《绩效管理方法》课件.ppt

krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法目录1、绩效管理总体介绍2、绩效考核的具体方法3、绩效管理常用目标4、绩效指标提取及目标设定方式5、由谁评估绩效krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法1、绩效考核总体介绍 1.1 绩效考核的目的 1.2 绩效管理执行原则 1.3 绩效考核的双向途径 1.4 绩效管理体系设计原则 1.5 绩效考核的完整体系 1.6 绩效分类与考核对象 1.7 绩效考核关系 1.8.1 考核评价 1.8.2 考核评价 1.9 考核结果的使用 krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法绩效考核的目的通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。保证企业保证企业愿景目标愿景目标的实现的实现促进组织促进组织和个人绩和个人绩效改善的效改善的途径途径利益分配利益分配的评判标准的评判标准krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法绩效管理执行原则让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。公开性原则客观性原则开放沟通原则差别性原则常规性原则krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法绩效管理的双向途径公司愿景个人及公司目标双赢公司目标部门目标个人目标绩效指标公司文化价值观核心素质要求行为方式素质指标krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系强调考核体系的实效和 ，以易于执行为基本设计思路可操作性绩效管理体系设计原则123krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法绩效管理的完整体系绩效沟通与绩效信息搜集公司绩效目标和标准部门绩效目标和标准个人绩效目标和标准绩效评估绩效反馈绩效管理过程公司战略经营战略公司经营计划部门工作承诺个人工作承诺绩效改进计划绩效管理是将公司的 战略、资源、业务和行动 有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系招聘岗位配置培训发展薪酬krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法绩效分类与考核对象n绩效分类：绩效分类：-部门绩效-个人绩效n考核所适用的对象：考核所适用的对象：-公司各部门-公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）-下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法考核关系被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）考核委员会考核委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核 沟通沟通 申诉申诉人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法考核评价等级等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。对考核指标，评价标准原则上分为对考核指标，评价标准原则上分为5级：级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法考核评价各各指标评价等级所对应的分值如下：指标评价等级所对应的分值如下：指标评价等级等级对应分值A（出色）100%B（优良）85%C（常态）70%D（需改进）50%E（不良）30%各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法考核结果使用薪资调整薪资调整培训发展培训发展职务升迁职务升迁绩效工资绩效工资工作指导工作指导人岗匹配人岗匹配人员评价人员评价管理沟通管理沟通 krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法 2.1 绩效考核方法的分类 目标管理法（MBO）关键绩效指标法（KPI）平衡计分卡法（BSC）2、绩效考核的具体方法krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法绩效考核方法分类n排序法n成对比较法n硬性分配法主观考核法客观考核法综合考核法n行为对照法n等级鉴定法n关键事件法n目标管理法MBOn关键绩效指标法KPIn平衡计分卡法BSCn全面绩效评估360度n从对业绩结果控制和管理效果而言，综合考核法应用最为广泛，我们也将主要介绍综合考核法。krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法 2.2.1 目标管理法（MBO）2.2.2 目标管理法（MBO）的特点2.2.3 目标管理法（MBO）的优缺点2.2.4 目标管理的8个问题2.2.5 目标管理法具体推行步骤目标管理法(MBO)krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法目标管理法（MBO）n目标管理（Management By Objectives，简称MBO）n目标管理是一种程序或过程，它强调组织中上、下级的沟通沟通；要求管理者根据组织的使命和任务确定一定时期组织的总目标总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准标准。n目标管理的意义目标管理的意义：将企业的价值和责任传递转移给了员工，通过自我控制与管理代替上级控制管理。n目标管理的特点目标管理的特点：重视人的因素重视人的因素、建立目标锁链与目标体系、重视结果。n企业的使命和任务必须转化为目标。才能将力量很好的整合，组织将更有效率，更加成功。n目标管理是通过目标的沟通、分解和连接，能够使大家在对目标达成共识的基础上，汇集组织中每个人的力量，向着共同的目标迈进。管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及个人的分目标。n管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法目标管理法（MBO）的特点特点参与决策参与决策规定时限规定时限评价绩效评价绩效明确目标明确目标特点特点 有了目标才能确定每个人的工作。MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求目标来评价业绩，积极参加评价过程，鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法目标管理法（MBO）的优缺点（1）形成激励。（2）有效管理。（3）明确任务。（4）自我管理。（5）控制有效。（1）强调短期目标。（2）目标设置困难。（3）无法权变。优优点点缺缺点点krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法目标管理的8个问题实现目标的中心问题、项目名称达到的质、量、状态负责人与参与人期限、预定计划表、日程表应采取的措施、手段、方法应给予的资源配备和授权对成果的检查、评价与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环目标是什么达到什么程度谁来完成何时完成怎么完成如何保证是否达到既定目标如何对待完成情况krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法目标管理法具体推行步骤目标设置预定目标审视组织架构和责任分工确定下级目标确定衡量标准过程总结目标管理体系绩效考核、评估控制、管理krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法 关键绩效指标法（KPI）关键绩效考核（KPI）体系基本特征关键绩效指标（KPI）的优缺点关键绩效指标（KPI）体系构建思路及指导思想关键绩效指标KPI方案的关键点关键绩效指标KPI方案的具体制订关键绩效指标的质量测试部门关键绩效指标设计总流程关键绩效指标法（KPI）确立关键绩效指标流程关键业绩指标（KPI）的制定方式 实例 某生产型企业krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法关键绩效指标法（KPI）n关键绩效指标（Key Performance Indicator）nKPI关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工一定期限内综合业绩的关键性量化指标量化指标，并以此为基础进行绩效考核。krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法关键绩效考核（关键绩效考核（KPI）体系基本特征）体系基本特征 KPI指标来源于战略目标。1 KPI指标的导向性更加明确和强烈。2KPI指标更加注重量化。3 KPI指标强调的是“关键”。4 KPI指标法对企业的管理基础要求更。5krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法关键绩效指标（KPI）的优缺点优点优点 缺点缺点 有效反映为实现企业战略目标而实施的关键举措的成效；目标明确，是对企业战略目标的有效反映和分解；是反映企业重点经营活动的效果；有定量和定性的指标，但都必须可以衡量；标准比较鲜明，易于做出评估。KPI指标比较难界定;KPI会使考核者误入机械的机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素人为因素和弹性因素弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。KPI只是一些关键的指标；krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法关键绩效指标（KPI）体系构建思路及指导思想企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，依此达成共识，制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。公司要什么公司要我做什么我要做什么我要我的下属做什么做好的标准是什么构建思路构建思路指导思想指导思想krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法关键绩效指标KPI方案的关键点组织架构KPI目标值战略目标关键点关键点KPI建立的前期需要建立的前期需要支持与处理系统合理架构各级部门KPI项目体系krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法确立关键绩效指标流程 确定业务重点分解出部门级KPI 分解出个人的KPI 设定评价标准审核关键绩效指标明确战略目标利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出业务重点。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI）各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标 标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作 krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法关键绩效指标KPI方案的具体制订前期宣传教育采取激励措施确定企业战略KPI，逐层分解打分制度，企业管理部门进行考核公平、公正、公开考核每月盘点KPI实施效果，修正不足将KPI考核固化在员工脑中不断改进流程流程流程流程krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法关键绩效指标的质量测试n可控制：n该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？n可实施：n可采取行动来改进绩效吗？n可衡量：n是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理办法来支持该指标，是否能够量化？n可低成本获取：n获取数据的成本是否高于其带来的价值？n与目标一致：n该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？n与整个指标体系一致：n该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法部门关键绩效指标设计总流程愿景澄清愿景澄清确定关键业务能力确定关键业务能力确定责任承担者确定责任承担者关键业务能力分解关键业务能力分解客户需求客户需求确定部门关键绩效指标确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标评价标准确定指标权重确定指标权重krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法关键业绩指标（KPI）的制定方式 实例 某生产型企业第一步：开发业务“价值树”“价值”树投资资金回报率第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总经理总监总监 部门经理具体指标00 01 02krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322暂不选定选定krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理 总经理资本投资回报销售收入增长利润.经营运作总监每吨产品总成本每吨产品投资资产.经销总监每吨产品价格市场占有率应收款天数.工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.月度季度1年度报告频率每日krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法 第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%2000 2001 200226%28%30%82%84%86%50%53%56%100 85 70产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法指标指标远超目标远超目标5超过目标超过目标4达到目标达到目标3低于目标低于目标2远低目标远低目标1权权重重资料来源资料来源销售收入15%5%公司确定30 万-5%-10%0.4财务预算费用-20%-10%公司确定120 万5%10%0.1财务E-CAMPUS用户数20%10%公司确定1万5%10%0.2网站首页访问量20%10%公司确定15万人次5%10%0.1网站正面报道数20%10%公司确定40-5%-10%0.2市场统计 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）评分方法举例）评分方法举例KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出CMO某月KPI评分标准表举例以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间实施举例实施举例krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法填写绩效评分表填写绩效评分表指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 KPIKPI评分表评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门/公司职 务 销售收入 30万 32万 预算费用 120万 100万 E-campus 1万 万 用户数首页访问量 15万 15万 正面报道数 40 40CMOXXX市场部2012年X月X日财务财务网站网站市场部krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法 2.4.1 平衡计分卡（BSC）-战略执行的工具 2.4.2 平衡计分卡 何为平衡 平衡计分卡的组成部分一览 2.4.4 平衡计分卡战略转化为具有因果关系的四个层面 2.4.5 战略图是平衡计分卡开发的起点 建立关键成功因素与绩效指标举例（BSC）平衡计分卡的格式举例 2.4 2.4 平衡计分卡平衡计分卡krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）-战略执行的工具战略执行的工具 平衡计分卡的五个要点平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系平衡计分卡可帮助管理者主要回答如下四个方面的问题1.我们怎样满足股东（财务）2.客户如何看我们（客户）3.我们必须擅长什么（内部业务流程）4.我们能否持续提高并创造价值5.（创新和学习）krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法平衡计分卡平衡计分卡 何为平衡何为平衡财务非财务结果驱动长期短期内部外部krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法平衡计分卡的组成部分一览平衡计分卡的组成部分一览愿景愿景使命使命 战略图战略图-平衡计分卡报告平衡计分卡报告目标目标指标指标目标植目标植行动方案行动方案反馈反馈krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法平衡计分卡战略转化为具有因果关系的四个层面“为使为使股东股东满意，我们应该达到什么样的满意，我们应该达到什么样的财务目标财务目标?”财务财务股东价值成长收益目标值衡量指标目标财务角度“为达到我们的财务目标，我们应该给为达到我们的财务目标，我们应该给客户客户提供提供什么样的服务什么样的服务?”客户客户价格/成本服务形象目标值衡量指标目标客户角度“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部内部流程流程?”内部流程内部流程产量质量流程循环时间行动方案目标值衡量指标目标内部角度“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应该如何学习和创新应该如何学习和创新?”学习和成长学习和成长治理财产持续学习市场创新行动方案目标值衡量指标目标学习和成长角度 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景驱动驱动krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法战略图是平衡计分卡开发的起点战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标目标值目标值行动方案行动方案衡量指标衡量指标客户客户内部流程内部流程学习学习财务财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与 净资产回报运作有效性运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90%某航空公司平衡计分卡建立草图krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法建立关键成功因素与绩效指标举例（BSC）n明确战略并确定CSF 企业发展目标和策略控制合理的财务结构n财务方面n客户方面n内部营运 方面n学习与成长方面提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率提高市场份额提高客户盈利提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平提高智能管理水平建立并持续改善流程和制度提高整体劳动生产率持续提高员工技能水平提高对市场的洞察力提高对市场的洞察力提高对市场的洞察力关键成功要素krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法平衡计分卡的格式举例层面目标指标目标值行动方案财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案内部流程新业务品种开发量新产品收入占比2000年-15%2001年-50%2012年-60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法 3.1 战略目标 3.2 财务指标 3.3 客户指标 3.4 内部流程指标 3.5 常用学习与发展指标3、常用各类指标汇总、常用各类指标汇总krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法战略目标战略目标-优化资源分布-提升人员技能-保持成本优势-提供增值服务-缩短响应时间-维护并扩大客户群-提高新业务收入占比-实施CRM（客户关系管理）软件系统优化服务流程增强客户对我们服务的信心（质量、及时）实施分层服务打造客户导向的企业文化了解客户需求股东回报最大化加速提高来自新客户的收入加快开发满足客户需要的新业务持续的质量管理krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法常用的财务类指标常用的财务类指标n总资产n总资产利用率n总资产收益率n毛利n销售利润率n销售收入n人均销售收入n人均总资产n净资产利润率n总资产销售率n净收入n人均利润n新产品销售收入krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法常用的客户类指标常用的客户类指标n客户满意度 n 客户保持率n客户种程度 n客户获得率 n市场份额 n从新客户获得收益的百分比n客户投诉率 n客户数量n初次接触就处理的投诉 n客户年平均购买量n退货率 n成功率 n对客户要求的回复时间 n造访企业的客户数n直接价格n与客户接触时间 n促销价格 n营销费用占销售额的百分比n客户总费用 n广告投放数量 n平均客户保持期 n提出建议数量 n客户流失率 n品牌认知度 n销售量 n回应比率 n平均客户数量 n参加交易展的次数 n每个客户的服务费用n交易频率krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法常用的内部流程指标常用的内部流程指标n每个交易的平均费用 n返工 n准时送货 n客户数据库的可用性n平均提前时间 n保本工作时间 n存货周转率 n周期的改进n废气废水排放 n连续改建 n研发费用 n保证声明 n社区投入 n在途的产品和服务n专利期限 n新项目的内部周转率 n废品的减少n劳动利用率 n空间的利用 n对客户要求的反应时间 n 回购的频率n缺陷率 n停工时间 n新品和服务的上市时间 n计划的准确性n引进的新品数量 n媒体正面宣传的数量n缺货n超前用户的识别n超前用户的识别krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法常用学习与发展指标常用学习与发展指标n员工人数 n工作环境的质量 n对每个员工的培训投资 n内部沟通评级n平均服务年限 n员工的生产效率 n高学历员工的百分比 n健康促进n具有多种技能的员工数量 n培训时间 n缺席率 n能力覆盖比率n员工流动率 n个人目标的实现 n员工建议 n绩效评估的及时完成n员工满意度 n领导能力的开发 n意外损失时间 n交流计划 n每个员工的增加值n可上报的事故数量 n 激励指标 n拥有电脑的员工百分比n应聘人数 n跨职能的任务 n差异程度 n知识管理 n授权指标 n道德违规krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法 4、绩效指标提取及目标设定方式、绩效指标提取及目标设定方式 4.1 头脑风暴法 4.2 鱼骨图法 简单的目标设定公式 目标设定必须遵循的SMART原则 4.5 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）相互配合 综合业绩得分示例 绩效管理周期krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法利用头脑风暴法，广泛收集意见n头脑风暴法头脑风暴法（Brain Storming，BS法）又称智力激励法，或自有思考法（畅谈法，畅谈会，集思法）n所谓头脑风暴，是一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。头脑风暴法遵循规则不对观点进行评价追求观点的在彼此的观点上建立新观点鼓励狂热的夸张地观点krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法鱼骨图 法n鱼骨图，也叫鱼刺图，因果图（Cause&Effect/Fishbone Diagram）n所谓鱼骨图，就是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况以及它产生的可能性原因的一种方法。n鱼骨图原本用于质量管理（是一种发现问题“根本原因”的方法）人员设备材料方法环境产品不合格或顾客不满意krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法简单的目标设定公式简单的目标设定公式n获得n增加n降低n提高n缩短n开发时间（期限）动词n例如：截至2季度末n 截至12月末等明确的业务事项目标值/数量n销售收入n顾客满意度n顾客抱怨度n生产质量n作业流程n新顾客/新技能nRMB 1亿n从目前8%到4%krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法目标设定遵循的目标设定遵循的SMART原则原则绩效指标必须是具体的绩效指标必须是具体的 绩效指标必须是可以衡量的绩效指标必须是可以衡量的 绩效指标必须是可以达到的绩效指标必须是可以达到的 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性 绩效指标必须具有明确的截止期限绩效指标必须具有明确的截止期限 Specific Measurable Attainable Relevant Time-based krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）相互配合关键绩效指标（KPI）工作目标设定GS共同点不同点应 用针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由公司战略目标分解得出反映关键经营活动的成果而非全部过程由主管经理设定并经员工认同衡量量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察队经营成果有直接控制力的工作衡量不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法综合业绩得分示例n某证券公司自营业务负责人一个考核期业绩得分情况：关键业绩指标单位最低目标基本目标挑战目标实际完成权重业绩分数年度资产投资收益率%12%15%18%17%30%33.9自营业务年度净利润亿元300035003700360040%41.2工作目标与目的设定评估标准目标分值完成分值权重工作目标完成分值部门人员培养部门职员年人均培训时间达到55小时3410%13.3加强与境外基金公司、管理公司等专业投资机构的交流，积极争取建立战略合作关系在本年底前提交一份基金，管理公司的行业发展状况，研究报告并提出公司应对措施3420%26.7个人综合业绩得分：总权重：100%krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法绩效管理周期及考核等级分布n绩效周期管理 评估时段/考核周期一月六月十二月期初计划中期反馈期末评估激励手段krones Beispieltext绩效管理方法绩效管理方法5 由谁评价绩效？绩效评估的主题1.一般都是由上级主管对直接下属进行绩效评价。2.直接上级主管：观察评价下级的人，对下属绩效负责的人3.同事评价：采用自我管理团队形式的工作多采取同事评价。4.评价委员会评价：5.包括雇员的直接上级和3-4位其它方面的主管人员。6.优点在于：多人评价所得出的综合性结论更为可靠、公正和有效。7.自我评价：8.下级评价：让下属以匿名的形式对其主管人员的工作绩效进行评价，自下而上的反馈可以帮助高层管理人员对管理风格进行诊断，辨别出在组织中存在的潜在的“人”的问题，并在必要时对个别管理人员采取正确的行动。9.360度绩效反馈：自上而下反馈的扩充，包括上级、下级、内部外部客户。这种反馈通常被用于培训和开发，而不是用于加薪。