自动门项目人力资源战略分析（参考）.docx

CMC.泓域咨询/人力资源战略分析自动门项目人力资源战略分析目录第一章 公司简介3一、 公司基本信息3二、 公司简介3第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制5一、 工作岗位分析5二、 企业组织结构的调查8第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法13一、 劳动定员传统的制定修订方法13第四章 企业应聘人员的初步甄选16一、 利用简历甄选应聘人员的方法16二、 笔试的特点18第五章 人力资源的空间配置19一、 工作地组织19第六章 员工职业生涯规划信息采集21一、 员工职业生涯规划信息的采集21二、 职业与职业生涯的基本概念23第七章 企业培训制度的建立与推行分析24一、 企业各项培训制度的起草24二、 企业培训制度的执行与完善34第八章 绩效考评方法36一、 行为导向型客观考评方法36二、 综合型绩效考评方法41第九章 绩效考评系统43一、 绩效考评误差的含义和类型43二、 绩效考评周期及其影响因素49第十章 岗位评价数据的处理53一、 岗位评价结果误差的调整53二、 岗位评价方法的应用程序55第十一章 岗位评价的基本步骤66一、 岗位评价的概念66第十二章 岗位评价的基本步骤68一、 岗位评价的概念68第十三章 最低工资保障制度70一、 最低工资的含义70第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：林xx3、注册资本：680万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-8-117、营业期限：2012-8-11至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事自动门相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 工作岗位分析（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三方面内容。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（三）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作。总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。二、 企业组织结构的调查为了使企业适应外部环境及内部条件的变化而顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略中的关键性课题之一。而组织结构信息的采集是分析研究企业组织结构现存的问题、改进企业组织结构的设计、推进企业组织发展的重要前提和基础。企业组织结构调查是企业为了提高组织机构的工作效率，采用各种科学有效的调查方法，全面掌握企业组织结构各种相关数据资料的活动过程。通过组织结构调查，可以揭示现存组织结构存在的各种缺陷和不足，分析查找各种问题产生的原因，提出解决问题的具体对策，不断改进组织结构的设计，促进组织的发展与变革，全面提高组织的执行力和整体效率。（一）组织结构调查前需要掌握的资料在进行组织结构调查前，首先应当系统收集反映企业组织结构各种相关情况的资料，通过阅读这些资料，全面系统地了解企业现存组织结构之间的分工协作关系及各个部门之间的关系，主要需要掌握的资料包括四个类别。1、部门说明书。它包括基本资料、部门职能概述、部门工作职责、部门权限、部门之间的关系、部门内部的分工及各个岗位设置要求（包括部门的组织结构图和部门内部各个岗位的工作职责）、岗位职务等级序列和工作岗位劳动定员标准。2、工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。3、组织结构图。组织结构图是指用图形来描述企业各层级职能和业务部门分工与协作关系、领导和被领导关系、管理和被管理关系，或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。4、管理业务流程图。管理业务流程图是指用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它主要包括：业务程序，即某项管理业务标准化的工作内容及顺序；业务岗位，即根据程序和分工协作要求而设置的各个工作职位，以及它们之间的相互关系；信息传递，即岗位之间信息传递的形式（如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等）、手续、传递路线等；岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。虽然借助上述各类资料能全面了解企业组织结构的模式以及组织结构设计的基本要求，但是这些资料反映的只是正式组织关系，而无法全面深入地反映企业目前组织结构运行的实际情况，特别是不能反映“非正式组织关系”，即企业组织结构在运行过程中所出现的各种特殊的情况和问题。例如，各个部门之间职责衔接的部分出现空当即“有事却无人负责”，或者需要密切协作的工作事项出现“相互推诿”，或者部门内部各个岗位人员之间出现“扯皮”“摩擦”等一系列问题。因此，必须把“死”的资料同“活”的情况紧密结合起来，采用各种组织结构调查的方法，搜集有关组织结构在实际运行中出现的各种问题，特别是相关部门、相关人员所提出的各种涉及组织结构的具体意见和建议。（二）组织结构调查方法组织结构调查一般可以采用四种具体的调查方法。1、会议调查法。会议调查法是指调查单位或调查者邀请被调查单位的相关人员（一般控制在10人之内）在约定的时间，集中在某一地点，以会议的方式展开调查的方法，如座谈会。这种方法的优点是：调查者可以直接倾听被调查者的观点；调研双方有互动的机会；与当面调查法相比，花费的时间和费用较低，效率较高。这种方法的缺点是：受时间和地点的限制；与会人员较多，被调查者不能充分发表自己的见解；互动过程中，被调查者易受他人影响。总之，会议调查法的效果在很大程度上取决于会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力，因此，调查者会前要有充分准备，拟好调查提纲，才能使会议收到较好的效果。这种方法适用于对企业各个层级主管人员的调查。2、问卷调查法。该方法的具体程序是：首先，调查者把事先设计好的企业组织结构调查问卷（表）（以下简称问卷）当面交给被调查者，并向其说明具体作答的方法和具体要求；其次，被调查者根据要求自行填写问卷；最后，调查者定期收回问卷。该方法调查的项目多，涉及的范围广，回收的比率高，收集的资料全，获得的数据准，投入的费用低。根据以往的经验，该方法要提高组织结构调查结果的准确性、全面性和可靠性，一定要在问卷设计上下功夫，要精心设计，采用灵活多样的提问方式，封闭性提问与开放式提问相结合。问卷的初稿设计完成后，应选择若干主管人员先行考试，并在一定范围内征询对调查问卷的修改意见，根据发现的问题，对其经过几次修改和验证之后，再正式投入使用。3、日志调查法。日志调查法也称工作日志法，该方法是选择若干个固定的被调查单位（这些单位既包括业绩考评优秀的部门，也包括业绩考评较差的部门）委托专人负责，在实际工作中采用逐日逐项登记的方法，记录企业组织结构在运行中出现的问题，然后由调查人员负责定期进行整理、汇总。该方法适用于被调查的单位比较固定、需要采集的组织信息的范围比较集中、所需回答比较简单明确或要求不高、调查的时限也不太长等情况适用于解决企业组织结构运行方面存在的某一类问题而进行的组织结构调查。4、个别调查法。个别调查法也称当面询问法、个别面谈法，是指调查者当面向被调查者展开询问的方法，了解他们的观点，观察他们的反应。这种方法的优点是：机动灵活，不受时间、地点的限制；调查者可以请被调查者针对企业组织结构现存的各种问题直接发表自己的意见，具体、深入地了解被调查者的真实看法，能够采集到的资料比较全面、可靠。这种方法的缺点是：耗时长，成本高；调查结果易受调查者主观因素的影响，对调查者的素质要求较高；调查范围较窄，采集到的信息不具代表性。这种方法适用于采集内容比较复杂、要求比较细致的信息。为了扬长避短，该方法适用于对企业中高层主管人员的调查。第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员传统的制定修订方法（一）按劳动效率定员法按劳动效率定员法也称效率定员法，它是根据企业在计划期内某一类岗位的生产工作任务总量，本类岗位所实行工时定额或产量定额，以及劳动者的劳动效率，即劳动定额完成率、出勤率、计划期制度工时等工时统计指标，经过对比分析制定出综合劳动定员的方法。20世纪90年代以前，该方法主要应用于核算实行劳动定额考核岗位的综合劳动定员。进入21世纪之后，特别是近十年来，该方法被推广应用到企业部分非劳动定额考核岗位的定员（二）按设备岗位定员法按设备岗位定员法也称按设备定员法、按设备看管定额定员法，如前所述，它是指根据计划需要开动的机械设备的总数目、设备的开动率和设备看管定额以及出勤率等指标，经过核算所确定的综合劳动定员。（三）按工作岗位定员法按工作岗位定员法是指在无须看管或操纵生产设备的条件下，根据岗位业务分工、岗位职责范围、工作任务总量、复杂难易程度、主要活动区域等多种影响因素，采用定性定量相结合的方法，经过核算所确定的一种特定形式的劳动定员。（四）按比例定员法按比例定员法是按照某一类人员与其服务对象人数的比例，或者按某一类人员占企业全员总人数的百分比，核算某一类人员定员总额的方法。自我国国民经济“一五”计划以来，特别是20世纪50年代以来，在几次重要的国民经济调整中，人事劳动行政主管部门都是通过发布各类人员比例定员标准，采用按比例定员的方法，对各级政府部门、机关、事业单位工作人员，以及国有企业的职工总量进行了有效管理，控制和防止了企业单位总人数的盲目增长，对压缩企业中的富余人员起到了立竿见影的作用。（五）按职责范围定员法按职责范围定员法也称按组织机构、职责范围和业务分工定员法。该方法一般是先确定组织机构和各职能业务部门（科室）明确了各项业务分工及主要职责范围以后，再根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平等参数，最后确定劳动定员。第四章 企业应聘人员的初步甄选一、 利用简历甄选应聘人员的方法应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。对于如何甄选应聘简历，实际上并没有统一的标准，因为简历的甄选涉及很多方面的问题。（一）分析简历结构简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页A4纸。通常应聘者为了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时可以采取从现在到过去的时间排列方式，相关经历常被突出表述。书写简历并没有一定格式，只要通俗易懂即可。（二）审查简历的客观内容简历的内容大体上可以分为两部分，即主观内容和客观内容。在甄选简历时，注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面：个人信息包括姓名、性别、民族、年龄、学历等；受教育经历包括上学经历和培训经历等；工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等。主观内容主要包括应聘者对自己的描述，如本人开朗乐观、勤学好问等评价性与描述性的内容。（三）判断是否符合岗位技术和经验要求在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求，就没有必要再浏览其他内容，可以直接淘汰掉。在受教育经历中，要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，如没有注明大学教育的起止时间和类别等。这样做很有可能是在混淆专科和本科的区别，或者统分、委培、成教等的差别。（四）审查简历的逻辑性在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。例如，一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级岗位，而其所应聘的却是一个普通岗位，这就需要引起注意。又如，另一份简历称自己在许多领域取得了什么成绩，获得了很多证书，但是从其工作经历分析，很难有这样的条件和机会，这样的简历也要引起注意。如果能够断定在简历中有虚假成分存在，就可以直接将这类应聘者淘汰掉。（五）对简历的整体印象通过阅读简历，招聘者要问问自己是否留下了好的印象。另外，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。二、 笔试的特点笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果；可以对大规模的应聘者同时进行甄选，花较少的时间达到高效率的目的；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定也比较客观，且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点，笔试至今仍是企业经常使用的选择人员的重要方法。笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等，还需要采用其他选择方法进行补充。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。第五章 人力资源的空间配置一、 工作地组织（一）工作地组织的内容1、合理装备和布置工作地。装备工作地主要是指确定使用的各种设备工具和必要的辅助设备。其中，生产设备是工作地装备的主体部分。装备确定以后，还必须进行合理布置。布置工作地应尽量缩短员工在班上行走的距离，减少员工辅助生产时间，减轻劳动强度，2、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。安装必要的防护装置保持工作地的清洁卫生，保持良好的照明条件，保持正常的温度、湿度和通风条件，控制工作地的噪声，尽量减少有毒有害气体和工业粉尘的危害，合理调节工作地的色彩等。3、正确组织工作地的供应和服务工作。及时供应原材料、半成品，防止停工待料；按计划检修机器设备，防止发生设备事故；按时供应各种工具、图纸和有关的技术资料；指导员工按技术规范操作；加强质量检验；及时运送加工好的半成品和成品；搞好各项辅助性和服务性工作等。（二）工作地组织的要求工作地组织是劳动空间组织的重要内容。工作地是指配置一定的设备工具、器具，能够使劳动者从事某项生产劳动或进行工作的地点。合理组织工作地应当达到以下四点要求。1、要有利于员工进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。2、要有利于发挥工作地装备（如生产设备、工具、防护装置、监控仪表等）以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积。3、要有利于员工的身心健康，使员工有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故。4、要为企业的所有人员创造良好的劳动环境（包括办公室、设计室、检验室、库房等）使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。第六章 员工职业生涯规划信息采集一、 员工职业生涯规划信息的采集企业员工职业生涯规划的制定与管理，需要采集两个方面的信息。（一）收集企业发展的各种相关信息首先，应当收集企业整体发展战略规划的目标任务的信息，特别是人力资源管理活动方面的各种信息。组织方面的这些信息都与员工职业生涯规划和管理活动存在着密切的关系。例如，企业未来五年和十年内人力资源战略发展规划的主要方向、目标和任务，企业在以后五年乃至更长的时间内将需要培养具有哪些专业特长的专门人才，企业在中短期内亟待需要培养和补充哪些管理、技术和技能专门人才的候选人等。其次，需要收集企业在人力资源方面各种具体政策、制度方面的信息如员工的基本管理制度，各类专门人才培养与选拔制度，职务升迁、轮岗轮换制度，员工绩效考评与薪酬激励制度，以及各个时期发布的各种公告等各种相关信息。员工奖励与职务升迁是满足员工物质需求的重要手段，也是激励员工的主要方式，并且职务升迁是员工职业生涯规划的主要目标之一。因此，人力资源管理部门要开辟多种升迁渠道，包括行政管理系列、技术职务系列等，让优秀员工均能得到升迁的机会，享受其待遇，使其职业生涯目标得到实现，从而提高组织的整体素质，调动员工的生产积极性、主动性和创造性。（二）收集员工发展的各种相关信息企业员工发展方面的信息，主要包括以下几个方面。1、员工基本情况。包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、任职记录、健康状况等。2、员工个人发展愿望和未来规划。个人的职业发展愿望和长远规划可以影响个人的行为和表现，它反映了一个人的价值观、兴趣、才干和生活方式的偏好，同时也是衡量职业规划有效性的重要标准。3、员工职业类属。具有职业特征的职业类属，包括工作的对象和内容、承担这些工作所需要的资格和能力、通过这些工作取得的各种报酬、在工作中建立的与其他社会部门或社会成员的联系、职业岗位空缺信息、职业职务晋升渠道和职位流动的速度等。4、人事面谈资料。人事面谈有不同的分类，最常见的如入职面谈、绩效面谈、离职面谈等。通过面谈，可以了解员工对现任工作的满意度、对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力、员工家庭状况、子女教育情况、家庭收入和支出情况等。5、员工综合评价资料。员工综合评价资料包括员工在组织中受到的方方面面的评价，包括上下级评价、同级评价、客户评价、绩效考核结果、员工奖惩资料等。二、 职业与职业生涯的基本概念职业是社会分工的结果，是人类社会生产和社会生活进步的标志。对于职业的定义，专家、学者从不同的角度对其作出了界定。一般而言，职业是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯是一名劳动者以自身的职业能力素质形成、提高和发展为基础，从职业准备和职业选择，到职业调整和职业发展，乃至退出职业活动的全过程。对于职业生涯的定义，国内外的专家、学者虽有不同的诠释，但我国学者给出的定义具有一定参考价值。他认为，职业生涯是以人的心理、生理、智力、技能和伦理等潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、绩效评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作活动及其内心体验的全部经历。第七章 企业培训制度的建立与推行分析一、 企业各项培训制度的起草（一）培训服务制度1、制度内容。起草培训服务制度时，应当包括培训服务制度条款和培训服务协议条款两个部分。（1）培训服务制度条款。制度条款需明确以下内容。员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请。培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。培训服务协议签订后方可参加培训。（2）培训服务协议条款。协议条款一般要明确以下内容。参加培训的申请人。参加培训的项目和目的。参加培训的时间、地点、费用和形式等参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位。参加培训后如果出现违约的补偿。部门经理人员的意见。参加人与培训批准人的有效法律签署。2、制度解释。对于一些投入较大的培训项目，特别是需要一段时间的离职培训，企业不仅要投入费用让员工参加培训，还要提供给员工工资待遇，同时企业要损失因为员工离职不能正常工作的机会成本。倘若参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失。为防范这种向题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务制度由此而生并被广泛运用。培训服务制度是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，但目的都是相同的，只要是符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定就应该遵守。3、入职培训制度就是规定员工上岗和任职之前必须经过全面培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训后上岗”“先培训、后任职”的原则，适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质和提高工作效率。制度的制定要与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门人员共同商讨，这对于此制度的贯彻执行是非常有利的。（二）培训激励制度1、制度内容。起草培训配套的激励制度时，应当包括以下几个方面的基本内容。（1）完善的岗位任职资格要求。（2）公平、公正、客观的业绩考核标准。（3）公平竞争的晋升规定。（4）以能力和业绩为导向的分配原则。2、制度解释。制定企业培训制度的主要目的是激发各个利益主体参加培训的积极性，包括三个方面的内容。（1）对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机制，建立培训、使用、考核、奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。（2）对部门及其主管的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务完成的情况与各级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制的形式渗透在领导的目标管理中，使培训不再只是培训部门的事，而是每一个部门、每一级领导、每一位管理人员的事。（3）对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种约束。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质，改变员工的工作行为，提高企业的经营业绩。因此，应制定合理的制度并严格实施，激发企业员工的培训积极性，使培训真正满足企业生产发展的需要。激励是一种非常有效的培训管理手段。在对员工进行激励时，领导者必须明确激励的对象、原因及方法。否则不但不会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者激励的初衷。同时，还应当注意以下两个方面的内容。一方面，在培训激励制度中明确培训机会的平等性。将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段，给员工培训的机会会使他们感到企业对其发展的重视。同时，在企业培训机会的分配上，必须本着“机会平等、公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。例如，让员工到高等院校进一步深造，取得硕士或博士学位；到发达国家相关行业的大型企业进行技术或管理学习；与国内外大型企业或科研单位联合开发项目或产品，从实践中获得培训和提高。对企业的人才来说，这些都是极具吸引力的培训。另一方面，在培训激励制度中明确对于取得优秀培训效果人员的奖励办法。根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升岗位的奖励。把是否接受培训及接受培训效果的好坏作为晋升职务、调薪的重要依据。可以将培训考核的结果纳入个人奖金发放的岗位责任范畴，根据考核成绩决定奖金发放情况，做到培训结果与个人收入密切相关。对于接受培训后工作能力提升较快的员工，经过一定时间的考察可以给予晋升职务的奖励，同时，培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核，把培训工作效果作为评价其工作实绩的重要依据。（三）培训考核制度1、制度内容。评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识，但培训模式中各环节体现的培训评估目的多是出于提高培训管理水平，而对参加培训人员的学习态度、培训参与情况则关注得少一些。设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时也为培训奖惩制度的确立提供依据，而且还是规范培训相关人员行为的重要途径。需要强调的是，培训评估考核必须严格按制度进行，并且标准要一致，评估考核过程也应公开.公正、公平，方可达到培训评估考核的目的。培训考核评估制度通常包括以下内容：被考核评估的对象、考核评估的执行组织、考核的项目范围、考核的标准区分、考核的主要方式、考核的评分标准、考核结果的签署确认、考核结果的备案、考核结果的证明（发放证书等）、考核结果的使用（使用奖惩制度）。2、制度解释。为了保证培训质量，提高培训的回报率，培训后培训管理人员要对受训人员进行考核。过去很多企业采用考试的办法考察员工是否掌握了知识和技能。而现在，许多培训除了产品知识和技术培训外，更多的是管理培训，这类培训不在乎向受训人员提供多少新知识和新技能，更多的是强调启发思维，这就很难用统一的试卷去测试其学习效果。因此，更重要的是要看受训人员学成后在实际工作中是否改进了工作。同时；还应注意以下事项。（1）培训前明确考核标准。因为有明确的考核标准，员工在接受培训时更能明确自己学习的方向，明确哪些培训内容是企业所重视的，将会变被动学习为主动学习。在确立了相应的培训考核标准之后，员工能明确知道自己在哪些方面存在不足，进而积极接受培训以提升自身的能力。（2）界定清楚考核的执行组织。培训考核的工作既需要人力资源部门的参与，更需要各部门人员的配合。在培训考核制度中明确规定培训前的考核由员工所在部门的主管负责，培训中期的考核由人力资源部门的人负责，培训后期的考核由员工所在部门的主管负责。这样既保证了培训考核的有效性，又大大减轻了培训专员的工作。现在的企业常用的一种考核办法是全视角绩效考核法。工作是多方面的，工作业绩也是多纬度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。该系统就是通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度全方位、准确地考核员工的工作业绩。（四）培训奖惩制度制度内容。奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利扶行的关键，如果参加与不参加培训一个样，培训考核评估好与不好都一个样，相信不会引起员工对这些制度的重视，同时也不会对培训本身引起足够的重视，因此非常有必要设立、执行培训奖惩制度。培训奖惩制度可以让培训工作进行得更加顺利，也能使培训的效果更好、效率更高，它是其他培训制度的保障。奖励的设置可以按照以下原则进行：一是将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴。根据考核成绩确定奖金发放情况；将考核的成绩作为个人升职的主要参考标准之一，同等条件下培训考核较好的优先给予升职。二是设立专项培训先进奖，可以是有形的物质奖励，也可以是无形的精神激励，也可以因为培训考核成绩优秀而放宽其他相关条件要求。培训奖惩制度应该包括以下内容：培训奖惩制度制定的目的和意义；奖惩对象说明；奖惩情况认定标准以及相应的奖惩标准；奖惩制度的执行组织和程序；实施奖惩的执行方式和方法。1、制度解释。企业内存在多种具体的培训制度。除了上述各项制度外，还有培训风险管理制度、培训实施管理制度、培训资金管理制度等，通过这些培训制度的建设，给培训活动的顺利进行提供全方位的制度支持。（五）培训风险管理制度1、制度内容。通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下三个方面的问题。（1）企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系。（2）企业根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。（3）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。例如，对于投资大、时间长、能够迅速提高受训者能力和个人收入的开发性培训项目，对基础学历教育及以提高自身基本素质为主的培训，以个人投资为主，企业部分分担，根据员工学习成绩的好坏，以奖惩的性质调整各自比例。2、制度解释。培训是一项生产性投资行为，投资就必然存在风险。培训风险包括人才流失及其带来的经济损失、培养竞争对手、培训没有取得预期的效果、送培人员选拔失当、专业技术保密难度增大等。若培训风险较大且找不到合适的防范手段时，企业就会对培训投资持不积极的态度。培训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如积极性维持和培训质量保证等。（六）培训档案管理制度培训档案管理制度也是重要的制度之一，它能让企业了解培训工作开展的各个环节及情况。培训档案通常包括培训部的工作档案、受训者的培训档案、与培训相关的其他档案。培训档案管理制度应该将培训部的工作情况、受训者的受训情况等清楚、明晰地记录下来。1、培训部的工作档案。（1）培训工作的范围。（2）如何进行岗前培训。（3）如何进行升职晋级培训。（4）如何进行纪律培训。（5）如何进行其他技术性专项培训。（6）如何进行对外培训。（7）如何考核和评估。（8）全公司人员已参加培训、未参加培训的情况。（9）列入培训计划的人数、培训时间和班次、学习情况。（10）特殊人才、重点人才、急需人才的培训情况。2、受训者的培训档案。（1）员工的基本情况，包括学历、进公司年限、所从事过的岗位、目前岗位工作情况等。（2）上岗培训情况，包括培训时间、培训次数、培训档次、培训成绩等。（3）升职晋级培训情况，包括任职时间、提拨晋升等情况。（4）专业技术培训情况，包括技术种类、技术水平、技能素质以及培训的难易程度。（5）其他培训情况，如在其他地方参加培训的经历、培训的成绩等。（6）考核与评估情况，包括考核定级的档次、群众评议情况等。3、与培训相关的其他档案（1）培训教师的教学及业绩档案。（2）培训财物档案。（3）培训工作往来单位的档案。（七）培训经费管理制度对于培训部门来说，培训经费毕竟是有限的，特别是对于效益不太好的组织更是如此，因此一定要将经费使用在关键的地方。培训经费使用时要注意以下四个方面。1、建立健全培训经费管理制度。培训经费的管理要求做到专款专用严格执行财务制度，照章办事。制定经费管理的实施细则，严格经费使用审批制度，防止占用、滥用和挪用培训经费，保证经费的合理有效使用。2、履行培训经费预算决算制度。经费预算是为了确保各培训项目的经费保障，要求按项目单列计划，同时也要考虑适当的机动经费，报主管部门审批；按照财务管理要求，执行经费决算，其目的在于通过经费收支额的年度核算，检查、总结年度预算的执行情况，同时为下一年度的经费预算提供参考。3、科学调控培训的规模与速度。培训工作的规模、速度和水平质量受培训经费的制约，就是说，要根据经费的情况，在不影响培训质量的前拔下，科学合理地安排培训类别及规模档次，实施有计划、有步骤的培训。4、突出重点，统筹兼顾。培训经费的使用要与培训工作的总体思路经一起来。在培训经费相对紧张的情况下，如果想用现有的资金办出超效益的事情，关键就是要分清主次，突出重点，把培训经费的使用与培训的效益绵合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。二、 企业培训制度的执行与完善培训制度的贯彻执行要贯穿于培训体系的各个环节之中，使员工培训在实施过程中都有章可循、有规可依。在执行各种规章制度的同时，要加大监督检查的力度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导，还应该吸收员工代表参加，从多个角度监督检查培训制度的落实情况。此外，企业还可以采取开放式的管理，每一个员工都有权利和义务监督基础培训制度的执行情况如有意见或建议可直接提出，也可采用匿名的方式。任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通过实际的运行才能得到检验。培训制度在贯彻实施过程中会遇到一系列新的问题，这些问题的出现有可能是员工自身的原因，也有可能是制度本身的原因。如果企业培训制度确实存在一些问题和不足，与企业的现实情况相抵触，则需要组织力量，深入实际，进行调查，全面掌握真实的信息，对制度的某些条款作出适当的调整，只有这种做才能保障培训制度的科学性、完整性和可行性。培训制度推行与完善的步骤。第八章 绩效考评方法一、 行为导向型客观考评方法在绩效管理的实践活动中，人们设计出一些偏重考评员工行为的方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。其主要内容是：首先利用各种技术对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出这些行为作出评价。常用的考评方法有五种。（一）关键事件法关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键事件法对事不对人，以事实为依据。考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己