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供应链的特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性、增值性供应链的类型（一）稳定的供应链和动态的供应链（二）平衡的供应链和倾斜的供应链（三）有效性供应链和反应性供应链（四）推动式供应链和拉动式供应链供应链管理的定义:供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手上。供应链管理的基本思想：1、“横向一体化”的管理思想；2.非核心业务一般采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系，加强外包过程的协调和管理。3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件7.更加关注物流企业的参与 SCM运营机制1、合作机制2、决策机制3、激励机制4、自律机制5、风险机制6、信任机制供应链管理的特征（一）SCM目标多元化（二）SCM视域极大拓宽（三）SCM要素更加多样，包容度大大增加（四）SCM系统的复杂度增加，系统边界日益模糊。企业核心竞争力 ：就是企业在借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其特征可以归纳为三个方面：顾客价值：核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性贡献； 竞争的差异化：核心竞争力必须能够使竞争独树一帜，不能轻易为对手所模仿； 延展性：核心竞争力必须能够不断推出一系列新产品，具有旺盛和持久的生命力。企业培育核心竞争力的方法：1、外部购买2、组成战略联盟实现企业间资源共享3、通过企业自身力量发展核心竞争力供应链成长内容：供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态湖环境平衡）的合一，这可以说是对供应链管理思想的哲学概括。业务外包定义企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本，提高绩效，提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。业务外包的原因 1) 分担风险2) 加速重构优势的形式3) 企业难以管理或失控的辅助业务职能4) 使用企业不拥有的资源5) 降低和控制成本，节约资本资金业务外包存在的问题：成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也同时会遇到一些问题：2.首先，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。 3.另一个问题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。业务外包的主要方式：1.临时服务和临时工2.子网3.与竞争者合作4.除核心竞争力之外的完全业务外包供应链构建的体系框架：1.供应链管理的组织架构模型 2.供应链环境下的运作组织与管理 3.供应链管理环境的物流管理4.基于供应链的细细支持系统 供应链的运作模式：推动式和牵引式供应链构建的设计原则：1.自顶向下的设计和自底而上相结合原则2.简洁性原则3.集优原则（互补性原则）4.协调性原则 5.动态性（不确定性）原则 6.创新性原则 7.战略性原则供应链企业之间合作的策略模式1、长期战略合作模式2、短期临时性合作3、中期策略性合作供应链合作伙伴关系的定义：供应链合作关系（Supply Chain Partnership, SCP），也就是供应商制造商关系，或者称为卖主供应商买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 供应链合作伙伴的选择标准（主要因素）（一） 综合评价指标体系的设置原则：1.系统全面性原则2.建明科学性原则3.稳定可比性原则4.灵活可操作性原则（二） 综合评价指标体系建构合作伙伴的选择方法：1.直观判断法 2.招标法 3.协商选择法 4.采购成本比较法 5.层次分析法 6.神经网络算法建立供应链合作关系的制约因素 1、高层态度2、企业战略和文化3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任 供应链合作关系与传统供应商的区别：P99 表4-1客户关系管理的内涵：Customer Relationship Management，CRM 是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。 供应商关系管理模式：制造企业的物资分类供应商关系管理模式：与类物资供应商建立伙伴关系寻找类物资供应商的替代供应商与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商 供应链拓扑结构模型：静态链状模型，动态链状模型供应链中企业角色分类：主体企业与客体企业，核心企业与非核心企业，潜在企业采购的过程：1.确定重新估计客户的需求2.定义和评估用户的需求3.资质与外购决策4.确定采购的类型5.进行市场分析6.确定所有可能的供应商7.对所有可能的资源进行初步评估8.生育供应链的再评估9.选择供应商10.接受产品的发运和服务11.进行购买后的表现评价自制与外购决策：自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,且自制的成本比外购成本还低,可以采用自制企业技术力量强,生产的零部件质量水平高,而企业又必须使用高质量的产品,则企业往往自制企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量要求很特别,或因运输条件,食品保质等原因, 外界无法满足企业的,可以采用自制战略对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人控制,看别人的脸色,则尽可能自制零部件保密因素采购作用：（一）采购在供应链中的作用采购是连接制造商与供应商的纽带（二）采购在企业中的作用1、采购过程占用企业大量资金2、采购活动满足生产和销售的需要。3、具有多层次功能角色：在供应链中具有战略功能基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同：1、从为库存而采购到为订单而采购的转变：传统的采购模式中，采购的目的就是为了补充库存；在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的 订单驱动的采购方式特点：（1）建立供应合同的手续大大简化 ，交易成本也因此大为降低。 （2）制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。（3）采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实（4）现供应链精细化运作。 （5）信息传递方式发生了变化。 （）6实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动原理的定义：生产型企业对象由产品、设备、材料、人员、订单、发票、合同、等各种对象的组合，企业之间作重要的联系纽带是“订单”，企业内部及企业间的一切经营活动都是围绕着订单而运作，通过订单驱动其他企业活动，如采购部门围绕采购订单而动，制造部门围绕制造订单而运作，装配部门围绕装配部门订单而运作。 2、从采购管理向外部资源管理转变：采用外部资源管理的原因如何进行有效的外部资源管理 ：制造商的采购活动的改进 ；供应商的协作3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变：可解决涉及全局性战略性的供应链问题 ：库存问题 ；风险问题 ；双方可以为制定战略性的采购供应计划而共同协商 ；降低采购成本问题 ；战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件 准时化采购：也叫JIT（Just-in-Time）采购法，是一种先进的采购模式，也是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。准时化采购的特点采用较少的供应商，甚至单源供应 对供应商的选择标准不同 对交货准时性的要求不同 对信息交流的需求不同 制定采购批量的策略不同准时化采购与传统采购的区别项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系，质量和合理价格获得最低价格运输安排准时送货、买方负责安排较低的成本、买方负责文书工作文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多 产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商无创新包装小、标准化容器包装普通包装、没有特地说明信息交流快速、可靠一般要求准时采购的基本原则：-1.恰当的数量 2.恰当的质量和时间 3.恰当的地点4.恰当的价格 5.恰当的来源 ERP(企业资源计划)：是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 ERP的六大核心思想：1、帮助企业实现体制创新2、以人为本的竞争机制3、把组织看成是一个社会系统4、以供应链为核心，基于MRP又超越了MRP 5、以客户关系管理为前台重要支撑6、实现电子商务，全面整合企业内外资源MRP、MRP、ERP的区别：（1）在资源管理范围方面的差别（2）在生产方式管理方面的差别（3）在管理功能方面的差别（4）在事务处理控制方面的差别（5）在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别（6）在计算机信息处理技术方面的差别现行生产计划与控制模式与供应链管理思想的差距：1.决策信息来源的差距（多源信息）2.决策模式的差距（决策群体性、分布性）3.信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）4.计划运行环境的差异（不确定性、动态性）供应链企业计划的最根本的目的和要求：作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的。在供应链重要实现委托代理机制，对企业建立一些行为规则：1.自勉规则2.鼓励规则3.激励规则4.信托规则5.最佳伙伴规则协调时供应链管理的核心内容之一，供应链管理的协调主要有三种形式：即供应生产协调；生产分销协调；库存销售协调供应链管理环境下生产计划的组织信息与决策特征：1.开放性2.动态性3.集成性4.群体性5.分布性供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调三种。（注意举例）快速响应QR：企业面对多品种小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”及时“组装”，提供所需产品或服务。QR的实施步骤：1条形码和EDI 2固定周期补货3先进的补货联盟4零售空间管理5联合产品开发6快速反应的集成物流管理在供应链管理中的地位：（1）创造用户价值，降低用户成本。（2）协调制造活动，提高企业敏捷性。（3）提供用户服务，塑造企业形象。（4）提供信息反馈，协调供需矛盾物流的功能：1.运输功能2.储存功能3.配送功能4.装卸搬运功能5.包装功能6.流通加工（流通加工又称流通过程的辅助加工活动，是物资从生产领域向消费领域流通的过程中，为了弥补生产不足或为了满足客户需求、促进销售、增加流通部门效益、提高物流效率而进行的一些辅助性加工活动）7.信息处理企业物流的类型：流入物流企业供应物流；内部物流企业生产物流组织；流出物流企业销售物流；逆向物流企业回收物流（是指对企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的物流活动）供应链企业对物流服务的要求： 配送准时化、柔性化、同步化：以小时计甚至以分钟计 包装容器标准化 物流设施现代化 近距配送、搬运简捷 物流服务信息化 物流周期短时化 物流系统网络化、一体化、低成本逆向物流类别与特点：P260表9-5 物流环节：物流模式：自营物流、外包物流需求变异放大现象（长鞭效应&牛鞭效应）当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进项生产或供应决策时，需求信息的不真实行贿沿着供应链逆流而上，是订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。牛鞭效应产生的原因：1.需求预测修正2.订货批量决策3.价格波动4.短缺博弈供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。JMI是一种风险分担的库存管理模式基于供应链的库存控制库存是指供应链中的所有以原材料（RM）、在制品（WIP）、成品（FG）和返修品（RG）等形式在未实现销售前存在的有价实物或有效订单传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存局限性(1)没有供应链的整体观念(2)对用户服务的理解与定义不恰当(3)不准确的交货状态数据(4)低效率的信息传递系统(5)忽视不确定性对库存的影响(6)库存控制策略简单化(7)缺乏合作与协调性(8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响(9)库存数量的确定缺乏有效方法需求变异加速放大原理当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。原因：(1)需求预测修正1) 是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。2) 需求预测方法引起的需求修正3) 以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。4) 需求预测修正是需求放大的主要原因。(2) 订货批量决策1) 订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。2) 周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。分批订货在企业中普遍存在，MRP系统是分批订货，DRP也是如此。用MRP批量订货出现的需求放大现象，称为“MRP紧张”。3) 订货批量决策加剧了需求放大。(3) 价格波动1) 价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。2) 商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。(4) 短缺博弈1) 当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的5 0%。2) 用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。3) 这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。供应链中的不确定性与库存（一） 供应链中的不确定（1） 衔接不确定性性应链的衔接的不确定性主要表现为企业之间（或部门之间）不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作，尽量建立战略合作伙伴关系。（2） 运作不确定性系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致的，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。供应链的不确定性的来源供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因是多方面的，供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。生产者不确定性来自制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。通过分析不确定性对库存的影响，结论是：为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策信息的透明性和可靠性、实时性。所有这些，需要企业之间的协调。供应商管理库存(VMI)VMI的概念供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境VMI的基本思想合作性原则由供应商监控库存变化相互合作与信任信息高度共享和共享双赢互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是共同降低成本、提高赢利水平目标一致性原则双方都明白各自的责任观念上达成一致的目标连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。实施VMI的好处(1)成本缩减VMI缓和了需求的不确定性VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突VMI提高了补货频率，使供需双方都受益 VMI将使运输成本减少 (2)服务改善VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。VMI可以使产品更新更加方便.VMI的实施方法实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。实施步骤：建立顾客情报信息系统及时掌握需求变化集成市场需求预测与分析的功能建立销售网络管理系统商品条码(ID代码)商品分类的标准编码商品储运的识别建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议订单处理的业务流程库存控制参数(订货点、最低库存水平)库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet)组织机构的变革订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平供应商管理存货的方式供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。JMI是一种风险分担的库存管理模式基本思想联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。采用分销中心的销售方式后，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能，分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。JMI的优点1) 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。2) 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。3) 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。4) 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。5) 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。JMI的实施策略(1) 建立供需协调管理机制建立共同合作目标建立联合库存的协调控制方法建立一种信息沟通的渠道或系统建立利益的分配、激励机制(2) 发挥两种资源计划系统的作用原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结合起来。(3) 建立快速响应系统快速响应系统（QR）是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。(4)发挥第三方物流系统的作用第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。