颠覆性变革时代的决策智慧.doc

商院关注：颠覆性变革时代的决策智慧鲍勇剑：加拿大莱桥大学管理学院副教授，复旦大学微博管理学院EMBA特聘教授袁文龙：加拿大莱桥大学管理学院副教授Oleksiy Osiyevskyy： 美国东北大学微博商学院微博助理教授在1929年通用汽车公司的年报上，公司管理层这样解释为何要参股“福科” (Fokker)飞机公司：“对飞机的未来，现在我们无法正面陈述。不过，通过参股，我们置身空中交通之前沿，有机会深切理解其中的问题。据此，通用则能获取逐步清晰的评估证据，增长判断能力，进而决定发展的策略和政策。”“福科”就是波音公司的前身。那时飞机还只是模糊的概念，但投资“福科”给了通用一个选择权，一个应对未来不确定性的策略手段。在近一个世纪后的今天，所有企业都需要应对颠覆性变革带来的不确定性。随着移动互联网与社交网络等新技术的发展，零售、金融、旅游与教育等行业正在不断地被颠覆，覆盖面之大令任何一家企业都无法置身事外。面对不确定性环境下的新可能性与新机遇，是做，还是不做？是先想清楚再着手做，还是先尝试做再理思路？是寻求稳定的发展，还是追求积极的变革？是着力于挖潜旧业务，还是致力于开发新业务？是抱怨惶恐、进退维谷，还是果敢决断、勇往直前？对变化不能视而不见，但也不能反应过度；不能保守僵化，但也不能草率冒进。成败也许只在一瞬间，是到了考验领导者决策智慧的时刻了。面对颠覆性变革，我们需要理解：传统的常态决策方法是否依然有效？环境的颠覆性变化为领导者的决策带来了哪些挑战？领导者应该建立什么样的决策新思维与方法？更进一步地说，在具体业务层面，即在颠覆性模式选择与创新中，应该如何决策？对这些问题的正确理解与回答，可以帮助领导者提高决策智慧。颠覆性变革的决策挑战生命的本质，一呼一吸，独立不改，周行不殆。一个有生命力的商业模式就是企业周行不殆的“呼吸”习惯，一套惯性运用的基本活动。活动建立和调理可以有一个过程，但不久就要能惯性运用，否则永远是在创业，无以成商业模式。商业模式包括几项基本活动：价值创造、占有和维持；交易与交换；资源获取与利用。当这些基本活动稳定下来，成为周行不殆的习性时，组织成员之间有了较固定的互动联系模式，结构便形成了。因此，稳定后的商业模式呈现出三大结构，即价值结构、交易结构与资源结构。通过引入颠覆性技术，改变上述三个方面，可形成颠覆性商业模式。仅引入技术，并不能成为独立自主的系统，也不算是颠覆性模式。微信虽动摇了传统手机通话和短信的商业模式，但尚未形成自己的独立运作系统，仍旧是技术而非模式。若O2O的做法推广起来，微信便可能从颠覆性技术进化为颠覆性模式。从约瑟夫·熊彼特的“破坏性创新”到克莱顿·克里斯藤森 “创新者的困境”，揭示了颠覆性模式为何带来生死冲击：1、它从低成本的新技术开始，提供不全面但单项功能优越的产品；2、对性价比敏感的客户选择消费它的单项功能；3、在流行中，它不断降低成本，逐步包含新的价值功效；4、随着规模和深度的成长，它取得结构性的优势，颠覆旧技术，进入高、中、低的客户群；5、网络通信技术盛行后，颠覆性技术以光电的速度蔓延到所有的行业。企业之所以会在这类冲击中败落，是因为其中的决策特征不同于一般的常态决策，而是一种变态(变化状态)决策；是因为其中固有一些难以应对的决策挑战，需要领导者发挥更大的决策智慧。“弱信号”的挑战颠覆性模式的影响总是以弱信号的形式出现，待增强至清晰时，已难有反应的时间和资源了。2009年当诺基亚改推三种操作系统(Symbian, Maemo, and Windows)与苹果、谷歌竞争时，苹果的操作系统市场占有率已经从2008年的33%上升到40%，诺基亚的塞班则从43%下降为34%，趋势已过转折点。我们的研究表明，与颠覆性模式相关的弱信号现象至少有六种形态(见表1)：弱信号的形态与特征预兆。断断续续的迹象，没有完整一致的联系，没有可信的解释逻辑，有各种迷信附会的说法。例如90后的购买倾向和偏好，引起“90后不买房”的流行话头。因头。稍纵即逝的契机，阴差阳错的机遇，没有合法保证的巧合关系。例如，2010年5月腾讯与奇虎360之争暴露前者的安全隐患，暗示垄断的弱点，呼唤旗鼓相当的多头竞争。这个与公共政策相关的机会在技术争论中被忽略了。枢纽。改变市场交易通道的潜力，标识一种资源获取和使用的新技术工具，能成全产业中新的利益相关者和激发他们的积极参与。例如，特斯拉电动车的埃隆·马斯克总是用“新通道”的概念去构想创新技术和产品。他的电动车、网银、航天发射器和太阳能城等都代表着聚合各个方面力量的新 “通道”技术。视角。代表一种全新的看法，凸显过去被忽视的价值维度，容易引发出乎意料的感性回应，刺激人们重新看待已经了解的事实。例如，斯诺登暴露美国国家安全机构全面监控网络后，“鸭鸭摆”()搜索引擎的日访问量从2百万上升到5百万，季度平均增长率从2013年前的200% 增长到2014年的500%。自2010年成立起，它的卖点就是隐私保护，不跟踪记载上网历史。“棱镜门”让人们重新认识这个挑战谷歌模式的“丑小鸭”。触媒。扮演催生因素，虽然自身不参加反应，但是改变了其它参与因素之间互动关系的性质。以众筹网络平台Kickstarter和Airbnb为代表的合作化生产和消费模式就是一例，它们从中撮合交易各方，成为中间媒介。拐点。显示趋势的逆转，旧结构断裂，新过程开启，相反现象呈现出分水岭。例如，H7N9禽流感显示家禽养殖业必须改变饲养、运输、活禽销售、下水处理的整体业务模式，否则难逃周期性“灭绝”的危机。现实中，上述的六种弱信号可能交叉出现，使得辨别和理解工作更加困难。常态下，这些弱信号一般会被当作偏差和噪音过滤掉。“两可之间”的挑战颠覆性模式难以驯服，不仅因为它包含不确定性，还在于它的“实践性”(Praxis)，二者造成“成败在两可之间”的现象。不确定性与颠覆性模式为“小概率事件”有关。常态决策中，商业模式已经有广泛的事实支持，有历史数据的反馈，按标准化的最佳表现行事即可。而着眼创造不同未来的颠覆性模式没有这些过去时态的反馈，它投射创造活动到预想的未来，是未来时态的“前瞻反馈”(Feedforward)。这就注定了它包含了经济学家弗兰克·奈特所提出的不确定性：对小概率事件，我们必然存在无知的盲点。拉斯菲尔德(D. Rumsfeld)的名言：最令人敬畏的是“我们不知道所不知道的”现象。“不知的不知”通俗地说明颠覆性模式无法用常态决策模型来处理。不确定性中包含了可创造性。既然颠覆性模式的未来不能用常态的线性假设去推导，既然它是一个边做边成形(或边溃散)的非线性变态过程，创业者就可以想中做，做中想，边做边想，边想边做，把想的(内实践)和做的(外实践)结合起来，这就是颠覆性模式的“实践性”特征。“实践性”让创业者用动态的“两可”的观点看待组织各方力量的过程。一切取决于利益相关者之间的意愿交汇和力量互动。稳定只是暂时的系统均衡状态，可否维持取决于各方力量的对比过程。作为创业活动，颠覆性模式一贯秉承“关系为先，做事造势”的策略。从看似无关的社会关系着手，创造有感染力的事实证据，汇聚参与者的意愿产生势能，进而水到渠成，这是所有创业者的通用道路。“恐慌心理”的挑战面对“不知的不知”、“两可的未来”可能带来的困惑、无力、失败和灭亡，人们很容易陷入 “恐慌风险心理”，使决策与选择受到干扰。在恐慌心理的影响下，一般决策者的表现有：缺乏关于决策对象的完整信息；容易放大事件对自己生存的影响；缺少直接判断的依据和指标；容易联系灾难性的后果；依赖专家的专业能力，容易受专家意见的左右。针对颠覆性变革引发的恐慌心理有两种管理状态：一种是恐慌激起管理层的“自动驾驶”思维模式，将精力放在业已熟悉的旧业务活动中，力求用降低成本和提高效率的方法求生存；另一种是管理层利用恐慌心理提升组织的紧迫感，调动积极性，为创造新业务服务。华为的任正非曾用“华为的冬天”来警示管理层需要励精图治；英特尔的前总裁安迪·格鲁夫也用“只有偏执狂才能生存”告诫团队。这都是管理层善于利用自然的恐慌心理的案例。颠覆性变革的决策思维常态决策追求低成本和高效率。即使在“有限理性” (bounded rationality)和“直觉偏见”(Heuristics and Biases)条件下，管理层的决策仍然要依据理性法则、回归分析、概率比较分析等决策规则，其方法论主要依赖于归纳法和演绎法，视偏差为可以忽略的例外。常态决策的共同特征在于对历史经验知识的依赖，假设人有能力充分预测未来，能够事先决定自己的策略目标，并为此设计实现目标的路径。决策变成选定其中的一个选择，并调动资源去实现它。而颠覆性变革，面临“两可之间”的不确定性、只有弱信号、并需要处理恐慌心态，就不是常态决策能够处理的挑战。这样的变态决策只有放到“危机管理”的思维状态下才能有效处理。这里所说的“危机管理”不是一般意义上的“突发事件管理”，而是指一种缺乏决策资源的临界决策状态，它的任何决定都可能给组织带来重大的后果。这种思维条件和方法正好对应了颠覆性商业模式的本质特征。具体来说，表现在三个方面。首先，它的确定性与决策过程的高度复杂性联系在一起。决策过程的变量越多，相互作用越频繁，而且变量之间可能同时发生作用，这影响了决策的复杂度。涉及小概率的事件，因为有认知的盲区，降低了人们的全面、系统的理解能力。此时，决策复杂度提高了，决策的不确定性也增加了。颠覆性模式一般包括不同于以往的创新因素。在市场检验的证据没有出现之前，其效果属于小概率事件范畴。因此，关于颠覆性模式的选择不能套用常规决策的认知模式，但可以使用危机决策的方法去处理。其次，危机决策强调的“学错”与颠覆性模式包含的“弱信号”特征相对应。危机决策者以“小概率事件”和“不知的不知”看待决策对象。在这样的思维方式下，决策者会强调“学错”而不是“学习”。学习的主旨是总结过去的成功模式，并加以重复使用。学习的思维方式为归纳和演绎“中间值”知识，排除偏差的影响。学错则以感知“弱信号”为重点，关注“偏差”后面的陌生迹象，尝试多种可能性的解释。学错的思维方式强调“溯因推理”(Abductive logic)的逻辑，在残缺的事实背景下，假想最有说服力的未来可能，然后捕捉或缺的证据。“溯因推理”不排除归纳和演绎的逻辑，但以想像和假设为先。颠覆性模式刚出现时只有关于未来可能性的弱信号，不可能有大量的事实证据，所以危机决策的思维方法更适用。在学错思维指导下，为扩大“两可性”中的积极因子，有危机决策能力的组织更能把颠覆性模式当作实现未来可能性的“实际期权”(相对于金融产品的虚拟期权而言)。谷歌向机器人、无人机、穿戴技术产品多元发展；脸谱允许新收购的短信技术(WhatsApp)和虚拟技术(Oculus VR)按自己的模式独立发展，这都是“实际期权”概念的具体应用。最后，危机决策包容主观性、感性和直觉特征，视其为前提条件，而非力求排除的干扰因素，因为对感性心理活动的包容性有利于理解和管理恐慌性心态。我们的研究发现，有跨行业危机和风险管理经验的团队，经历过多次危机和风险的团队，更善于将恐慌心态转换为变革决策的紧迫感。这种紧迫感帮助他们整合利用颠覆性模式，先服务于挖掘旧业务的活动，然后逐渐转向创造新业务的活动。我们可以根据“复杂性”和“紧迫性”两个维度的影响，将决策划分为四个类别(见图1)。决策的类别项目决策。复杂性较低，有充分的思考时间，主要运用成本和收益的比较来建立选项，并做出选择。规划决策。尽管涉及的变量比较多，但决策者假设能够通过内外环境分析找到优势和劣势，比较机会和威胁，然后根据自己的长远策略目标，选择策略发展的路线图。规划决策往往有长期的时间提前量，因此决策者没有较高的时间紧迫感。风险决策。针对系统中的薄弱环节，决策者设想“突发性应急方案”。因为决策对象往往是子系统，相对的复杂性比较低。而在众多子系统中选择优先考虑的对象，往往比其它子系统更加需要及时的关注，因此决策者的紧迫感较高。风险决策者根据事件发生的概率分布特征制定防范和控制程序，力求降低负面影响，快速恢复秩序。对于无法挽回的冲击，决策者可以利用各种保险来对冲风险。危机决策。与前三类的常态决策不同，危机决策要借机创造新秩序。情境分析注重弱信号发出的可能性，鼓励决策者大胆想像未来的图景，总是提醒决策者预留 “不确定”的未来空间，想像还有什么现在看来不可能的因素会引发组织生存危机。情境分析综合运用包括溯因推理在内的三种逻辑编织生动的未来演变路线图，帮助决策者抓捕关键的弱信号，提前预想沉默的趋势。对颠覆性模式，这套未来情境分析的思考工具兼顾了道路选择的悖论，让创业者随不同的情境，在实践中调整。 颠覆性模式的选择颠覆性模式并不意味着都能为创造者带来“先行者的红利”。航电(Garmin)全球卫星定位技术刚出世时，被视为下一个苹果，但其利基很快就被智能手机的免费地图模式动摇了，迫使它深度开发航海、高尔夫、野营等小众市场。网课()联合斯坦福大学等名教授，试图颠覆传统大学教育，然而两年过后却不得不重新寻找和传统大学互补的模式。借用经济学的寻租概念，用颠覆性模式创造新产业犹如“开发新地租”，需要设计合适的转型过程。颠覆性模式也不是非得“革命”现有业务才会成功。亚马逊模式确实摧毁了美国的第二大书店博德斯(Borders)，也逼着第一大书店巴诺自我革命。同样是书店，发源于大阪的茑屋书店(Tsutaya Books)则把书店开成文化的庙会，视传统书店消亡为扩张的机会，在全日本开了1400家分店，成为传统书店利用网络技术强化现有业务的成功案例。沿用地租的概念，颠覆性模式也可以用来“挖潜旧地力”。颠覆模式的创新需要具备管理学家查尔斯·奥赖利三世与迈克尔·图什曼所提出的“双灵活能力”(Ambidexterity)，用我们的话说，就是企业需平衡“开发新地租”和“挖潜旧地力”两种能力。理解企业自身双灵活能力的高低，可以帮助企业选择合适的颠覆性模式，或者避免“模式创新”的陷阱；可以帮助企业根据具体条件做出决策和选择。同样值得注意的是，组织心理是“恐慌”或“紧迫”对选择也有影响。如图2所示，根据“挖潜”与“开发”的双灵活能力，以及“恐慌”与“紧迫”的组织心理状态的影响，颠覆性模式的利用可以分为四种选择类型：观望型、挖潜型、开发型和综合型。我们通过几家企业的实践来说明这四种选择的前提条件。颠覆性模式的选择类型观望型选择选择观望模式的企业受到内外两重因素的影响。对内，企业有自己长期发展而形成的固定商业模式，其价值、交易和资源结构比较刻板，不易改变。这种现象在工业产品企业中比较普遍，因其所使用的生产技术类别特殊，环环相扣，很难分拆并灵活应用到新产品设计上。企业越是注重标准化流程、生产效率和成本控制，常态管理越是规范，商业模式的刚性就越强，越难在短期内实施柔性变态管理。当市场急剧恶化时，恐慌心理激发下意识的自动行为，首先致力于最熟悉的成本和效率活动，同时观望新模式。福建龙工集团就是观望型的例子。龙工是中国三大装卸机械企业之一，在上海松江和福建龙岩设有生产基地。受2008年美国金融危机影响，龙工开工率不到一半。我们与其高管的讨论中，对不同的应对策略有广泛的交流，包括：向周边机械行业发展，兼并收购农用机械企业；国际化发展，开拓中东和俄罗斯的市场；创新生产新型的救灾机械。前两项为龙工所熟悉的常态应对模式，都在现有商业模式范围内。而新型的救灾机械要求有完全不同的思维方式和能力，包括：与地方救灾协调机构联系；设计符合救灾场景的机械产品；把救灾机械产品变成系统的服务，包括定期保养，调换零件，协调慈善机构的采购，跟踪使用方式和更换需求等。新“救灾服务”模式的产品在生产技术上更简单，因为救灾的功能可以简化为顶和挖两项。但这个新模式要求的风险控制能力、政府沟通能力、向慈善机构营销的能力、培训外行使用者的能力和服务保养能力，现有组织并不具备。因此，龙工采取了观望型选择。挖潜型选择选择挖潜模式的管理者一般经历过本行业多种商业模式的变化，或者有过运营不同行业商业模式的经验，他们对商业模式的变化并不陌生，也有应变的灵活能力和对不确定环境的适应能力。这样的组织有较高的双灵活能力，但当对外部变化感到无力控制时，就容易陷入恐慌心理状态，着力于挖潜旧地力。近期中国的房地产商都感受到市场的恶化，纷纷寻找脱困的新模式，例如常州的“绿都万和城”。绿都万和城的高管过去服务过多家房地产企业，他们这支团队也经历过中国房地产多次起伏。作为常州的第一大盘，项目占地1200亩，总建筑面积约200万平方米。面对疲软的常州房地产市场，绿都万和城希望以全新的模式凸显自己的独特价值。公司从价值概念上提出“家庭栖息地”的人文生态观，向上海、南京等大城市的自由职业的金领和白领阶层推销“三代同堂在常州”的居住环境。依靠1小时高铁的新时空距离感，公司让潜在的消费者看到“大城市小家，小城市大家”的双居所安排的合理性。为支持这个新的价值，绿都万和城开始内外人文环境的建设策略。对内，把自营的物业公司定位为促进社区居民交往、交流、交友和交易的成全者。例如，举办社区跳蚤市场，鼓励环保的物物交易；尝试用保险机制和保安队伍引导居民放弃铁门铁窗，享受“路不拾遗”的亲善友邻关系；鼓励居民自我组织社区环境的使用和维护活动，建立邻里互助解决纠纷的治理结构。对外，公司利用多种交换关系，引入上海的医疗、教育和服务资源，从价值、交易和资源结构三个方面构造一个全新的居住模式。目前，此模式主要还是为市场营销服务，尚未成为设计中的全新“家庭栖息地”的人文生态模式。开发型选择选择开发模式的企业易陷入“新模式陷阱”。这种选择对企业内部管理团队的“双灵活能力”要求很高，若没有快速学习和学错的能力和意愿，执行过程就会出现愿景和组织能力的断裂。企业对颠覆性的战略愿景消化不良，难以快速建立稳定的价值、交易和资源结构。从房地产企业跨界转型“大师传承教育”的北京德道教育集团目前就处于这样的状态。德道教育的前身是北京一家大型房地产企业。2009年集团转型做“大师传承教育”的模式，邀请全球顶尖的行业大师到中国带徒弟，开工作室，传承智慧，启动创意与创业。转型五年来，德道从各个国家邀请世博馆设计师、好莱坞剧作家和工业设计大师超过百位，试图开启一种产业化的实践教学模式。独特的愿景需要匹配独特的组织方式和资源配置，德道缺乏实现匹配的执行能力，我们经研究观察发现：1、过去的房地产员工很难完成认识和能力的转型；2、新雇员缺乏对模式的深切理解；3、交易和资源的组织结构一直处于试验过程，尚未稳定。迄今为止，企业仍然在模式的调整和优化过程中。综合型选择选择综合模式的企业试图平衡挖潜与开发两方面的能力要求。管理层也善于将危机带来的恐慌心理转换为变革的紧迫感，其双灵活能力要么来自本行业的危机经历，要么从多个不同行业的风险管理经验中产生。这样的企业一般先应用颠覆性模式到旧业务中，通过熟悉的实践掌握颠覆性模式内在的技术能力，加深对新模式的理解，提高组织成员驾驭颠覆性模式的信心；继而企业把颠覆性模式延伸到“开发新地租”的创新中去。上海来伊份股份公司作为中国最大的休闲食品企业，拥有近3000家连锁店，从1999年开始，其零食零售模式一直发展顺利。2012年，中央电视台“315”节目曝光了它和另外几家蜜饯商的生产过程，酿成“问题蜜饯”危机。同年，除了销售量下降60%外，正在申请中的上市计划也被证监会否决，管理层笼罩在恐慌的气氛中。经历多轮公关之后，舆论危机消退，但决策层认识到，作为一家食品企业，没有质量全流程的保障，类似的危机还会出现。为了控制供应链质量，公司开始用“乡亲文化”模式增强与上游果农的情感，用购买条款巩固供应商对企业的依赖，通过科技检验手段控制进货流程，把信息联网串联到供应链的各个环节。来伊份把自己的零售网络树立为“三农经济进城的通道”，增加了社会信任度和政治抗风险的能力。“乡亲文化”和城乡经济通道的概念是对供应链模式的颠覆，但首先是运用在对旧业务的保护和老客户的品牌营销上。最近三年，我们的跟踪调研发现，来伊份的管理层不断利用危机加强内部变革的紧迫感。当网络直销休闲食品开始冲击线下零售点时，来伊份顺势开发主食替代产品，超越过去休闲食品的价值区域，用营养零食替代主食，提出“主食偏，零食补”的新产品类别；来伊份还开始尝试O2O方法，让线下的店面优势为线上销售服务；公司正在实验将零售店的幕墙改造为可触摸的宣传屏幕与即时订购界面；计划中的新价值营销还有从休闲零食企业转向“零星营养食补”的服务商。颠覆中潜优势一念一世界。常态决策很难理解与颠覆性模式相关的不确定性、两可性、弱信号、恐慌心态。只有通过危机决策的视角，才能理解颠覆性模式暗含的优势。布朗斯维克(E. Brunswik)曾鼓励决策者既要专注(focus)，又要有边界透视力(peripheral vision)，因为未来变化的因子往往在专注区域外悄悄呈现。双灵活能力就是对应于市场颠覆力量的新核心竞争能力。危机决策、颠覆性模式、双灵活能力，三者对应一致，企业不但能长久生存，还可以持续创新，开发新地租。加载完毕特别说明：由于各方面情况的不断调整与变化，新浪网所提供的所有考试信息仅供参考，敬请考生以权威部门公布的正式信息为准。