《问题解决与分析》word版.doc

問題解決與分析 問題是什麼,如何發現?· 不知道問題是什麼,本身就是個問題 · 不清楚問題的解決方法,也是問題  · 雖知道問題是什麼,也清楚其解決方法,但什麼也不做,那也是個問題 · 問題來自需求的不滿足 馬斯洛需求階級理論1. 安全的需求(五子登科) 2. 歸屬感或愛的需求(我是公司的一份子,我很重要) 3. 地位或受人尊重的需求(如何做個好主管) 4. 自我實現的需求(個人心中真正的自我)其中若有一項需求無法滿足,其更上一級的需求就不會出現,人的心靈總向新的觀念延展,絕不會折回原先的層面. 問題的定義事物在自我期許的目標中, 所產生脫離的現象當吾人對一件事務的期望(目標值),與所發生之事實(實際值)有差距(Gap)時,即所謂的問題。例:一般員工的心目中理想的公司,家庭代溝問題明確時,有唯一問題不明確時,有多重解今日的問題,是由於昨日的行動所造成;所有未來的問題,均隱藏於現在之行動,正確的發現問題,是要掌握現在或過去的正確資料,不可或缺。以下幾組問題的提出,其個別的優缺點為何? 哪一個最好?我們工廠是否有即時的方式來處理客戶抱怨?當工廠收到客戶抱怨時,並在工廠答應業務須於期限內完成修復時,試問此業務人員在此問題的處理上,要花多少時間?因工廠製程的疏忽,有造成我們在倉庫物料及作業上的浪費嗎?因訊息通報錯誤致訂單不正確,並導致生管向工廠急催工令的比率是多少?將一般問題收斂的方法解決問題之步驟  問題出在哪裡?我們的處境如何?根本原因是什麼?哪裡需要改善?我們的行動會產生何種影響? 如何掌握改善的成果?下一個目標是甚麼一般問題的解決步驟 (視覺思考)找到重點:尋找現場構成障礙的地方掌握現狀捉住(拍攝)應改善之可能位置顯示(照片)最終問題之部位針對現狀問題點,進行分析,並確認各相關的關係集中問題,構思改善之方案實施改善對策及其有效性之確認問題之矯正與預防1. 問題的主題(目標)是什麼?                            了解主題所界定之範圍,是否明確 2. 有層別之問題嗎?                                          變異之要因分類符合主題之定義 3. 因果關係密切嗎?                                          審視問題之展開是否合理 4. 真正的原因在哪裡?                                      造成主題之展開是否合理 5. 可能解決之方法有哪些?                              改善之對策是否容易 解決問題之步驟 (續)· 設定:對問題下定義(熟思,孕育及靈感) · 掌握:分析問題本身,現狀,事實與資料 · 擬定目標:找出真因並決定解決的目標,儘可能以量化之數字表示 · 對策及步驟 · 綜合評價:正式實施前之再次分析與檢討(驗證) · 反省 妨礙問題解決的因素牛頓定律:1. 慣性法則: 組織力與變革力          (組織的僵化與拒絕改變) 2. F=ma 摩擦係數較大                      (阻力與缺乏潤滑劑), 則加速度慢 3. 作用力=反作用力                          改善進行時的反彈心理,多溝通,EQ. IQ-智商. EQEducational Quotient 心理教育商數.溝通不良的原因是事實管理或輿論管理?資料和情報(Data & Information)資料=證據(Data=Facts)情報=問題的解答情報包括資料，資料不一定包括情報資料收集的規畫若是手上沒有資料，為產生有用情報,其有效資料的收集應考慮：· 什麼問題我們需要回答? (老闆要什麼?) · 對問題的答案,我們如何認知與溝通? 我們想拿何種工具做資料分析?(柏拉圖,直方圖,條形圖表等)  · 在所構思的工具中,我們需要以何種類型的資料來回答問題? (計量,計數) · 在哪個流程中,我們能夠得到這資料? · 在流程中,誰能夠提供這些資料? · 我們應如何從這些人中,以最便捷的方法與最小的錯誤機會來收集這資料? · 我們還需要其他的情報以作為未來的分析,參考,與追溯嗎?如何獲得好的資料需科學與精確。不正確的資料可能會在問題上提供錯誤的情報.一般而言,多數的資料收集都不是很完美,資料嚴重不正確的因子類型中,最經常提及的是偏移(Biases),偏移來自許多的源頭。故在某些偏移的類型,在資料收集的過程中執行稽核或驗證是相當必要的。此外,資料收集設備的設計,收集的地點程序方法與人員收集資料之觀念等都是重點。資料收集的程序· 構思不良問題的主要來源及流程 · 選擇適當的資料分析工具 · 定義一個清楚的資料收集地點 · 選擇不偏之收集人員 · 了解資料收集人員及其環境 · 設計簡單的資料收集表格 · 準備如何使用表格之說明書 · 驗證表格形式與說明書 · 訓練培養資料記錄員 · 稽核此流程並驗證其結果 1.構思不良問題的主要來源及流程一種能真正敘述公司實際運作的流程圖,是資料收集計劃中一個無價的支援,定義一個清楚的資料收集地點前,應製作一精確的流程圖,逐一檢視,並帶動團隊決定其所選定之資料收集地點是否能獲得完整的資料,或是否仍需其他之收集地點。做筆記 ,好的意念隨時記下,並思考此作業流程其邏輯是否合理與有效.2.適當的資料分析工具· 離散discrete(計數attribute)資料:準時與延遲;極佳良品可與不良;各式的抱怨;各種不符合事項;各裝配線之一致性等 · 柏拉圖(Pareto),條形圖與派狀(餅形)圖 · 分層(stratification),查檢表 · 連續性continuous計量(variable)資料:長度重量電壓電流電阻金額折線圖,直方圖,散佈圖,管制圖。 4. 資料收集的地點,Where?(什麼地方,在那裡何地)· 理想之狀況中,一個作業流程中之資料收集,應設法尋找一個影響流程最小的地點下手。 · 正確的資料,是經由一完善設計的統計抽樣計劃選擇而成,如果資料無法清楚的描述吾人對所產生的問題的關切,則此資料是一點用處也沒有。 · 避免因問題(持續性或爆巨量)無法解決,盲目的增加許多重工或複雜的檢驗與測試迴路,以致效率無法提昇. 4.選擇不偏的收集人員· 靠近問題,應決定何人才是收集資料的最佳人選. · 理想之情況中,最經常接近事實與最容易獲得資料的人員才是最好的人選. · 利用自動化之即時監控系統(Real time control system)來做資料收集,其效果比人為的方式來得更好 主管自己作資料收集者：好處:直接,方便且能快速決策壞處:當員工知道他的老闆在親自收集資料時,他們非常可能在此調查中主動改變它們的作業，導致資料的偏移因而產生.主管應儘可能於資料之收集過程中,避免下屬負面的情緒效果。當某一作業被要求需收集資料時,其偏移早已存在。· 應注意在實際執行資料收集時,人員作業與設備的因素,都是資料偏移的來源。 · 收集過程中,應避免爭執且對彼此懷抱真誠的感謝 · 避免下意識地忽略那些與理論不一致的觀察事項 · 避免在小組討論與修正之建議時,不經意地將資料作修改或刪除.  5.了解資料收集人員及其環境· 人員的訓練,經驗及所採用的知識,將對所完成工作之複雜性有所影響.提供直接的訓練和標準書,必要時需嚴格執行工作說明書內容 · 需花體力或單調的工作是否牽連在內?人員應有足夠可用的時間,以完成資料表格的填寫。資料收集的環境也相當重要 · 環境方面是否有負面的影響?如無塵室之操作?空氣中之粉塵,油,鹹水,或化學品是否使標準作業無法運作?光線是否足夠? 6. 設計簡單的資料收集表格在問題已被定義後,其資料屬性,流程收集的地點,資料收集員必需被確定團隊必需設計簡單清楚的資料收集格式,能方便地以數字,文字,或劃記的方法記錄於一簡單的表列或欄位的空格中 設計完善的資料表格,是有助資料的收集與分析設計表格的幾項重要原則：KISS原理(Keep It Simple, Stupid)資料之記錄一定要很簡單,易懂,實施容易,且不易填錯。能夠自我說明,即內容之指示項目應儘可能降至最低。多數場合中,作業中的人員都是忙得無暇處理問題;如果你設計的表格,是能滿足這些人的工作需要時,其將很樂意地替你記錄這個資料,並共同參與問題的解決。表格的形式：必須以減少將資料記錄或轉譯錯誤的方式來設計。文字說明,對不同的人,常有不同的意義表示,用圖片,圖面,或樣品再加上文字項的說明,將會幫助人員確保資料的一致性與可靠性。 · 必須看起來很專業。手繪的表格,是相當讓人無法清楚了解,且一般給人一種即興創作似的印象,讓人對此資料的收集,興趣缺缺 。 · 亦需能用來捕獲額外的情報以做未來的分析,參考與追溯,如:正確的日期,時間,批,地點,設備,工作人員,資料收集員,進料的來源,室溫,等等與基本資料有關的項目。 · 相關的事項，需在事前就先考慮到。避免因缺乏上述考量,導致收集的資料變得一無是處。 資料-情報的產生模式問題資料分析溝通問題的循環模式情報的產生是起於問題且終於問題 ,為產生情報,吾人必須:· 精確構思所需回應的問題.收集與問題有關的資料和事實。分析這些資料以決定對問題事實的答案。 · 以一種清楚溝通的方式展示資料,以回答問題 情報(Information)：指吾人開始解決問題之前,對於此問題所應獲得的知識。而一般人對事物觀察之觀點有二：· 異質同化: 將開始所見所聞,以自己熟知之事物加以連結及思考 · 同質異化: 以一個完全新的角度, 去重新觀察已熟知之事物具備重要價 由情報中,構思對策計劃：· 發散的構思計劃:引發創意與嘗試錯誤 (短槍思考,旁敲側擊與機關槍掃射) · 具體計劃：確定可行的方法及書面資料 · 收斂的步驟計劃：評價後之準備動作  原因的追究,對策之系列過程· 錯誤產生的因素 · 對策的創意思考 · 暫定對策與永久對策 · 各種對策分析工具 1. 查檢表 2. 對策要因分析範例 :魚骨圖 顧客抱怨之處理何謂抱怨：當吾人公司所提供之商品或服務,其價值不被認定時,外部所給予的啟示處理原則:以謙虛的態度聆聽承受事實;不管顧客之說法對錯與否,顧客之感受是一種事實,所以事實就要按事實來坦然的承認處理態度1. 把握對方的意見或心理 2. 做負責任之應答,並迅速處理(處理抱怨的人必須認知他/她是被公司所委任全權負責的人) 重大抱怨之處理 步驟一：迅速回應1. 直接趕到現場,或掌握現場之情事,不要慌張; 2. 充分了解對方的意見或感受; 3. 確認事實; 4. 與有關人員(Key man)仔細商討; 5. 抓住對方的目的與期望; 6. 確認問題點是什麼 步驟二：全盤接受,以消除客戶心理之不平衡步驟三：在現場以現物掌握事實正確的對策· 正確的對策是由現場實物出發的 · 在現場照相將問題實際情況呈現 · 做抱怨速報，將情況反應予相關單位 · 探求抱怨形成的原因 · 打聽事故狀況以採聽證據 · 在現場安排因應措施,儘可能趕快處理 · 不可以金額的多少來判斷抱怨  步驟四：與客戶之協商處理與對策· 是否由自己一個人來做 · 是否需要別人的支援 (Other backup solution)  · 是否需上級的確認與承認  · 處理的時效 (Time bounded) · 不逃避責任 (Allow mistake) · 公司內外相關之部門聯絡 · 現物與記錄送給相關部門 若抱怨處理有可能擴大或需延長時發揮企業真正的精神· 經營階層者親自到現場,別完全委給擔任者 · 不逃避困難,別使對方懷疑企業的誠意 · 互相的聯絡,報告要密切緊密 · 將預測看法說明 · 準備替代品/方案 · 決定最終之抱怨負責人 結合整體力量· 將抱怨處理品指定為特急品 · 投入設計技術,資材,生產部門的專家 · 一小時也好,趕快修復 · 重大抱怨處理後,一些採取轉禍為福的措施 別將暫時的處理作為結束· 第二次的對策失效是不允許的 · 先將對策除告知苦主 · 別忘記對其他使用者之對策 · 將處理的內容聯絡顧客與其他用戶之代理商 事後之關照要確實· 苦主是否滿意,加以調查(電話,訪問,信函等)  · 打破同業之不利宣傳 · 寄出致歉函即對策內容 重大抱怨處理後,一些採取轉禍為福的措施· 以妥善的服務,使對方心服口服 · 抱怨發生前修復是當然的事 · 若以金錢,不如以心來服務 · 額外服務是永遠有必要的 · 指示未來若再有類似之抱怨發生時之處理方法 · 時常點檢,報告有無異狀 · 經費負擔要公平,不要貪小便宜 抱怨處理之總結事項要落實為避免同樣的抱怨再發生,須確認：· 對策品之標示是否妥當 · 回收品之處置是否圓滿處理 · 完成的抱怨改善對策是否建檔 · 設計圖,材料變更,或作業改善之處置是否完畢 · 計算抱怨費用並加以檢討 · 是否向上級報告抱怨已處理完畢 · 是否聯絡業務擔當之處理方. 處理抱怨之基本動作是否已掌握下列準備動作:· 已把握住現狀嗎? · 已與相關人等聯繫? · 是否已報告上級? · 是否已帶著對策(緊急對策)趕往現場? · 是否已採取同樣類型之預防措施? 面對顧客之抱怨時,是否已治癒心理的不滿? · 不論對方對錯,妳已經道歉了嗎? · 已經採取貫徹全面受理的姿態嗎?  · 已經在現場確認現物了嗎?  · 是否有照或已有現品在手? · 是否已提示對策並獲得對方認可呢?苦主是否已變為忠實的顧客? · 已訂妥根本之對策,是否有效? · 抱怨處理是否已在最短時間全力以赴? · 顧客的滿意感是否回復,並被確認? · 損害處理,減價,退貨,或扣款等要求是否已被處理? · 是否已表示十二萬分最誠摯的歉意? · 交易量是否增大,是否有接受顧客新的介紹? 怨後,是否已收到改善的建議?· 是否聽了同產品用戶的意見? · 是否檢討了法規上之必要措施? · 根本的改善對策,是否已付諸實施? · 對競爭者的對策以及代理商之對策是否妥當?  · 是否確認抱怨處理已經完成? · 指出問題在哪裡 · 預防不是剔除,而是消除不良  分析、解決問題的十個要點：1P (Profit):公司以獲利為原則2Errors (Alpha and Beta) 兩種錯誤(正確但認為謬誤、謬誤但認為正確)3K (髒,苦,危險)3M (Man, Machine, Material, Method)5S (整理、整頓、清潔、清掃、教養)6Sigma (失誤範圍在6個標準差外：錯誤率為3.4 ppm)7QC's Tools (QC的7大工具)8D (Disciplines) (福特的8個原則)9000 system (ISO 9000品質系統)TQM出頭,品質追求真,善,美 福特的8個原則(8 Disciplines of Ford)· Use Team Approach:利用團隊方式運作 · Describe the Problem:描述問題 · Implement and Verify Interim (Containment) Actions:實施與確認預訂的(遏阻)對策 · Define and Verify Root Cause:定義並確認真正的要因 · Verify Corrective Action:確認矯正措施 · implement Permanent Corrective Actions:實施永久矯正措施 · Prevent Recurrence:避免不良再現 · Congratulate Your Team:恭賀你的團隊 問題解決與分析中高階主管幹部研習資料永尚機械工業(昆山)有限公司稽核中心編制