六西格玛管理规划简介.pptx
六西格玛六西格玛介绍介绍Your Business Partner in China名称名称六西格玛六西格玛Six Sigma (SS)6 Sigma (6S)6 1987年，年，Motorola, 通讯部通讯部CEO George Fisher1991年年，Alliedsignal, CEO Larry Bossidy 2003年，年，ASIMCO, 董事长兼董事长兼CEO Jack Perkowski 1995年，年，GE, CEO Jack Welch 2001年，年，Caterpillar, CEO Glen A. Barton 什么是什么是 6 Sigma? 为什么为什么要要推推行行 6 Sigma? 如何推行如何推行 6 Sigma? 6 Sigma 的基本方法的基本方法 DMAIC路径路径l“ ” 希腊文称之为希腊文称之为“Sigma”，即标准偏差，即标准偏差l每个过程都有其预计的输出量，称作每个过程都有其预计的输出量，称作“均值均值”l每个输出量都会有变化每个输出量都会有变化 ，对变化的测评称作，对变化的测评称作 “ ” l减少减少变差和缺陷变差和缺陷是是6 Sigma 的宗旨的宗旨 p 过程的变差告诉我们该过程所能达到的效果。过程的变差告诉我们该过程所能达到的效果。 这是过程的呼声这是过程的呼声 p 技术规范告诉我们希望过程所能达到的效果。技术规范告诉我们希望过程所能达到的效果。 这是客户的呼声这是客户的呼声p 过程的输出量超出技术规范，即为缺陷过程的输出量超出技术规范，即为缺陷与规范相比变差的分布较窄与规范相比变差的分布较窄 太早太早 太迟太迟与规范相比变差的分布太宽与规范相比变差的分布太宽 缺陷缺陷 缺陷缺陷 太早太早 太迟太迟减少变差减少变差95.46%99.73%3S0+3S+2S+1S2S1S34.13%34.13%34.13%34.13%13.60%13.60%13.60%13.60%2.14%2.14%2.14%2.14%0.13%0.13%0.13%0.13%68.26%2 S 区间之外的区间之外的概率是概率是4.54%6 的缺陷机会：的缺陷机会：0.00034%3.4DPMO(PPM)什么是变差？什么是变差？ 没有两件绝对相没有两件绝对相同的事物。同的事物。40455055606513579 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41过程数据显示过程数据显示过程是如何随时间而变化的过程是如何随时间而变化的了解造成变差的原因了解造成变差的原因对过程的变差进对过程的变差进行量化行量化变差类型变差类型特殊原因：在特特殊原因：在特定时间或地点发生定时间或地点发生了不同的事件了不同的事件普通原因：在过程中总普通原因：在过程中总是有某种程度的存在是有某种程度的存在根据变差类型采取相应的措施根据变差类型采取相应的措施增大变差增大变差将特殊原因当作将特殊原因当作普通原因变差处普通原因变差处理实际上意味着理实际上意味着什么？什么？将普通原因变差将普通原因变差当作特殊原因处当作特殊原因处理意味着什么？理意味着什么？ 失去机会失去机会虽然过程表现改进了虽然过程表现改进了50%，而且将过程的均值达到了顾而且将过程的均值达到了顾客的要求，但过程的变差没客的要求，但过程的变差没有改变！有改变！成功吗成功吗? 顾客要求的交付时间为顾客要求的交付时间为8天天平均平均8 天天18 天天 1 天天 = 17 天跨度天跨度 =缺陷缺陷太早太迟交付时间与规范相比变差的分布太宽 平均平均16 天天25 天天 8天天= 17 天跨度天跨度 =缺陷缺陷太早太迟交付时间与规范相比变差的分布太宽 现有过程现有过程17 1525158平均为平均为16 天天 17 天跨度天跨度改进后改进后1816114平均为平均为8 天天 17 天跨度天跨度减少变差的重要性减少变差的重要性现有过程现有过程改进后改进后1718151256151184平均为平均为16 天天 17 天跨度天跨度平均为平均为8 天天 17 天跨度天跨度6 SIGMA 过程过程79987平均为平均为8天天 2 天跨度天跨度减少变差的重要性减少变差的重要性 顾客要求的交付时间为顾客要求的交付时间为8天天客 户 更 注客 户 更 注重 的 是 变重 的 是 变差 而 非 均差 而 非 均值！值！ = 17 天跨度天跨度 =减少变差减少变差 平均平均8天天 1 天天 18 天天缺陷缺陷太早太迟交付时间 与规范相比变差的分布太宽7 天天平均平均8天天9 天天= 2 天跨度天跨度 =交付时间太早太迟与规范相比变差的分布较窄 Taguchi 案例研究案例研究日本厂家的配件日本厂家的配件零件分布图：零件分布图： “控制过程以尽可控制过程以尽可能接近目标。能接近目标。” 美国厂家的配件零美国厂家的配件零件分布图：件分布图： “在在技术规范界限之内技术规范界限之内的所有产品都一样的所有产品都一样好。好。”USLLSL:小结小结 6 Sigma宗旨宗旨： 通过寻找根本原因通过寻找根本原因 减少变差减少变差 缺陷概率为缺陷概率为3.4 DPMO6 Sigma 的主要思想的主要思想v 提高绩效提高绩效v 对顾客真正的关注对顾客真正的关注v 由数据和事实驱动的管理由数据和事实驱动的管理v 对流程的关注对流程的关注v 无边界的合作无边界的合作1. 提高绩效提高绩效6 Sigma 项目选择标准项目选择标准问题与关键业务事项有关问题与关键业务事项有关问题与明确规定的过程相联系问题与明确规定的过程相联系您可以找到使用或接受本过程产物的内部客户您可以找到使用或接受本过程产物的内部客户或外部客户或外部客户您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率您能够证明改进过程将会如何提高财务绩效您能够证明改进过程将会如何提高财务绩效有适当的组织支持（总负责人，过程主管人）有适当的组织支持（总负责人，过程主管人）业务影响的类别业务影响的类别缩短设备停机时间缩短设备停机时间增加生产能力增加生产能力减少废品减少废品/返工返工降低材料成本；提高投资回报率降低材料成本；提高投资回报率缩短交货时间缩短交货时间增加收入增加收入可能的改进可能的改进潜在的影响潜在的影响减少库存减少库存减少库存的资本投入减少库存的资本投入缩短投放市场时间缩短投放市场时间因增加销售而增加收入因增加销售而增加收入 降低成本：降低成本： 降到损益表的底部降到损益表的底部 用于抵消价格用于抵消价格 再投资再投资 避免成本：避免成本：我们目前尚未支出，但若不采取行动就会支我们目前尚未支出，但若不采取行动就会支出的成本出的成本在达到在达到 COGS 目标时仍然重要目标时仍然重要节省成本种类节省成本种类 客户的呼声表示客户的需求和他们对您的产品或服客户的呼声表示客户的需求和他们对您的产品或服务的看法。务的看法。 客户的呼声可以帮助一个公司：客户的呼声可以帮助一个公司：决定提供什么产品和服务。决定提供什么产品和服务。为该产品和服务确定关键特性和技术要求。为该产品和服务确定关键特性和技术要求。决定在哪些方面集中进行改进。决定在哪些方面集中进行改进。获得客户满意程度的基本指标，以便测量改进。获得客户满意程度的基本指标，以便测量改进。找到使客户满意的关键驱动力。找到使客户满意的关键驱动力。2. 对顾客真正的关注对顾客真正的关注 被动系统被动系统无论您是否采取行动都无论您是否采取行动都收到信息收到信息 主动系统主动系统您必须主动尽力去收您必须主动尽力去收集信息集信息收集客户信息系统收集客户信息系统 需求需求客户意见客户意见客户要求客户要求我想要要求要求要求要求要求要求要求要求 (要求要求 = 质量悠关特性质量悠关特性CTQ)将客户的呼声变成将客户的呼声变成 CTQ举例：举例： CTQ 树状图树状图需求需求驱动力驱动力CTQ笼统笼统具体具体难以测量难以测量容易测量容易测量客户服务好客户服务好 知识面的销售代表知识面的销售代表回答正确回答正确不需进一步研究就回答不需进一步研究就回答确需研究，也能很快答复确需研究，也能很快答复友好的销售代表友好的销售代表人缘信誉好人缘信誉好不打搅客户不打搅客户及时将客户介绍给适当的人员及时将客户介绍给适当的人员快速反馈快速反馈按客户要求的时间按客户要求的时间 非有不可的特点通常非有不可的特点通常被视为理所当然被视为理所当然客户通常讨论或提出客户通常讨论或提出与越多越好特点有关与越多越好特点有关的问题。的问题。令人高兴通常被忽视令人高兴通常被忽视，因为没有它们客户，因为没有它们客户也不会感到不满意。也不会感到不满意。Kano 模式和模式和VOC令人高兴令人高兴越多越好越多越好非有不可非有不可高兴高兴中立中立不满不满客户满意程度客户满意程度成就程度成就程度 实现实现不存在不存在高兴高兴接受事实接受事实 不高兴不高兴 被低估被低估 数据能如何帮助你？数据能如何帮助你？3. 由数据和事实驱动的管理由数据和事实驱动的管理数据向你展示真实情况数据向你展示真实情况以下表示了什么意思？草坪草坪树木树木围墙围墙烟囱烟囱门门窗户窗户楼梯楼梯灌木灌木烟雾烟雾门厅门厅花朵花朵房顶房顶电线电线天空火焰兰色邮箱图片比语言所能表示的含义强百倍！6 Sigma将帮助我们回答两个基本问题：将帮助我们回答两个基本问题： 什么才是我真正需要的数据或信息？什么才是我真正需要的数据或信息？ 我们怎么使用这些数据信息，使我们我们怎么使用这些数据信息，使我们的收益最大化？的收益最大化？帮助我们分析数据的工具帮助我们分析数据的工具 - MINITAB案例研究：交货期案例研究：交货期一家大计算机制造商需要提高其竞争力。一家大计算机制造商需要提高其竞争力。目标：缩短一个最受欢迎的产品的交货期时间目标：缩短一个最受欢迎的产品的交货期时间现有资料表明，过去供应订货需要现有资料表明，过去供应订货需要510天天 管理部门的目标：本产品的订货管理部门的目标：本产品的订货95%在在3天之内供应天之内供应几个月之后，分区工厂报告结果几个月之后，分区工厂报告结果很明显，很明显，2 2号工厂的改善远号工厂的改善远远落在其它工厂的后面，远落在其它工厂的后面，是不是？是不是？工厂工厂三天之内供应订货三天之内供应订货% 1 73% 2 47% 3 83% 4 67% 5 76%案例研究：交货期（续）案例研究：交货期（续） 公司发现，各个制造厂对公司发现，各个制造厂对“三天供货三天供货”的定义不同。的定义不同。 2号工厂将订货的当天算作第一天，而其它工厂将订号工厂将订货的当天算作第一天，而其它工厂将订货过后的第二天算作第一天。货过后的第二天算作第一天。从这一个案例研究中，你从这一个案例研究中，你学到什么经验？学到什么经验？工厂工厂三天之内供货三天之内供货% 1 73% 2 47% = 3 83% 4 67% 5 76%77% 是按其它工厂的计算方法重新计算后的结果时间顺序图时间顺序图l帮助将噪声和信帮助将噪声和信号区别开来号区别开来l 使趋势显而易见使趋势显而易见4045505560651357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41过程有突然的波动过程有突然的波动4045505560651357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41有有4点与其它点显然不同点与其它点显然不同 频率图（直方图）频率图（直方图） 频率图利用不频率图利用不同值出现的频同值出现的频率，来显示数率，来显示数据的形状或分据的形状或分布。布。0123456789104:004:054:104:154:204:254:304:354:404:454:504:554:604:65目标重量 SKU 1234 的的 装满重量装满重量7 月月 1 日日 7 月月 7 日日 装满重量装满重量出现次数出现次数示例示例系统启动几年后，收集了所有纠正措施的数据。有人系统启动几年后，收集了所有纠正措施的数据。有人评估了数据，然后告诉管理阶层：要解决经由此系统评估了数据，然后告诉管理阶层：要解决经由此系统标识的问题，需要平均标识的问题，需要平均 94 天时间。天时间。一家公司建立了一个纠正措施系统，以确保改进建议一家公司建立了一个纠正措施系统，以确保改进建议得到贯彻。他们的目标是在得到贯彻。他们的目标是在 50 天内处理并结束所有天内处理并结束所有纠正措施请求。纠正措施请求。管理阶层很明显地反应：管理阶层很明显地反应：“我们需要将周期时间减少我们需要将周期时间减少一半！一半！”示例（续）示例（续）某某雇员创建了实际数据的频率图，他将这张图拿给管理层看雇员创建了实际数据的频率图，他将这张图拿给管理层看。如果您知道平均天数是如果您知道平均天数是 94 天，看到分布后有天，看到分布后有何何不同的反应？不同的反应？024681012141618202040100200300400500600700800900100011001200103050天数天数解决纠正措施请求需要的时间解决纠正措施请求需要的时间 X = 94 天案例分析案例分析供应商供应商 B 和供应商和供应商 A，哪个更好？，哪个更好？供应商供应商 A 40 次交货 -0.500.511.522.533.544.5供应商供应商 B 40 次交货自目标的天数自目标的天数 供应商供应商 A 和和 B 延误交货时间图延误交货时间图 （共 40 次交货，每星期一次） 0.500.511.522.533.544.51357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39=供应商 A=供应商 B在时间图中，供应商在时间图中，供应商 A 似乎在快速提高其按时交货的能力。似乎在快速提高其按时交货的能力。在频率图中，供应商在频率图中，供应商 B 看起来远好于供应商看起来远好于供应商 A。控制图控制图l使用统计方法使用统计方法确定的控制界确定的控制界限，界限绘制限，界限绘制在图上。在图上。0102030405060708090100JASO N D JF M A MJJA S O NDJF MUCLLCLl是按时间排序是按时间排序的结果图（类的结果图（类似时间图）。似时间图）。技术规范界限与控制界限的对照技术规范界限与控制界限的对照 规格界限规格界限 根据客户要求、管理要求或工程要求设置。根据客户要求、管理要求或工程要求设置。 描述描述希望希望过程达到的目标。过程达到的目标。 控制界限控制界限从从数据数据计算得计算得来。来。 描述过程可达描述过程可达到的目标。到的目标。7080901001101201357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35UCLLCL规格上限规格下限排列图排列图 排列图是一种图形工具，可帮助您将一个大问题分成几个排列图是一种图形工具，可帮助您将一个大问题分成几个部分并确定哪几个部分最重要。部分并确定哪几个部分最重要。0500010000150002000025000变质金额变质金额 ($)农产品农产品肉肉奶制品奶制品面包店面包店其它其它种类种类食品杂货店食品杂货店食物变质按部门分类食物变质按部门分类1997 年 10 月 12 月观察什么：条的相对高度观察什么：条的相对高度排列法则适用：一个或几个类别是大多排列法则适用：一个或几个类别是大多数问题的主要原因。着重改进最高的一数问题的主要原因。着重改进最高的一个或两个条。个或两个条。如果您看到如果您看到排列法则不成立：几个条近似相等。不排列法则不成立：几个条近似相等。不值得研究最高的条。寻找其它将数据分值得研究最高的条。寻找其它将数据分类的方法，或者有关此问题的另一种数类的方法，或者有关此问题的另一种数据。据。解释和措施解释和措施当排列法则成立时当排列法则成立时如果排列法则成立如果排列法则成立1.1. 从最大的条开始从最大的条开始2.2. 当缩小了问题范围当缩小了问题范围时，继续步骤时，继续步骤 3.3. 分析原因分析原因0500010000150002000025000食物变质金额食物变质金额农产品肉奶制品面包店其它按部门分类的食物变质按部门分类的食物变质02500500075001000012500金额金额西红柿香蕉莴苣苹果椰菜橘子其它水果 其它蔬菜种类种类按农产品类型分类的食物变质按农产品类型分类的食物变质当排列法则不成立时当排列法则不成立时则需要找出另一种方法观察数据。则需要找出另一种方法观察数据。010203040506070伤害数伤害数 A: 维修 B: 成型 C: 压紧 D: 烘焙 E: 磨光 G: 运输部门部门 伤害数伤害数按部门按部门 肩膀用另一种用另一种 方法分类方法分类 手指5152535455565伤害数伤害数 背部胳膊 踝 手眼睛 头部 其它按身体部位按身体部位 分类的伤害数分类的伤害数将数据将数据规范化规范化01020304050607080伤害伤害100，000 小时小时EDCBAG部门部门 每工作每工作 100，000 小时的伤害小时的伤害数数调整调整 影响影响GA050100150200250300350浪费的时间（天）浪费的时间（天）DBCE部门部门由于受伤浪费的时间由于受伤浪费的时间 按部门分类按部门分类 3. 对流程的关注对流程的关注 一切活动都以过程形式进行。一切活动都以过程形式进行。 过程的质量决定产出的质量。过程的质量决定产出的质量。作为过程来工作作为过程来工作 适用于各种工作适用于各种工作，无论是重复性的还是独特的工作。无论是重复性的还是独特的工作。 宏观了解过程有助于：宏观了解过程有助于： 确定项目的界线（起点和终点）；确定项目的界线（起点和终点）； 说明去哪里收集数据。说明去哪里收集数据。供供应应商商 产出产出 投入投入 过程过程客客户户理解过程理解过程为了更好地理解过为了更好地理解过程，您需要：程，您需要： 绘制过程流程图绘制过程流程图。 找出过程的哪些找出过程的哪些步骤有增值，那步骤有增值，那些步骤没有增值些步骤没有增值。 确定周期时间并找确定周期时间并找出瓶颈。出瓶颈。 寻找造成缺陷的错寻找造成缺陷的错误或不足之处。误或不足之处。S U P P L I ER SInputsC U S T O M E R SOutputsProcess供应商供应商投入投入过程过程产出产出客户客户复印机复印机 色粉色粉电力电力原件原件您自己您自己供电公司供电公司办公用品办公用品供应公司供应公司复印件复印件制造商制造商复印复印您您档案档案其它其它将原件放在将原件放在玻璃上玻璃上 将盖板放下将盖板放下调整设置调整设置按启动钮按启动钮将原件和将原件和复印件拿开复印件拿开过程步骤过程步骤纸张纸张过程能力过程能力太多变差太多变差很难生产出满足客户很难生产出满足客户需求（规格）的产品需求（规格）的产品低低Sigma值值(0-2)中等程度变差中等程度变差大多数产品满足客户需求大多数产品满足客户需求中等中等Sigma值值（ 3 和和 5 之间）之间）很少变差很少变差几乎所有产品满足客户需求几乎所有产品满足客户需求(外观技术要求少于外观技术要求少于4ppm) 高高Sigma值值 (6)4.无界线的合作无界线的合作领导黑带绿带小组成员黑带大师 过程主管人整体过程 A部门B部门C部门D部门要使项目获得成功，要使项目获得成功，有四种角色需要有人有四种角色需要有人担任：担任： 黑带黑带/绿带绿带 团队成员团队成员 黑带大师黑带大师 领导或总负责人领导或总负责人 6 Sigma 组织和文化变革的动力组织和文化变革的动力可计算的可计算的主动主动合作合作数据数据/事实事实为基础为基础绩效绩效6 Sigma 真正的优势在于文化转变。真正的优势在于文化转变。6 DFSS(DMADV, DMEDI)DMAIC过程管理过程管理提高现有的过程使它们提高现有的过程使它们的输出满足客户要求的输出满足客户要求控制和管理横向职能的过程以满足经营目标控制和管理横向职能的过程以满足经营目标设计满足客户需求的产品和设计满足客户需求的产品和工艺工艺 减少过程变差减少过程变差 缺陷概率为缺陷概率为3.4DPMO 提高公司绩效提高公司绩效 以数据为导向、事实为依据的决策过程以数据为导向、事实为依据的决策过程 关注客户关注客户 注重过程注重过程6 Sigma 是管理法和方法论是管理法和方法论Sigma西格玛西格玛% Yield正品率正品率DPMO每百万次缺陷数每百万次缺陷数699.9997%3.4599.98%233499.4%6,2103.597.7%22,700393.3%66,807269.1%308,537130.9% 691,462工业平均水平工业平均水平缺陷与缺陷与6 Sigma二、为什么推行 6 Sigma?99% 是否足够好？是否足够好？对于每500,000次开机4,100次死机死机小于2次3.8 Sigma （合格率99% ）6 Sigma （合格率99.99966%）对于每发送300,000封信 3,000封误投 1封误投对于每周的电视播送 有1.68个小时无信号 只有1.8秒无信号6 Sigma的绩效有多好？的绩效有多好？Sigma123456DPMO680,000298,00067,0006,0004003.4要求要求123456测量过程的运行有多好或多坏测量过程的运行有多好或多坏工业平工业平均值均值缺陷缺陷OK!6 Sigma 的层次的层次- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -地上的水果地上的水果逻辑和直觉逻辑和直觉3 Sigma 墙墙66,800基本过程改进基本过程改进挂在低处的水果挂在低处的水果4 Sigma 墙墙, (提高过程提高过程)6,210大量水果大量水果过程特征化过程特征化和优化和优化5 Sigma 墙墙 (改进设计改进设计)230缺陷缺陷(PPM)甜果实甜果实 为为 6 Sigma 设计设计3.46 Sigma (控制控制) Motorola，GE和和Allied Signal公司公司，成功地推行，成功地推行了了6 Sigma，他们他们共节省了共节省了90多亿美元多亿美元-对股价有很对股价有很大的影响大的影响。 客户的要求，也是我们不可推卸的责任客户的要求，也是我们不可推卸的责任 Cummins, Caterpillar, DRA, Ford 等主要客户对等主要客户对我们提出推行我们提出推行6 Sigma的要求。的要求。 成功的范例无疑对企业有极强的吸引力成功的范例无疑对企业有极强的吸引力 6 Sigma 是以数据是以数据/事实为依据，提高经营绩效事实为依据，提高经营绩效 6 Sigma 着眼于不犯错误和减少过程的偏差着眼于不犯错误和减少过程的偏差运动队不梦想出现奇迹，运动队不梦想出现奇迹，而是消除错误。而是消除错误。6Sigma旨在提高底线-第一次做对的成本最低 6 Sigma 与与 ASIMCO 核心价值核心价值团队精神团队精神6 Sigma 项目建立在团队工作的基础上，要项目建立在团队工作的基础上，要求密切的团队合作。求密切的团队合作。个人责任个人责任绿带绿带/黑带将作为项目小组的领导人，赋予其黑带将作为项目小组的领导人，赋予其权利，负责整个项目的实施与成功。权利，负责整个项目的实施与成功。持续改进持续改进6 Sigma 为我们提供持续改进的系统的方法为我们提供持续改进的系统的方法，不断提高绩效。，不断提高绩效。寻求机遇寻求机遇6 Sigma 为公司提供发展业务的机遇，同时为公司提供发展业务的机遇，同时为员工提供发展和锻炼的机会为员工提供发展和锻炼的机会一展宏图一展宏图6 Sigma 水平为我们提供了具有挑战性的绩水平为我们提供了具有挑战性的绩效目标。效目标。6 Sigma 与与 质量管理八大原则质量管理八大原则以顾客为中心的组织以顾客为中心的组织VOC; CTQ领导作用领导作用Champion; Sponsor; Process Owner全员参与全员参与Team work; Culture change过程法过程法SIPOC系统化管理系统化管理DMAIC; DMADV; PDCA持续改进持续改进DMAI2C以事实为决策依据以事实为决策依据Data/fact-driven互惠的供方关系互惠的供方关系利益相关者，提高客户满意度和绩效利益相关者，提高客户满意度和绩效为什么推为什么推行行 6 Sigma? - 总结总结 6 Sigma 将使将使ASIMCO ：v 培养团队精神培养团队精神v 增强个人的责任心，消除官僚作风增强个人的责任心，消除官僚作风v 创建一个持续改进的思路创建一个持续改进的思路v 为员工提供充分发挥能力，挖掘潜力的环境为员工提供充分发挥能力，挖掘潜力的环境v 提高客户满意度提高客户满意度v 降低成本、提高绩效，获得竞争优势降低成本、提高绩效，获得竞争优势使使ASIMCO成为真正的全球性公司成为真正的全球性公司它将取代其他的方法吗？它将取代其他的方法吗？不! 6 Sigma 使我们的工具箱内又增加了一个更有力的工具。 6 Sigma 在我们寻找奶酪的道路上成为一盏指路明灯。 6 Sigma 不是任何问题都可以解决的神丹妙药。1. 缺少激励机制缺少激励机制2. 评审与授权不足评审与授权不足3. 只有推动与没有拉动只有推动与没有拉动4. 形式主义形式主义5. 来自部门间的壁垒或人为抵触来自部门间的壁垒或人为抵触谁是谁是6 Sigma 项目主要参与者项目主要参与者?职位职位职责职责Champion公司领导公司领导 为项目小组确定策略、方针；为项目小组提供资源支持为项目小组确定策略、方针；为项目小组提供资源支持 如发生特殊事件，及时调整项目小组方向如发生特殊事件，及时调整项目小组方向Master Black Belt黑带大师黑带大师 负责培训、指导黑带；并帮助黑带和负责培训、指导黑带；并帮助黑带和Champion选择项目选择项目 负责创建持久的改进负责创建持久的改进Black Belt黑带黑带 6 Sigma 项目领导者，领导小组并完成项目主要工作项目领导者，领导小组并完成项目主要工作 经过经过 6 Sigma 的进一步培训，完成的进一步培训，完成 2 个个6 Sigma项目项目Green Belt绿带绿带 领导小组并完成项目主要工作，完成至少领导小组并完成项目主要工作，完成至少1个项目个项目 经过一周的经过一周的 6 Sigma 培训培训Money Belt财务指导财务指导 帮助黑带和绿带确定项目财务目标帮助黑带和绿带确定项目财务目标 确认项目财务目标的完成确认项目财务目标的完成6 Sigma 组织机构组织机构 生产控制与物流生产控制与物流总监总监绿带绿带黑带黑带项目跟踪项目跟踪黑带大师黑带大师Champions公司领导公司领导 制定方针、政策制定方针、政策 管理黑带和绿带管理黑带和绿带项目协调项目协调项目统计项目统计项目跟踪项目跟踪等等ASIMCO 领导委员会领导委员会提供指导提供指导与培训与培训等等公司领导层的重视程度是推行公司领导层的重视程度是推行6Sigma的关键的关键 DOE 回归 ANOVA t-测试 过程分析A 分析分析 规划 VOC SIPOC CE 矩阵D 定义定义 数据收集计划 量检具 R&R 控制图 能力分析M 测量测量 选择解决方案 风险分析 小试 策划I 改进改进 QC 图 文件化 监控C 控制控制DMAIC 的另一个解释的另一个解释Dumb Managers Always Ignore Customers愚蠢的经理人总是忽略客户愚蠢的经理人总是忽略客户项目计划项目计划问题陈述目标商业案例范围成本效益预测里程碑VOC 关键问题关键问题要求要求令人高兴的令人高兴的多一些就更好多一些就更好必须做到必须做到客户的呼声客户的呼声过程图过程图制定项目计划包括项目描述，测量基准制定项目计划包括项目描述，测量基准，经营结果，小组成员和进度表。经营结果，小组成员和进度表。运用适当的基准以制定一些初始目标。运用适当的基准以制定一些初始目标。完成高水平的完成高水平的“现状现状”过程过程图，分析产出率以确定图，分析产出率以确定影响最大的步骤影响最大的步骤 收集收集/展示数据展示数据验证客户需要验证客户需要和要求和要求经营示例经营示例阐述为什么进行本阐述为什么进行本项目很重要项目很重要 输出输出过程过程供供 客客输入输入产出率: 60%产出率：90%产出率: 45%产出率: 98%应应商商户户IPO输入输入测量测量 过程过程 输出输出测量测量根据根据CTQ和和SIPOC图进行测量。图进行测量。I1I2I3I4O1 O2O3 O4漏斗漏斗确定一些关键的测量确定一些关键的测量FMEA量检具的量检具的R&R验证您的测量系统验证您的测量系统 容量 #123456检验员AB样品 #第一次 第二次l差值第一次 第二次差值12.01.01.01.51.50.022.03.01.02.52.50.031.51.00.52.01.50.543.03.00.02.02.50.552.01.50.51.50.51.0总计10.59.53.09.58.52.0平均值2.11.90.61.91.70.4Sum4.0Sum3.6XA2.0XB1.8RARB以图形方式演示数据来反映以图形方式演示数据来反映当前的波动和其它模式当前的波动和其它模式 过程能力过程能力计算当前的工序能计算当前的工序能力和力和sigmaLSLUSLCp=0.4 = 2.7数据演示数据演示01000-1000102030UCLXLCLD B F A C E 其它其它数据收集计划数据收集计划操作定义和程序操作定义和程序数据收集计划数据收集计划你想要回答什么问题？你想要回答什么问题？数据数据测量的类型数据类型 如何进行测量 相关条件抽样注释怎样/哪里您将如何确保一致性和稳定性 ？对于开始收集数据您有什么计划？如何演示您收集的数据？ 制定数据收集计划制定数据收集计划测量测量测量测量分析分析 AnalysisVANVA过程门过程门进行详细的过程分进行详细的过程分析以确定问题析以确定问题因果图因果图利用因果图展示利用因果图展示关于原因您的观点关于原因您的观点回归分析回归分析通过统计的方法通过统计的方法验证原因验证原因Chi-Squarec cRegressiont-testANOVAX1Y假设试验假设试验使用假设试验识别差异使用假设试验识别差异实验设计实验设计使用使用 DOE 和反应和反应面的优化来量化关系。面的优化来量化关系。数据门数据门22212019181716151413121 2 3 4 5 6 7 8 9 10XOn nXOn nXOn nXOn nXOn nXOn nXOn nXOn nOn nXOn n使用多变量分析、分层使用多变量分析、分层及其它技术确定可能的原及其它技术确定可能的原因。因。成本效益分析成本效益分析生成解决方案生成解决方案生成包括基准的解决生成包括基准的解决方案并根据筛选标准方案并根据筛选标准选择最佳途径选择最佳途径。ABCD4132对首选解决方案进行对首选解决方案进行成本效益分析。成本效益分析。风险评估风险评估使用使用FMEA确定与解决确定与解决方案相关的风险并采取方案相关的风险并采取预防措施预防措施试行方案试行方案测试测试满载试验满载试验 初始初始小规模试行解决方案小规模试行解决方案并评估结果并评估结果2 4 8 6 10G 13 5 7 9ABCDFEJIHG实施策划实施策划制订全面的实施和更制订全面的实施和更变管理的计划变管理的计划选择解决方案选择解决方案推荐解决方案涉及到推荐解决方案涉及到重要的利益相关者。重要的利益相关者。改进改进 Improve控制控制 Control = 3.7Cp =1.4 评估结果评估结果LSLUSL = 2.7Cp = 0.4根据改进重新计算过程能根据改进重新计算过程能力和过程力和过程Sigma以及财务结果以及财务结果UCLLCL 监控监控重新计算改进后的过程能力、重新计算改进后的过程能力、过程过程sigma 值和财务结果。值和财务结果。对如何响应过程变化对如何响应过程变化制定并部署计划。制定并部署计划。 QC 过程图过程图BeforeAfterStep 4 changes implementedImprovementTargetRemaining GapGood ImprovementBeforeAfterA1A2A3A4A2 A1 A3A4过程更改管理过程更改管理学习学习推荐推荐结果结果 next 关键要点关键要点Work InstructionsControl/Check PointsResponse to AbnormalityNotesCode #Charac-teristicsControlLimitsMethodWhoImmediateFix Permanent FixWhoFlowchart212Product NameProcess NameProcess Code #Date of Issue:Issued by:Approved by:Revision DateReasonSignature1合格性、确认和重新确认。合格性、确认和重新确认。文件化和标准化文件化和标准化将新的过程归档、同时使用将新的过程归档、同时使用培训手册培训手册和其它工具以确保标准化。和其它工具以确保标准化。Operating Procedures TrainingCurriculumTrainingManualManualFill to here将改进后的过程交给将改进后的过程交给过程负责人过程负责人结束结束6 Sigma 项目举例 财务财务 物流物流 信息系统信息系统 采购采购 人力资源人力资源 维修维修 销售销售 技术技术 质量质量 生产生产 “减少应收帐款天数减少应收帐款天数 ” “降低库存天数降低库存天数 ” “减少新计算机设置时间减少新计算机设置时间” “减少处理采购申请的错误次数减少处理采购申请的错误次数 ” “减少新员工入厂登记时间减少新员工入厂登记时间” “减少设备停机率减少设备停机率” “提高首次报价的准确率提高首次报价的准确率 合同价格合同价格” “提高首次通过率提高首次通过率” “减少废品率减少废品率” “减少加班时间减少加班时间”6 Sigma 项目举例 问题问题: 在汽车机轴生产线上有很高的废品率在汽车机轴生产线上有很高的废品率 废品率：废品率： 1.5% （每（每1,000,000产品中有产品中有15,000个次品）个次品） 废品损失：每年废品损失：每年$120,000 结果结果 废品率从废品率从1.5%降低到降低到0.1%， 改改进了进了15倍倍 废品损失从每年废品损失从每年$120,000降低降低到到$7,000，改进了，改进了17倍倍 每年节约了每年节约了$113,000 解决办法解决办法: 采用了六西格玛采用了六西格玛 - DMAIC所采用的六西格玛工具所采用的六西格玛工具: 排列图、流程图表、因果图、排列图、流程图表、因果图、FMEA、过程能力分、过程能力分析、测量系统分析析、测量系统分析(Gage R&R)、假设检验方法、控制图和实验设计、假设检验方法、控制图和实验设计6 Sigma 项目举例 问题问题: 由于关键的部位磨损，赔偿金是需要分析的头等问题。由于关键的部位磨损，赔偿金是需要分析的头等问题。 工具：工具：DMAIC 结果：结果：每年节约每年节约: $147,000
