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SPC統計製程控制技術實戰【專用教材】主講人: 林秀雄 教授A.PLUS甲上資訊電腦顧問有限公司A.PLUS COMPUTER CONSULTING CORP.A.PLUSSPC統計製程控制統計製程控制技術方法論目 錄一、 SPC發展史3二、 SPC之功效說明3三、 SPC主要內容4四、 共同原因與特殊原因5五、 綜合圖形應用5六、 SPC成功條件9七、 首次推行SPC流程13八、 品管七大手法說明15九、 新品管七大手法說明29十、 圖形解析公式說明35十一、 管製圖判讀55十二、 品管指標說明解析64附表：計量控制圖參數表67SPC統計過程控制概論第一节 SPC發展史SPC是三個英文單詞的縮寫，即統計制程管制（臺灣稱法），也叫統計過程控制（大陸稱法），簡單地說，就是利用統計學的原理，對製造企業在制程中的品質進行管制，以達到盡可能第一次就把品質做好。（其實它是可以應用到任何一個有大量資料產生的地方，如營銷分析、財務分析、人員分析等等）SPC是1924年美國休哈特（有稱休懷特）博士發明了管制圖（採用3倍）之後才產生的，當時在美國並不流行，自二戰期間美國軍方提出了一套抽樣計畫MIL-STD-105E和MIL-STD-414等之後，SPC才有所應用到軍工企業，但應用還是不太廣泛。二戰結束後，日本作為戰敗國，百廢待興，加上日本本身是一個小島國，資源缺少，相對比較適合做加工業，日本就提出以品質為根本來提升競爭力，所以就到美國請了戴明等人到日本指導品質。SPC在戴明的指導下，功能發揮得很不錯，在日本產生了很大的影響，日本人為了勞記戴明的功勞，就在日本設立了一年一度的品管界最高獎項戴明品質獎，後來美國和臺灣等地也採用了日本的方式，設立一年一度的戴明獎。第二节 SPC之功效說明1 單純從SPC理論上分析對企業之益處（1） 經濟性：有效的抽樣管制計畫，而不用全檢驗，預估不良率，得以控制 成本，使制程穩定，生產狀況可以預測，從而能掌握品質、成本、交期；（2） 預警性/時效性：制程的異常趨勢可實行對策，何時可以不必採取任何措施；（3） 善用機器設備：估計機器能力，可妥善安排適當機器，生產適當零件。2 分辨共同原因與特性原因；（1） 改善的評估：制程能力指標（CPK）可作為改善前後比較之簡單，作為制程檢討的共同語 言；（2） 減少報表處理工作量；（3） 找出最大品質問題原因，以便工作更有績效；（4） 減少資料在人員傳遞的過程中變異；（5） 分辨資料的真實性；（6） 從宏觀到微觀全面真實地瞭解品質狀況；（7） 建立一個工程、品管、製造等三個與品質有直接關係部門的溝通平臺與管道。3 想地運作SPC可達到之功效為（3W2H）（1） 找出什麼時候會發生異常；（WHEN）（2） 找出發生什麼具體異常；（WHAT）（3） 分析出異常的原因；（WHY）（4） 得出解決異常的方法；（HOW）（5） 建立起預防方案。（HOV）4 通俗地說明SPC功效看清品質狀況 提前發現問題找出問題根源 少花錢辦好事減少報表麻煩 滿足客戶要求提升生產效力 降低品質成本第三节 SPC的主要內容因為SPC主要是應用在製造業中，而根據製造業中制程品質的特性，品質一般有良品的概念和重要特性分佈狀況兩種，所以SPC的主要內容分為計數值與計量值兩種，所涉及的內容有：抽樣檢驗、資料整理、各種圖形分析（狀況）、制程分析（原因）、改善監控等。1 計數值就是以計產品的件數或點數的表示方法，計數值的資料在理論上有不連續的特質，故稱之為離型變數。描述一產品品質，可有用一個或一批產品中的缺點數來表示，如：電線，可用表面有幾個污點，有幾個地方標籤貼錯或掉標籤，有幾根顏色不對，有幾根有刮傷等等，這些都是以計點或個數方式表示產品的品質狀況。有些單位產品必須以二分法來判定品質，如好與壞、良與不良、合格與不合格等所謂的通過一不通過（GO-NOGO）。注：各種可靠性試驗都屬於計數值部分，如5KG拉力測試，2KV高壓測試等都屬於計數值。計數值的抽樣計畫一般採用每批抽取樣本來分析，國際上一般採用MIL-STD-105E，國內經常採用GB2828（與105E差不多，二者可通用）。應用在IQC或OQC上，理論上計數值是不連續的運作，但是在應用到PQC上，最好應用連續性，更便於制程中不同原因的深入分析。2 計量值指是產品須經由實際量測或測試而取得的連續性實際值，並對其做數理分析，以說明該產品在此量測特性的品質狀況的方法。計量值的資料在數學上具有連續性的特質，故稱之為連續型隨機變數描述一產品的品質，可有實際量測或測試而取得一連續的資料，如零件的尺、電器產品的電流、電壓、耐壓值、電阻等，進而分析產品在這一特性中的品質狀況。第四节 共同原因與特殊原因天下沒有人能製造兩件完全相同的東西，因為制程中存有許多影響變異的原因存在。有些變異很明顯，容易看出，但有些很難察覺，例如一個加工的軸其外徑尺寸可能受許多因素影響，經由相同制程重複加工，並其中將一批產品外徑加以量測取得幾十到幾百個量測數值，再經整理制出各種管制圖或狀態後，才能分析和判斷了出來。通常一個產品的生產會有以下圖形的形式。在制程管制中，通常可以將品質問題分為兩種，一種是局部問題（也稱特殊問題），另一種是系統問題（也稱共同問題）。局部問題是指由於制程中某一個小部位的突發變異產生的問題，難以預測，只有一經發現，由現場人員立即判斷並處理。系統問題是指出力共同解決。品管部門主要的工作之一就是要找到問題的原因，可能影響品質變異的原因要確定和分析清楚，並尋求解決方案。針對上段問題的分類，問題的原因也分兩種：即共同原因（又叫非機遇性原因）和特殊原因（又叫機遇性原因）。共同原因：制程中變異因素是在統計的管制狀態下，其產品特性有固定的分佈。通俗地說，就是目前制程的各個因素環境下，品質變異是必然，並不是單個品管部門或製造部單獨可以解決的，需要品管、生產、工程部門，甚至採購部門、行政部門等共同參與來解決。對於管理與品質系統非常嚴謹的企業，這類因素會占整個問題的85%，但如若占到60%以下時，則說明企業的整個管理體系出了嚴重的問題，或者制程已達到同行業中最好的制程能辦。特殊原因：制程中變異因素不在統計的管制狀態下，其產品之特性沒有固定的分配。通俗地說，就是誰不知道會發生的、由偶然因素產生的，如生產機台設備中某個電子元件突然被燒毀而導致機台工作混亂，生產出不合格產品。只要對制程中監控及時，此種原因很容易發生，但後果也非常嚴重，如若不能及時排除，其損失是非常大的。在一個管理嚴謹的企業，這類因素只能占到15%以下，如若占到40%以上時，這家企業管理體制體系如果不是出了嚴重問題，就是在做的產品試驗，同時也說明該企業未做FMEA（失效模式分析），建議先做FMEA。特殊原因的變異可由簡單的統計分析發現，這些變異的原因本來就須由直按負責制程的人員去改善，這一般稱為局部問題對策。第五节 圖形綜合應用一、 各圖形應用之關係1. SPC兩個主體之間的關係任何一個製造企業，都會有不良或缺點發生，計數值是任何一個企業都要使用的；而計量值是根據客戶要求或產品特性決定是否需要做，有些企業可能就不需要做計量值。但計數值通常只能解決一些制程上的表面問題，而計量值卻可以深入細部解決問題。在計量值中如有發生超出管制界限的資料，並不代表就一定不合格，需要超出規格界限時，才可以立即判定為不合格品，才需要納入計數值中為不合格數。2. 計數值中各圖形之應用關係P-Chart和NP-Chart是用來適時研究不良專案，C-Chart和U-Chart是用來適是研究缺點專案。這四種圖形具有互補性，通常可以根據實際需要選擇2種便可。柏拉圖是用來研究一段時期的缺點專案的分佈，不良率/PPM推移圖是用來反映已過去的一段時間的不良率變化狀況，以便在還未做品質成本之前能粗略地估算相對成本。P-Chart作為不良率管制圖，又分檢驗數相同和不相同，且檢驗數不相同又分檢驗數相差較大和較小兩種。主要功能是分析和預測某個或某些正在生產產品的不良率變化趨勢，但同時也要注意不良率可能存在週期變化。NP-Chart是不良數管制圖，通常要求在檢驗數相同的基礎上來使用，但如若用在制程上定時全檢，也可以使用。整個圖形分析是時，較不方便用於成要本估算，只能分析和預測不良數的變化趨勢，也要注意可能存在週期性變化。C-Chart同NP-Chart相似，用於分析和預測缺點個數的變化趨勢。U-Chart同P-Chart相似，用於分析和預測單位缺點個數的變化趨勢。柏拉圖是對近一段時期和缺點專案進行整理分折，找出最多缺點專案，以便於品管及生產門注意缺點的改善重點。PPM/不良率推移圖是對歷數品質做總結，相當於經常要做的品質週報、月報、季報等。3. 計量值中各圖形之應用關係在整個計量值應用中，有分單品質特性和多品質特性兩種。單品質特性是對產品中某一個管制特性的制程狀況做分析，多品質特性是把產品中有多個管制特性放到一起來處理，以便瞭解產品的整體及各管制特性在制程中可能存在的關係。單品質特性的應用是近目前較為廣泛的計量品質分析，圖形也較多種；多品質特性應用是近來才剛剛興起，也是以後的一種發展趨勢，所有的圖形見SPC組織架構圖。Xbar-Rchart、Xbar-S chart、Median-R chart、X-Rm char等都為單品質特性中的圖形，其中最常用的是Xbar-Rchart，但最近一兩年，很多客戶開始要求使用和提供Xbar-S chart。這四種圖屬同一種性質，不同角度的管制圖，都是用來分析實際制程中實際資料的變化狀況一趨勢。Xbar-Rchart為各組量測值的平均數和組距管制圖，Xbar-S chart為各組量測值的平均數和標準差管制圖，這二者之間就是一個組距和標準差的差異，其中標準差比組距更為細膩，組距容易個別值的影響；Xbar-Rchart是中位數全距管制圖，是從中位數角度來分析品質變化趨勢；X-Rm char為個別值與移動全距管制圖，用於樣本數為一個的管制圖（此時前面幾種管制圖就不同使用了）。直方圖、S Chart、Chart等三種圖形都是將一段時期的資料用來做正態分佈分析，用來查看整體品質的位置及是否有較大的系統問題，還能發現可能存在的原因及改善方案，它是前面四種圖形的一段時間的小結，更便於調整方向。直方圖比S Chart、aChart 更為粗糙，當品質已較好時，直方圖便不好分析了，這時使用S Chart、aChart 就更為有效。SChart和a Chart之前的差異僅於是以規格界限還是以管制界限中基點看圖形。SChart和a Chart除了可以使用正態分佈原理分析之外，還可以更清晰地分析出管制界限與規格界限的相對位置，及回答客戶要求的幾倍標準差是否已達到。CPK推移圖同計數值中的不良率推移圖有所類似，用於分析已過去的一段時間制程能力指數。制程狀況分析圖，實際也可以說明看原始資料，用瞭解具體每一個所抽樣的量測數值，再與規格化做一個簡單的比較。制程建議分析說明，主要用於一些非品管專業人員對某產品管制程特性制程能力分析，直接說明制程能力所到的水平，用來彌補SPC計量值的太專業性而不能為大眾使用。同時還告訴專業人員以現在的制程能力，當要做到幾倍標準差所能接受的規格。二、 各圖形所需要的分析頻率原則上，所有SPC圖形，是全部分析最好，但為了工作更具有效率，同時使用SPC時又簡潔方便，現把各種圖形的應用頻率說明如下：不良率/PPM推移圖，從宏觀上分析整體品質狀況，在各點數據中應可選擇以天、周為一點；在產品上應可以選擇單個或多個；在檢驗工序上，應可單個、多個、全部工序的不良匯總；在時間上可以任意選擇時間段；在各層別條件中，應可選擇單個、多個或不選；所以當某個批已生產了近一周以上時就需要使用，當開品質會議或做品質報告時也需要分析。P-Chart、NP-Chart、C-Chart、U-Chart圖為每輸進一至兩個點必須分析一次。柏拉圖每週至少分析一次，每週和每月做總結分析。Xbar-R chart、Xbar-S chart、M edian-R chart、X-Rm char、制程能力分析圖在每輸1至2點的資料必須分析一次。直方圖、SChart、a Chart，批次小生產或時間短至少分析一次，批次較大或生產時間較長，應每23天內必須分析 一次，或每輸入5點時至少分析一次。CPK推移圖一般為每45天分析一次。綜合建議，每完成一個批次或已有25個點的資料以後分析一次。多品質特性圖，在每5個時段資料產生後分析一次，以後在調整期間注意分析多一點。三、 圖形在各行業應用說明SPC圖形綜合應有分不同行業有不同的側重點，分計數值應用較多、計量值應用較多、計數值計量值應用較多三類。1. 第一類計數值應用較多通常在產品組裝行業中應用較多，主要分析良率的多少，如電子業的VCD、電話機、顯示器、燈飾、玩具、印刷、紙品、服裝等。這類行業的特點是：產品品質資訊以整合為原則，能裝上且使用就行，多為外觀、可靠性、功能實現等問題，使用不良和缺點來評核品質狀況，開始不需要使用計量值來評核品質狀況。品質改善，可以直接通過各項缺點來分析，並採用最常用的層別法和人、機、料、法、環境等企業5要素來解決品質中的重要部分，通常能解決在沒有做SPC之前的制程不良30%。但在這之後，就很難再解決品質中的問題，只能作為監控不良和缺點的制程變化狀況，如若需要進一步改善品質，就把無法再降低不良率或缺點率時期至少3周以上資料，而匯總作出的柏拉圖的前3項缺點，展開對影響產生這三項缺點的重要參數納入計20%的不良。剩下的不良應為原材料不良，工程設計不良、儀器不良設備的問題、管理系統缺陷、人員偶爾失誤等方面造成的不良。如若工程設計上造成了許多不良，建議導入FMEA（失效模式與效應分析）和DOE（實驗計畫，常用的有田口方法）。2. 第二類計量值應用較多通常在較小零部件行業較多，主要分析整批產品制程能力，如電阻、電容、變壓器、計電器、彈簧、塑膠成形、IC、五金衝壓等。這類行業的特點是：產品相對較單一，單件產品數量多，制程也比較簡單，品質資訊以各重要管制特性的制程能力為指導原則，即對SPK做分析。這類行業的不良品從嚴格意義上說，應該為不合格品，因為不同客戶應用到不同位置，品質要求也不同。品質改善最重點是品質預防，並且嚴格執行“符合規格的產品不一定品質好”的理念。品質的改善主要是通過計量值中的各種管制圖適時分析，預測下一步品質狀態，並在一定時期內使用直方圖、SChart、a Chart看是否有系統問題使品質上不去，從中找到原因並解決。這類產品的各管制特性通常都是客戶指定必須做或關鍵特性，所以通常不能捨棄。企業在生產此類產品的最大難點是設計產品時的各種規格，通常也是很多企業的核心技術，也都是以驗值，但也不一定是最理想值，如若是新型企業，這部份成了最大的難點。解決的方法有，可以通過SPC監控察看規格與制程的差異性看訂的是否相符，還可以通過FMEA在生產之前解決和預防一些可能的潛在原因，最好的辦法是採用DOE（實驗計畫）中使用田口方法先找出最佳配比，然後做設計和制程FEMA分析，再用SPC監控。3. 第三類在較大件的部件生產行業、使用再裝配行業中較多關鍵特性必須做SPC監控，同時因單件產品的價值較大，所以也必須做計數不良分析，進而控制成本。這類行業通常有：五金成品件、電機、音響、顯像管、成品變壓器等等。其特性有前面三類型企業並並集，品質改善與成本也較困難，建議建立很多的制程標準參數，且產品生產不宜類太多，否則品質問題會天天困擾管理者，並且難以發展。第六节 SPC成功的條件一、SPC與相關人員之權責1. 製造部門一線主管及時觀看本部門生產之品質狀況，便於自行及時發現和發現和解決問題，提前解決和預防問題發生。2. QC或自檢人員負責收集真實有效資料，做成最原始末品質記錄。3. 文員負責把原始資料適時、正確地輸入電腦，並對原始記錄保管好。4. QA或QE人員負責及時監控（得用各種SPC圖形）各生產線品質狀況，以便於製造成部門一線主管在看不出問題時能準確有效地提醒他們；同時定期分析各種層次、各種層別條件下的品質狀況，並不斷提了改善意見、趨勢報告、總結報告，甚至做出制程參數標準化記錄。5. 品管主管負責安排整個品質問題的界定與權責，監督其他人員對SPC的執行狀況，定期觀看各部門和總體品質狀況，開周會提出再次提升的目標和要求；審核或提供專案必善方案。6. 專項產品負責人監控產品整體品質狀況和各環節品質狀況，有問題時及提醒相關人員。7. 高層主管人員瞭解整體生產品質狀況，並制定品質目標、方針政策。二、SPC運作成功的條件我們都知道，一件事情的成功，通常是一個點，這個點是由眾多有利因素點組合而成。SPC在企業運作成功，同樣需要有多種因素良好的組合，由於在企業管理中因素大多，這裏就列出以下5個關鍵的因素加以說明：1. 高層管理者的大力支持高層管理者的支援至少有以下幾個理由來說明：（1） 在SPC推行初期，需要建立一個SPC推行委員會（正常運作後就可能不需要），這就需要高層主管來全力支援；（2） 在SPC運作運程中，需要生產、工程，甚至是採購等相關部門的配合，並最好是建立一個獎罰機制（建議獎大於罰），這就需要高層管理者協調與核准；（3） 推行SPC需要用專業的軟體，通常依靠自身公司部電腦工程師來開發是不可取的，這樣就需要從外界購買SPC軟體，同時這方面軟體也不便宜，所以需要高層和理者的大力支持和核准。（4） SPC正常運作後，通常客戶會參觀，這就需要高層管理者瞭解SPC的一部分內容，且帶客戶參觀（這是一個很好展示品質的機會）。2. 中層幹部有能力分析各種SPC圖形，在有良好品質觀念的基礎上及時分析圖形發揮SPC功能最主要的部分就是，SPC所產生的圖形必須有專業人員分析，否SPC只能用來做做表面工作，不能真正預防品質問題和降降低成本核算。根據目前大多數企業的人力資源分析，有能力或有潛能分析SPC圖形的人員，通常都為中層幹部（一線主管人員、各部門工程師）以上人員，而根據人員分工的實際狀況，圖形分析大多是中層幹部這些人員。SPC圖形分析是否及時，直接關係到是否能預測品質。如果今天的資料到明天分析，可能發生的問題都已經發生，即使到第二天預測到問題也已經晚了，因為已經發生了。所以當資料一進入電腦，就必須立即分析。3. 做一分詳盡、全面、系統的SPC系統規劃我們在做任何一件事情時，通常有意識或無意識地都會事先計畫或規劃，否則做事就產生無重點、無順序等等一系列的問題。企業在推行SPC系統開始時，也就需要做一個規劃，並且這不像是日常生活中做簡單的事情一樣有重點有順序就行，它需要對可能狀況做一個全面而嚴謹的規劃。如若不這樣，到後面運作起來，就會發現一些想要的資訊不能獲取，或SPC的作用發揮不起來，或圖形無人看，根本就是在做形式，甚至一直就是在浪費資源，這樣就得不償失了。SPC系統規劃通常要由一個即對本公司產品熟悉，又要對所用軟體有一定的熟悉的人員來指導或主導來做，其內容包括人員權處置等等在項，具體內容見第二篇的第五章。4. 必須用專業軟體來做SPC最主要的內容之一就是制出各種各件下的各種圖形，並計算出各種品質指標，這中間就有大量的計算和複雜的資料分類整理，這就需要用一人資料庫來統籌管理全部制程的資料，則不能分開資料庫。所以用手工做是不可能的，因為計算太多了，而用非專業的EXCEL或其他試算表軟體來做，則資料不好全企業統籌調用，也不能多層次的分類整理，再不就是做出圖形時需要大量人力和時間，這樣就失去適時的概念。所以用專業的SPC軟體來做是必須的，哪怕是公司不大而為降成本採用單機運用也是必須的。5. 資料收集要真實、適時前面第2點提到，圖形分析要及時，而圖形要生產就必須要有資料，如若資料不進電腦，又何來的圖形分析，所以資料收集一定要及時。三、SPC通常失敗的原因序號失敗原因失敗原因分析01採用Excel來做SPC1.EXCEL 只能採用文檔的形式，不能形成資料共用不能現實各層次多角度資料關聯分析 2.只能由一個人從始到終完成，工程和生產全不知情02資料收集不即時1.所有問題分析都只是事後檢討，不能預防品質，成效大打折扣，就更不能得到其他部門的配合2.分工不合理，沒有專門人員負責此事，或負責人員身兼多職，對此事意識不強，時間一長便逐步放棄3.多半只是為了應付客戶或詳付報表03規劃不健全1.在後面的實際運作中，發現很多不足，逐漸對SPC失去信心2.分析的問題出現偏差，導致對SPC認識的誤解3.抽樣計畫未訂好，導致抽樣出來的資料不能反應真實狀況4.初期導入時，領導者沒有思想準備品質問題的真實狀況，導致一開始推行時，發現品質問題嚴重就抓人罵，最後大家開始做假資料5.導入時未讓工程和生產一起參與，得不相關人中配合，達不到效果6.檢驗工作站和管制特性等重要參數出現偏差，導致不能真正改善04未做相應的教育訓練1所有相關人員對SPC誤解，得不到配合2相關人員不會分析，做出圖形只是一種擺設05相關人員不會做分析1就不會產生SPC的各種各樣的功能2相關人員不能及時看到，而沒有參與，就很難配合3圖形單一，難於分析出深層次問題4在每次分析時還需要相關人員一起開會，這讓其他部門人員覺得麻煩四、傳統手工與用專業軟體推行SPC的比較1. 傳統SPC運作之步驟（1） 相關人員說明將要展開此項工作；（2） 建立SPC所需部分基本資料，主要為產品資料、檢驗工作站、管制特性、缺點代碼；（3） 手工收集資料，並進行匯總；（4） 用手工或EXCEL製作部分圖形，通常為Xbar-R管制圖、直方圖、P圖、柏拉圖；（5） 計算出制程能力，並簡要分析。特點：（1） 只能對某幾個重要工序做，不能全面做瞭解及監控品質；（2） 手工收集資料，進行匯總工作比較麻煩，且容易出現資料在傳遞過程中的人為失誤；（3） 製作圖形和計算出制程能力，工作不僅多而煩，且所做的工作都是事後處理，出了問題之後才發現；（4） 圖形分析單一而緩慢，不能深入細緻地分析問題；（5） 所有工作完成之後都是一個單向流程；（6） 參與人員通常只是品質部門的事，其客觀存在部門無法配合；（7） 通常只能單獨或分開做部分計數值或計量值。2. SPC上軟體之運作步驟（1） 相關人員開宣導會，讓大家瞭解我們將要做SPC，且簡要說明如何做；（2） 所有相關人員做相應內容的培訓；（3） 做全廠一個SPC系統劃，如各部門環節的抽樣計畫；（4） 收集一線最基本的資料，輸入電腦；（5） 產生品質圖表（軟體）；（6） 圖形分析（軟體）；（7） 找出問題（軟體）；（8） 找出重點問題（軟體）；（9） 找到改善方案（軟體 +人為）；（10） 改善執行監督（軟體 +人為）；（11） 問題解決的經驗（軟體 +人為）；（12） 形成書面預防措施（人為）。特點：（1） 品管、製造、工程三個部門共同參與；（2） 管制全廠所有工序，計數值與計量值的應用根據行業不同，運作方式有所不同的需要來整合做，如電子組裝業，先做計數值，通過計數據手段無法解決時，就可以開始做計量值監控與改善（當然重要特性是一定要做計量值管制）；（3） 它是一個有迴圈特點的P(plan) 、D(Do) 、C(Check) 、A(Action) 、S(standard)流程，目的是不斷改善品質，且做好參數標準化；（4） 資料收集、製作圖形、計算品質指標簡單，且要求收集最基本數並立即輸入電腦；（5） 製作出多種圖形，便於我們深入細緻地分析問題，且可以縱向和橫向等多個角度和比較分析；（6） 便於以後得到較多的“公式”（標準參數記錄表）；（7） 更好更全面地掌握品質，便於公司在決策上有一重要的參考依據；（8） 更能滿足客戶在品質方面非常重要部分的要求。五、SPC系統運作之重點相關人員教育訓練；全面的一個系統規劃；適時收集資料；適時監控圖形；問題改善；形成標準；六、SPC運作之難點做全廠一個SPC系統規劃，台各部門各環節的抽樣計畫；圖形分析，尤其是長期、定期地分析圖形，還要能下確地分析和判斷出品質的狀況，SPC功能的實現就在這裏體現；找到改善方案（軟體+人為）；形成書面預防措施，這本屬於知識管理的範疇，但標準化的品質是最提升效率和降低成本的，這需要有一個以上的中高級主管，即要瞭解知識管理，又要對品質和產品的專業技術非常熟悉，再來做品質書面預防措施。第七节 首次SPC推行流程一、首次推行注意事項企業剛開始推行SPC，通常面臨以下幾個問題：相關人員對SPC不全面瞭解，尤其是非品管人員；繁雜的計算過程，計量值部分更為突出；圖形分析不全面，心中無底，也不知SPC功能能否完全發揮；對各方相關聯的資料不知如何去建立和完善；怕相關人員不太支持；等等。為了使SPC能推行成功，必須做到以下幾點：必須有一套功能健全的SPC軟體；爭取高層管理者的支援，推行前請高層組織一個動員會，並告訴相關人員：SPC對他的工作是利多弊小；針對不同人員做相應完整的培訓，包括軟體操作培訓和理論培訓，增強相關人員的圖形分析能力；儘量讓非品管人員做極少的工作，其實其他部門人員只需要看看圖形；做一個全面完善的系統規劃；應用SPC定期檢討品質問題；客人來參觀或考察，要儘量讓SPC展現品質，這樣會更使高層支持SPC，能更好地保持正常運作；在運行過程中，一定要叮囑品管工程師認真定時分析各種圖形，使SPC功能發揮出來；如果條件允許，將電腦放入離收集資料最近的位置；所有收集的資料是真實的，否則相關部門與人員就不會再重視，實現不了SPC的真正功能，且導致錯誤的分析。在推行SPC時，從軟體安裝完成到正常運行，時間最好不要超過3個月。因為時間一長，相關人員就會慢慢開始冷下來，到後面逐步由主動變為被動，甚至不再去看圖形，到後期再用高壓政策去強制，效果會大打折扣。整個SPC推行的運程，可以分為三個階段：第一階段為SPC推行准籌畫階段，包括申請和購買及安裝、做推行計畫、開SPC動員會議，從軟體安裝到動員會議時間不宜超過2周；第二階段為準備階段，包括理論培訓、SPC系統規劃、軟體熟悉第三個部分，整個時間不宜超1個半月的時間；第三階段為推行階段，包括試運行及檢討改善到正式上線運行，從試運行到正式運行，時間不宜超過1個月。注：在規劃和推行過程中，如若應用到了計數值部分，則建議把計數值從全廠開始推行，不要擔心輔得太大，因為計數值的其中一項功用就是掌控宏觀品質狀況，便於高層在品質上的策略或戰略調整。而計量值部分可根據公司人員配置狀況，先選一部分重要的管制點不做，在以後的過程中隨著品質的不斷改善而不斷更換。二、首推過作流程三、理論培訓理論培訓在SPC的整個推行中也是非常重要的，其原則是讓品管工程師能夠通過各種圖形分析出；現階段品質狀況如何、有無問題、原因是什麼、下一步品質將會怎樣、怎樣預防問題發生、是否有假資料等等；讓一線製造部門主管能看出現階段品質狀況如何，簡單一點的問題與原因；讓高層非品管專業的人員能看得懂品質現狀是好是否，或是否有達到預期目標；資料登錄人員能瞭解怎樣是輸錯資料；讓工程部的工程師能看出問題可能的原因。第八节 品質七大手法品管七大手法，也叫品管七工具，是目前全世界都應用比較廣的品質管理工具，它具有簡單、實用的特性。它們分別是：檢查表、層別法、魚骨圖、柏拉圖、散佈圖、管制圖、直方圖。品管七大手法，是一種管理用的工具，學習它就需要掌握它們的主要精神和思考模式。一、 品管七大手法之應用關係品管的主管工作簡單地說，就是通過對各來料、生產、出貨等環節檢驗產品及物以找出各種出現或潛在出現的問題及原因，甚至解決部分問題，使產品品質問題儘量在內部解決，達到在合理成本的基礎上使客戶滿意，品管七大手法就是在這些環節中用來處理各種問題及原因。l 檢查表：用來在現場收集資料，儘量讓現場作業簡單而有效，它是其他六手法的起點。l 層別法：用來對收集來的資料進行分類，以利於統計分析，找出細部問題，通常檢查表設定相應欄位，也是其他手法的一個基礎。l 魚骨圖：用來對一個現象或結果進行原因深入細緻的分析，通常用來找原因及因素，最好同層別法結合起來使用。l 柏拉圖：用于對多種問題或原因進行分析，找出最大問題或原因，以利于工具績效的提升，實際花較少成本做好更多的事情。l 散佈圖：用來收集兩個或兩個以上的問題或特性的資料，找出它們之間可能的相關性。l 管制圖：用來瞭解品質在過程中的變化狀況和預測品質下一步可能之狀況，有助於提前發現問題，是實現第一次就事情做好的基本步驟之一。l 直方圖：用來對品質現狀瞭解，找出比較深入的問題。二、 檢查表(Check Sheet)1 定義檢查表就是一種為了便於收集資料，使用簡單記號填記並予統計整理，並作進一步分析或作為核對、檢查之用而設計的一種表格或2 檢查表種類（1） 錄用（或改善用）檢查表主要功用於根據收集的資料以調查不良專案、不良主因、工程分佈、缺點位置等狀況，並作為原始記錄的憑證。（2） 點檢用查檢表主要功用是為要確認作業實施、機械整備的實施狀況，或為預防發生不良或事故、確保安全時使有用。3 檢查表作法（1）檢查表設計的步驟A明確目的-將來要能提出改善對策及資料，因之必需把握現狀解析，與使作目的相配合；B 決定查檢專案-從特性要因圖圈選的46專案決定之；C 決定抽檢方式-全檢、抽檢；D決定查檢方式-查檢基準、查檢數量、查檢時間與期間、查檢物件之決定，並決定收集者、記錄符號；E 設計表格實施查檢。（2）設計記錄用（或改善用）查檢表A 決定所要收集的資料及所希望把握的專案資料的關係，有如特性要因圖的關係。資料有計量值、計數值。專案則包括不良原因、缺點狀況等，也就是特性要因圖中所圈選取的要因，所要收集的資料，就是能表現特性要因圖之問題點的好壞程度者；B 決定的要設計的表格形式依據所作層別分析的條件，而去設計一種最適合於自已使用的格式，但最簡單的查檢表也離不開分類的專案與收集資料的目期這兩個專案。能常將工程中按機械、作業員、材料、時間等分別列明，予以區別；C 決定記錄的形式儘量用一些易記的符號，如“、正”等符號，欄位分開並標識出每一欄位之功能，儘量讓任何人看到都能填寫；D 決定收集的方法由誰收集、收集的週期、查檢方法、查檢數決定；E 記入記號並整理成次數分配表。（3）設計點檢用查檢表A 將須點檢的專案逐一列舉出來，並查檢出檢時需要記錄記號的空欄；B 所需點檢的基礎是“非做不可的工作”、“非檢查不可的事項”等；C 點檢有順序要求時需注明編號，依順序有資料，並且無遺漏；D 必須點檢之專案，盡可能以機台、制程工序、人員等條件層別。例：此檢表不正確的原因是：少了稽核人和被稽核人員的簽核和頁次。三、 層別法（Stratification）1 定義在一個群體中，為了深入分析內部狀況，而設立一個將母體分割開來的方法或條件，稱為層別法。在品質管理中，主要是對各種條件下所產生的問題及原因做分析。2 層別法之功用層別法主要功用：在於透過各種分層，依各層收集資料做分析，並尋找不良位置或最佳條件，作為改善品質的有效方法。它的主要精神就是看問題要從多方面、多角度分析。當分析一件事情時，可能需要看裏面各環節狀況，或幾個環節狀況，並且最好有比較的功能。3 層別法的物件與目的A.時間的層別，如小時、天、周、月、季，或某個時間段等等B.作業員的層別，如張三、李四等等C機械、設備的層別，如A機台、B機台等等D.作業條件的層別，如A方法、B方法等等 E.原材料的層別，如A材料、B材料等等F.測定的層別：如測定器別、測定者別、測定方法別等等G.檢查的層別，如檢查員別、檢查所埸所別、檢查方法別等等H.環境、天候的層別，如氣候熱、氣候冷，15度與20度等等I.地區的層別，如新舊品別、標準品成特殊品別、製造別等等K.使用方法，如良品與不良品別、包裝別、運搬方法別等L.其他各種各樣的條件，可以根據實際狀況而設定四、 柏拉圖（Pareto Diagram）1 定義根據所搜集之資料，按不良原因、狀況、發生位置等不同區分標準，以尋求占最大比率之原因、狀況或位置的一種圖形。它的主要精神之一就80/20法則，即通常大多數問題是由少部分原因造成的，而多部分原因卻導致少部分問題，這在世界上已近成為公理，始公司營業部門，大部分業務訂單是由少部分人員產生的，世界上少數人員掌握著大多數財富等等案例很多。主要精神之二，就是對看事資料或同類事物最好排好序來，更有助於比較分析及掌握工作重點，從而提高工作效率。2 作法（1） 將資料進行分類；（2） 把分類好的資料進行匯總，由多到少進行排序，並計算出類別所占百分比；（3） 計算出各類之總和；（4） 以總數和為縱軸，以總數的十分之一為一單位格，各個類別為橫軸，以每一類別為一單位格，以100%的比例來做右邊的縱軸，之間幅為10%為一單位格，在80%處畫一條橫虛線；（5） 在橫軸上，按多到少的順序進行每一單位格進行填寫，再根據每一類別的數量在畫出相應高度的方格，最後從左邊第一方格右上角描第一點，第二方格右邊上面的第一點高度加本方格高度處描第二點，第三方格右邊上面的第二高點高度加本格高度處描第三點，以此類推，描到最後一點的確良100%處。Ø 將資料進行分類Ø 把分類好的資料進行匯總，由多到少進行排序，並計算出各類別所占百分比Ø 計算出各類之總和Ø 以總數和為左縱軸，以總數的十分之一為一單位格，各個類別為橫軸，以每一類別為一 單位格，以100%的比例來做右邊的縱軸，之間幅度為 10%為一單位格，在 80%之處畫一條橫虛線Ø 在橫軸上，按多到少的順序進行每一單位格進行填寫，再根據每一類別的數量在畫出相應高度的方格，最後從左邊第一方格右上角描第一點，第二方格右邊上面的第一點高度加本方格高度處描第二點，每三方格右邊上面的第二高點度加本方格高度處描第三點，以此類推，描到最後一點的100%處。3 用途ü 作為降低不良之依據；ü 決定改善品質的工作目標；ü 確認改善效果（改善前後之比較）；ü 應用發覺現場的重要問題點；ü 用於整理報告或記錄；ü 可作不同條件的評價；ü 確認或調整特性要因圖；ü 柏拉圖分析具有檢定假說之意義；ü 配合特性要因圖使用（柏拉圖上的專案當作品質特性加以要因分析，可以討論出改善的方案）。4 注意事項（1） 當缺點專案或類別超過15項時（有些書上寫9項，原因是用手工做，而用電腦做則可用到15項以內），在經過第2步的排序時，必須將後面所有部分標識或記錄成“其他”類別，且一定要放示區別。（2）