SPC）·防故障程序（Poka Yoke）·流程能力指数（Cp,Cpk）·标准操作程序（SOPS）·流程文件（程序）控制表：各阶段所使用的项目工具 （1）测量阶段在这个阶段需要开始描述流程，测量业绩并将流程文件化；开始计划数据的收集；验证测量系统后，开始测量流程能力，以达到识别产品特性和流程参数，了解流程并测量其性能的目的。6管理一开始，企业对流程现状有一个准确的评估。 A测量业绩并描述流程B  6项目团队通过测量业绩（或问题），将流程用文件化来描述，其流程步骤如下：a. 流程图分析。利用流程图来说明产品（服务）形成全过程，为了说明流程所有可能的波动偏差，应把所有人力资源、文件、程序方法、设备和测量仪器都包括在流程的说明中。流程图应使用标准或公认的图形符号（或语言）及结构来绘制流程图。b. 识别关键客户需求按照朱兰博士质量思想，以及6质量观点，质量应包含两层意思：一是特性满足客户需求让客户满意；一是不存在不合理的缺陷成本最少。因此，识别客户需求，尤其是关键客户需求，是6测量阶段的又一关键，客户满意的质量是由客户的价值观所确定的。通过客户满意流程图的分析，我们应通过调查，了解客户的认知质量（需求），掌握关键的客户需求，特别是产品或服务特性（感知质量）一旦不能满足其需求将直接影响满意程度，直至抱怨的因素必须加以关注。c. 确定关键产品，特性和流程参数。这是提高质量降低成本的一个重要系统。因为我们知道全新产品和流程都存在性能（或标准），都很重要且需加以控制。然而有些性能（关键产品特性KPC）和参数（关键流程参数KCC）需要特别地控制。因为，这些产品性能和流程参数如存在较大的偏差将影响到产品的安全，因家的法规，装配产品功能或随后的制造和服务部门的产品质量。d. 识别并记录潜在的失效模式、影响和致命度。其目的是识别并记录那些对客户关键的流程业绩和产品特性（即输出变量）有影响的流程参数（即输入变量）。随着项目的进行，流程文件也会不断更新。 B数据的收集6团队就要为测量阶段后面的活动和下一阶段分析阶段策划数据的收集。根据测量阶段的实施要求，在测量业绩并描述流程以及计划数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量流程能力。C. 验证测量系统测量系统是指测量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的集合。为获得6管理所需的测量结果应建立完整有效的测量流程，以确保测量系统精确可信。应对测量系统进行的分析和验证包括：分辨力、准确度、精密度、测量流程能力 （2）分析阶段 这个阶段需要对测量阶段中得到的数据进行收集和分析，并在分析的基础上找出波动源，提出并验证波动源与质量结果之间因果关系的假设。在因果关系明确之后，确定影响流程业绩的决定因素，这些决定因素将成为下一阶段改进阶段关注的重点。这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题，并找出改进的切入点，即绩效结果的决定因素。 A收集并分析数据在测量阶段，已对流程业绩、产品特性等输出变量以及流程参数等输入变量进行了识别和测量。测量的目的是要充分利用这些数据，因此要制定好数据收集计划，计划中应包括数据收集的地点、具体收集方法、数据收集的人员等。针对收集到的数据要利用一定的工具进行处理，以便更清晰、直观地分析数据，找出数据变化的趋势。此时常用的工具有坐标图、直方图等。B提出并验证关于波动源和因果关系的假设掌握了数据（特性）的偏差状态之后，要对其有所改进，首先要了解哪些因素会造成其波动，即哪些因素是这一特性的波动源。影响特性值的因素会有很多，此时可用头脑风暴法找出所有的相关因素。通过头脑风暴法可得出多个影响因素，此时要对这些因素进行理整，并进行一定的合并、归纳和分类。确定并解释这些因素间的关系以及因素与结果之间的关系将有助于问题的解决。此时可用一种目前应用较为广泛的工具因果图。 C确定流程业绩的决定因素找出影响因素和因果关系后，还要确定哪些是“关键的少数”因素。解决问题时应该把握重点指向，也就是说，要集中力量改进那些能够产生明显效果的因素。排列图是进行这一步骤时常用的一种工具。排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为"Pareto图"，它主要基于帕累托原理，该原理是Vilfredo Pareto提出的。排列图分析能帮助人们确定这些相对少数但重要的因素，以使人们把精力集中于这些问题的改进上。它是用来寻找影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此来确定改进的切入点。 （3）改进阶段 改进基于分析的之上，针对关键因素确立最佳改进方案。在此阶段，可通过质量功能展开，策化试验设计，进行正交试验等手段来对关键问题进行调整，改善，此阶段需注意，应从小入手，关键问题逐一解决，切不可囫囵吞枣，操之过急，影响整个设计或管理的发展方向。所有这些，也要建立在流程业绩的数学模型基础上，以确定输入的操作范围及设定流程参数，并对输入的改进进行优化。 （4）控制阶段 主要对关键因素进行长期控制并采取措施以维持改进结果。定期监测可能影响数据的变量和因素、制定计划时所未曾预料的事情。在此阶段，要应用适当的质量原则和技术方法，关注改进对象数据，对关键变量进行控制，制定流程控制计划，修订标准操作程序和作业指导书，建立测量体系，监控工作流程，并制定一些对突发事件的应对措施。以上这些流程并不是单一的，独立的，而是相互关联的统一体（如下图）。由这些流程很容易看出，6是一种基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、经验办事。其基础是需求，作用及流程的量化，从而可以客观地反映我们的现状，引起人们的关注。数据定义抽样数据收集统计分析试验设计控制数据定义测量分析改进控制。 管理大讲堂：6管理（三）By AMT 管政四、6管理的应用分析 16实施的两种层次性 1）从人员与组织的角度来看，6的推进可以从个人、团队和组织三个角度来推进。第一，在个人层次上引入6。对于企业的员工而言，引入6是一个很好的感性决策向科学化决策转变的机会。第二，在团队层次上引入6。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用6的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用6来改善。第三，在组织层次上引入6。组织是一个企业，也就是企业要全面导入6管理体系，这就涉及到整个企业文化的转变问题。 2）从整个组织的角度来看，可以把6管理的实施细分成经营、操作和流程三个层次的推进。把6管理放在了经营、操作和流程三个层次上，每一层次上都有相关的长期和短期的业务目标，要想实现这些目标，必须按6管理的要求将战略、战术和工具展开。 组织 目标远景 长期短期战略战术工具经营5年内成为顶尖企业2年内实现指定的业绩应用6实现经营目标开发展开计划指标的跟踪和报告系统操作所有的6指标每年按一定幅度改进实现关键指标的改进幅度要求6的人力资源能力确定6项目挑选标准6项目的跟踪和报告系统流程与所有流程有关的关键质量特性实现3.4PPM实现与关键流程有关的关键质量特性的指定能力建立6的人力资源能力把6突破战略应用于所有项目6突破的技术和软件表：经营、操作和流程三个层面的6管理 26管理的应用范围首先，从应用的行业来看，不管是服务性或生产性企业，都会有工作程序，6致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的客户。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到测量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。6是由客户开始由客户结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足客户期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的流程。 其次，6适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施6需要上层领导的大力协助。6由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。 36推进过程中的注意点 6管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用6的基本工具在公司各个层面优化工作程序。借鉴国内外推进6的经验与教训，我们认为，中国企业在实施 6管理时，应该注意以下几点： 1）一把手原则。6管理方法的推进与其他很多重要的管理系统实施项目一样，首先需要“一把手”的带领。也就是说，一把手首先要转变观念，引导下属共同进步，共同推进先进的管理思想和管理方法。GE在刚导入6的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么学习6，要么离开GE。在这种强度下才顺利推行了6。 2）企业文化转变的权衡。实行6可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。当6管理思想和管理方法推进到一定程度的时候，企业的文化可能会发生一定的变化。因此，企业领导和企业管理层必须首先要从思想上认识到文化转变发生的可能性与必要性。企业实施 6管理，首先要建设 6管理的企业文化，要求企业最高领导层必须花大力气去改造他们与 6管理不相适应的企业文化，以便全体员工的信念、态度、价值观和期望与 6管理保持同步，从而创造出良好的企业文化，保证 6管理的顺利实施。 3）从管理角度来强化6的高度性与重要性。6管理不仅仅是一种质量管理方法和管理技术，它更重要的是一种管理思想、管理哲学。6的运行特点决定了它从一种管理方法上升为一种管理哲学，因为它涉及到企业生存与发展的两个最关键的因素，提升客户忠诚度、降低企业运营成本。因此，企业推进6管理的过程中，必须要逐步将其理念渗透到了每一步骤、每一员工中。 4）6管理的推进需要全员参与。6管理的推进需要企业全员职员的参与，需要重视员工之间的协作，组织各种形式的小组讨论、学习，以达成共识、消除部门之间的壁垒，培育一种新文化。花费了巨大人力、物力研究分析得来的改善建议、解决方案，若得不到组织团队的共识与接受，只能以失败而告终。  6管理的实质是对流程的持续改进，它是通过对流程进行改进来实现高质量、低成本和高的生产率，是一种持续改进的方法论。实施 6管理便是要对流程进行持续不断的改进。结合中国的实际水平来看，目前许多大中型企业的管理水平“平均为 2-3水平，大多数企业低于 2水平”，而 3管理水平的企业是不具有竞争力的。6管理的实施是一项系统工程，不是一蹴而就的事，需要企业在文化、组织、人力资源、信息系统等方面的一系列准备，需要长期不懈的努力，才可能收到预期效果。因此，中国的企业应该结合国情、厂情，有步骤、有选择的实施 6管理。  参考文献 1.         邓绩跟上世界管理潮流，开展6管理上海：上海质量，20002.         王金德6管理企业追求卓越的有效途径上海：上海质量，19993.         王金德6管理的计划和实施上海：上海质量，20014.         王金德质量经济管理的原则、方法和应用国际先进质量管理技术与方法北京：中国经济出版社5.         王金德，张东莉实施6管理，推进企业以质取胜北京：中国质协第二届中美质量管理交流研讨会论文集，20016.         上海朱兰质量研究院，6管理系列教程7.         JuranSix Sigma Leadership，Juran Institute. Inc. 19998.         Mikel J. HarryAbatement of Business Risk is Key to Six SigmaQuality Progress，20009.         马瑞民6的力量北京：管理透视，200210.     马海锐用六西格玛武装战略管理北京：赢周刊，200211.     刘晓冰，曹开玉，徐中6西格玛-以数据为依据的管理方法武汉：e-works网站，200212.     六西格玛管理篇，网站13.     6 Sigma管理的六个主题，网站14.     唐晓芬如何看待六西格玛上海：“六西格玛成果展示论坛”闭幕演讲，200015.     上海朱兰质量研究院质量经济性6SIGMA管理的基本原则，2002