第十二章领导艺术.doc

第十二章 领导艺术任何一种管理模式的运用，不可能是要求下属们依葫芦画瓢就可以了，而是需要自上而下使每位负有不同管理职责的人都能对该管理模式融会贯通、在不同环境下为同一个目标而因时制宜、不断改善。课程目标：在本章中，你应熟悉和理解§领导的作用§怎样做个好领导课程内容：§认识领导的角色§选人和管人§奖惩艺术§协调艺术概 述管理无定势，它不是仙丹，求一颗即包治百病、长生不老。管理是因背景不同和变化而确立和改善的；它像漂亮衣裳，却不是选一件让每个人穿上就变漂亮，每个人只能根据自身条件以及环境的不同而选择最适合自己的那一件。然而有许多企业领导人，却在攀比谁拥有了哪套世界级的某某最新流行制度。我决不否定某些著名管理工具（理论或方法）的作用，只不过工具本身没有思维能力，只有靠人在适当时机选择并懂得充分运用它，根据企业自身条件及环境变化不断改善，才能真正发挥它的优势。否则，如果某些管理工具能够神奇如仙丹，我国政府花个千把亿将它引进也肯定不会皱一下眉头：因为想着那些面对WTO显得可怜兮兮的大小国企们一转眼要长成一个个的可口可乐或微软公司，心里早就乐开了花。选择管理方式和怎样运用同等重要，前者需要眼光，后者需要智慧和经验的积累。即使选择同一种管理方式，不同人针对不同事件、处在不同环境下，运用起来也是千奇百样，各有各自手法；只是能否真正以达成总目标为根本出发点，所达成的效果自然就大不相同了。选择和运用指导上的差异，直接影响了企业（团队）目的达成结果；这些选择和运用的人们，成了各企业（团队）经营成败的关键因素，他们是管理的灵魂，他们的理念和行为，引导了企业的行为和成就。这些选择和运用指导的人们，本章中统称为“领导”。我并不赞赏只把一两个人看做领导的企业，我认为在企业里任何一个有两人以上团队中拥有决策权、能够带领队员高效率地共同完成某项长期或短期任务的人均是领导。因为任何一种管理模式的运用，不可能是要求下属们依葫芦画瓢就可以了，而是需要自上而下使每位负有不同管理职责的人都能对该管理模式融会贯通、在不同环境下为同一个目标而因时制宜、不断改善，他们都是企业管理层的重要组成部分。他们有不同的岗位和职责，却都一样需要有高超的领导艺术。一、 认识领导的角色 各种形态的领导 山大王（见图121）：特征：仅懂得利用某种利益诱惑或威胁迫使队员聚集在一起。 根本谈不上管理：队员们各自为政，效率低下； 即使召到一群龙，也只能将他们合成一条虫。 图121 目光短浅，逐本求利。 对于团队和个人的发展漠不关心。成效低下，队员们要么怨声载道，要么已呆板 麻木、心不在焉了。 武林盟主（见图122）：特征：仅是一面旗帜（或傀儡），只有在大家都看到必须合作才有利益时才服从指挥，无法真正调动 图122整个队伍的积极性。 团队内拉帮结派，勾心斗角，争夺帮派利益。 自己私欲也重，只信任和维护亲信，培植直系。 军队长官（见图123）：特征：令行禁止，属下惟命是从。纪律严明，等级森严。机制死板，缺乏创造力。压抑个性，缺乏人情味。 图123往往与下属关系紧张，长久则士气低落。 霸王（见图124）：特征：出类拔萃，仅凭个人能力而能服众。充满威严，队员们敬而远之。自以为是或有勇无谋，不屑他人意见。没有真正的团队凝聚力，下属有愚忠而无大智。 图124 领袖型（见图125）：特征：单项能力不一定最好，但综合分析、归纳和决策能力最高。卓有远见，又能纳百川。亲和力好，乐于在工作和生活中关心、帮助别人。胸襟广阔，求贤若渴。充满自信和激情，精力充沛。擅长沟通，常常会士气高涨。 图125 优秀领导的素质每个人的管理风格各有不同，或是上述五种中各据其一，或混和而兼而有之。我们有必要清醒地认识到自己的管理风格并不完美，必须努力完善；我们必须承认每个人的学识总有不足，惟有不断上进。面对变幻莫测的市场环境，领导者必须铸造优秀的综合素质，并保持优良的执行和应变能力，应以企业（团队）的长远利益为根本，着重于能有效提升企业（团队）效益和效率的规划和方案；我们必须进行规范化管理，但不只是订立一堆比别人更严密、细致的规章制度、条条框框。领导者应认识到：规范总是对的，它是针对某些范围内的各类事件进行有效处理或约束的一种多层次可执行性规则或标准，是需要因应企业发展及环境变化而持续完善的，而不是一成不变、教条的固定某一种模式；特别是对于越小的企业（团队），管理的规范化，在字面上需要严密，在执行中则是因为“相对于本次事件合理或者相对于全局有必要”而进行遵循的。我们管理的是情感丰富、性格不同、背景各异又不断变化着的一群人，面对的是变化无常的市场环境；我们需要培养实战能力、应变能力强大的营销队伍，而不是“管”出一群只会及时交报表、随时写华丽词藻文章的“高才生”。下面提供一些优秀领导人的普遍特征，供各位作为“拔高一层看自己”之用： 内在素质： 充满自信。 富有远见。 为人正直。 信守承诺。 有使命感。 身心健康。 智勇双全。 外在素质： 视野广阔。 擅长沟通。 胸襟广阔。 有创新意识和创造力。 有合作精神。 精力充沛，有工作激情。 广纳良才，求贤若渴，敢用某些方面比自己强的人。 知人善用。 乐于培养下属，追求团队进步。 工作中严守原则，痛恨官僚习气。 公平公正，不徇私情。 生活中富有人情味。 领导的作用 促进决策：能够充分意识到环境的影响，充分理解企业使命（或上级命令），鼓励所有队员自觉、积极参与决策，而在必要时能够排众议而果断行事。 鼓舞士气：能够充分运用人们对理想、感情和利益的向往，因人而异，合理运用各种方法，充分调动所有人的积极性，令所有人心甘情愿地勇往直前、全力以赴。 执行与监控：能够不折不扣地执行既定方案，又能准确监控方案的执行状况，而在必要时能迅速予以修正。越基层的领导或者越小企业的领导，越应身先士卒；而较大规模企业的中、高层领导则应坚守自身职责（并非指脱离基层），更应擅长于授权和分流工作，而不是胡子眉毛都想一把抓。 评估与改善：一定阶段后，即组织队员们对从决策开始到执行结束的全过程进行讨论、作总结，归纳出合理与错误的各个方面，建立档案，供大家共同学习、日后参考，不断改善。要创造民主氛围，培养积极、乐观、上进的团队文化，让每位队员乐于为团队提任何有益的意见、虚心接受任何对个人或团队有益的批评和建议。 领导的基本职责 作为企业（团队）的代表人物，对该企业（团队）的使命负主要责任。 组织制定能够完成使命的策略、规划。 组织实施策略、规划，并能合理控管，努力提升企业（团队）的效率和效益。 建设有利于企业（团队）长远发展需要的组织架构，谙熟选人和管人技巧。 懂得如何培训，不断提高整体素质。 能充分运用每位成员的智慧和调动他们的积极性。 能够及时、准确地分析并修正失误。 保证企业（团队）的使命及每位成员的目标均顺利达成。二、 选人和管人 选人的艺术 选人程序（见图126）正确方法 选择程序 错误方法分解任务、确定岗 需要哪几种 凭经验或因为别人位数及岗位职责 人、各几个 都是这样做根据需要的职位、 寻找合适 仅信赖朋友、熟人人数，采用合适的 人选 介绍的人选公开招聘方式根据职责具体要求 能力合适吗 看他是否做过这个进行口试、笔试等 岗位认真考虑他的不足 并了解他的看法， 缺点严重吗 寄望于将来他克服考虑影响工作程度他的团队意识及为 人处事的习惯与他 配合度呢 希望日后感化他的岗位合适吗根据双方的真实意愿和岗位的实际需 决定人选 根据个人喜好标准求，确定最佳人选 判断，选看得顺眼的图 126 选人的艺术：用拥有互补技术的、缺点不足以对团队产生不良影响的人，而不是完美的人，或者全部同一类人。敢用一些方面比自己能干的人，而不要庸才。用健康、精力旺盛的人，特别是营销部门。选最合适的人，而不是最厉害的人。选志趣、性格合适的人，而不是权宜、过渡的人。选择有创新意识、有发展潜力的人，而不是机器人。选有利于团队团结的人，绝不要居心叵测的人。 选人的忌讳：惟亲是用。经验主义。选拍马吹捧的人。选利欲熏心的人。选自以为是的人。选阴险奸诈的人。选挑拨离间的人。选志高才疏的人。因为害怕被威胁，而选择庸才。将职位当奖品奖给有功无才的人。 管人的艺术 管人的程序：队员新入职期，对工作及环境不熟；领导者应安排专人或亲自带他熟悉工作和环境，让他加快与团队相融合的过程；对其此期间的工作应采用详细讲解并下达命令的方式。队员逐渐熟悉环境及工作，此后开始注重其任务完成效果；领导者在此期间应多加指导，下达任务更多的以说服和命令相结合的方式。队员已熟悉环境，一方面要求他进一步提高技能，一方面要求他进一步加强责任心和独立性；领导者在此期间应加强相互之间沟通，在决策过程、下达命令及执行过程应多召之商讨（但不是迁就），并开始让他尝试自己决策。队员已有较强责任心及独立工作的能力，领导者则应一方面多与沟通，一方面在安排工作时更多的是授予合理的职责与权力，让他得以充分发挥。各个队员经历上述四个过程的时间各有不同，应根据工作性质、队员的天赋和性格，进行适当的调整；因为管人并不是要管成同一模子印出的呆板样，而是希望通过人性化的教、带、管，让队员充分发挥以及队员之间能够精诚合作，使团队的总效率达到最大化。在整个过程中，培养责任心是第一要素，惟有责任心较强者才予以重用；要根据该队员责任心的高低，将工作逐渐授权和分流（方法见第十章），让有利于团队发展的人得到最多的锻炼机会。 管人的艺术：领导者首先应具有较好的领导素质。对人对事公平、公正、公开。要求属下德才兼备、才权相称、权责恰当。情感互动，尊重他人。任人唯贤。善于培养下属，长期培训，并多给充分发挥机会。思想上用人不疑，管理上监控到位。不妒贤能。擅长沟通，集思广益。将心比心，换位思考。激励为本，惩治为辅。以人为本，人性化管理。 管人的忌讳：不尊重比自己职位低的人。把下属当工具使用，机械化管理。刻意奉迎（某项）能力较强的人，希望借此让他能安心工作。培植和偏袒亲信。不关心下属，摆官架子，与下属疏远。不屑属下的友谊。打击、压制与自己出现冲突的人。说一套做一套。采取愚民政策，在这信息社会还把人当傻瓜或想将他们逼成愚忠的傻瓜。三、 奖惩艺术领导者首先应该意识到：奖惩的真正目的是为了更充分地调动所有队员的积极性和激发他们的创造性，并鞭策后进，更有效地推动整个团队的进步；不能因树立了榜样人物使其他人产生“榜样人物该多做事”的思想而开始推卸责任，也不能因惩处了某个人而令他萎靡不振。所以，既要订立明确的奖惩条例，有功必奖、有过必咎、公平公正，不因有功者太多而不奖、少奖，更不因有过者太多而不罚；又要注意掌握对象不同、事件不同、时机不同而应采取不同的奖惩方式和分寸，奖惩到位，让人口服心服。请记住：必须了解“奖”的正面激励效果优于“惩”的负面激励作用的道理，并妥善运用，才能让每位队员持“更应积极向上”的心态，并得到他们的共同拥戴。 奖励艺术 奖励形式：荣誉（表扬）：对每位队员（包括自己）的某些相对突出的意见、做法或表现予以充分认可的一种激励手段。榜样的力量是无穷的，荣誉奖励从来就是一种成本最低却屡试不爽的好方法。但应注意：“榜样”不等同于完人，要让每位队员（包括“榜样”本身）认识到“榜样”只是在某些方面贡献较大，他也存在某些不足，也需要不断完善，而且每位队员都是可以超越“榜样”并取而代之的。不要让大家觉得在你的心目中，只有榜样才有能力；因为当人们对于红花和绿叶谁更有能力而较真时，是极少有人能平心静气地承认自己能力不行而心甘情愿地当绿叶的，这样，分裂就不可避免的形成了。应注意： 实事求是。 态度诚恳。 时机恰当。 方式合理。 因人而异。 对于几个人都有贡献的，不应将所有荣耀都归功于某一人即使只是口头表扬，其他的奖惩措施也一样。奖金：对队员某种行为或表现明显超出对其职责的常规要求，为团队创造了较好的效益（物质或精神）或明显减少损失，单用荣誉奖励已难以对团队所有成员产生较好模范教育、激励效果时所采取的物质奖励手段。物质是人的第一需求，奖金奖励是一种长期有效的办法。应注意： 论功行赏，按劳分配。 公平公正，不偏不废。 适可而止，过则无益。提薪：在每个级别中确立多个不同工作标准，让每位队员有具体的目标追求，并能增加收入；因为我们既希望队员们都不断进步，又不可能让每位队员都来当领导。应注意： 每层要相距一个起跳才够得着的高度。 有升则可有降，要形成习惯。利润分成（提成、分红等）：最能调动某一段时期内员工积极性，又能在该段时期内相对保障企业利益的办法。应注意： 利润分成应有利于该部门的良性发展。 利润分成高低应与不同类型目标相符合。 利润分成方式应预先约定、确实执行。 利润分成比例不可太低，也绝不可杀鸡取卵。 对于利润分成金额较大的，最好将其中一部分优化成股权，但应自愿，不得强迫。股权：让队员真正感觉当家作主的激励方法，有利于企业（团队）的长期稳定。应注意： 要明确每股的含金量。 股权作为奖励时，是对以往的认可，不可人走股失，让众人皆失去兴趣。 加强相关管理和引导，不可让队员关心股价胜于工作。提供重要培训机会：奖励未来是最理想的奖品。应注意： 受奖人要有接受培训内容的基础条件。 培训确有助于提高受训人的能力。 培训不影响受训人在企业（团队）的稳定情绪。 在时间上不影响正常工作的推进。 就培训成绩给予证书。 奖励的艺术：论功行赏，而不论资排辈。公平公正，而不平均主义。有功才奖，而不轮流做庄。方法创新，而不陈旧乏味。逐步满足，而不一次喂饱。因需而设，而不权当福利。 惩罚艺术 惩罚形式：批评：当队员犯了较大错误或对某些小错误屡教不改时，从精神上给予适当压力，令其认识自己的不足。应注意： 批评应出于爱护。 就事论事，对事不对人。 清除真相才进行批评。 态度真诚，要有耐心。 批评是 教导，不是随意侮辱。 不上纲上线，不揭伤疤。 不因为一个打倒一片，不拿另一个人来比较。 站在对方的角度感受效果。罚款：对于队员的某种行为明显给（或将会给）团队带来明显损失或不良影响，或者触犯了相关规定，为使他及旁人均引以为戒，而采取的一种批评之外再加经济惩罚的一种手段。应注意： 要有依有据，条例清晰。 一视同仁，不徇私情。 不要动不动就罚，背离了惩罚是为了教导的本意。降薪：相对于奖励中的提薪，使标准名副其实。应注意： 先予更多帮助、教导，促其真正提高；不能及时改善，则应坚决执行。 执行时应摆事实、讲道理。 罚过就应强化帮助，决不揪住小辫子不放。 关注其日后态度，录入档案，作为以后调动、提升的参考。劝辞或开除：对于既不胜任职位又不适宜降职的人或严重失职的人采取的一种必要手段。应注意： 明确事情真相，当断则断。 要清除对企业（团队）可能产生的不良影响，及早采取预防措施。 要公开事件，避免他人猜测不定，影响工作情绪。 惩罚艺术：不放过一次过错，错多少人、什么人错都一样。要摆事实讲道理，令其口服心服。公平、公正、公开。不做伤其人格的事。不采用连坐惩罚方式，是谁的错就是谁的错。不徇私情，不要惩罚时总忘了自己。少用为妙。四、 协调艺术由于某种原因，队员之间、队员与领导或与团队可能会发生某些冲突；面对冲突，领导者不应贸然行事、拖拖拉拉或回避，以免事态扩大化或隐藏起来，直接或间接地影响正常的团队秩序，甚至伤了士气。处理冲突时，除了用行政、经济、法律等强制性限制措施，更应首先从人性化的角度来妥善处理各种冲突。 冲突的原因 性格冲突。 观点冲突。 文化冲突。 经验冲突。 价值冲突。 目标冲突。 利益冲突。 冲突形态 情感的。 工作的。 建设性的。 破坏性的。 公开的。 隐蔽的。 争辩式的。 隐瞒式的。 预防冲突没有冲突才是最好的解决方法。 培养队员的忠诚度。 激发集体荣誉感。 领导者公平、公正地对待每个人每件事。 构筑良好的反馈和解决冲突的通道（制度）。 加强日常沟通，增进队员间相互了解。 权责清晰，每位队员做事均能有依有据。 解决冲突的态度 就事论事，不偏不倚。 站在冲突双方的立场看冲突，中肯地分析各自的合理与不合理成分，用建设性的方法解决冲突。 不要只准备平息本次冲突，要找出冲突中隐藏的根源性问题，并及时解决。 把冲突看做是改善的契机。 以有利于团队目标达成的方向为指导。 积极解决，决不迟疑拖延。 解决冲突的方法 细致分析导致冲突产生的所有因素。 找出冲突各方表现不好的各种状况。 确定各方责任大小。 采用合适的解决的方式： 诚意沟通，善意引导，缓和氛围，调和事态，解除争端。 予以适当批评或处罚，并指出对个人及团队的不当。 协调不成，行政干预；若有不服，允许上诉。 针对事件，开展团队讨论或培训课程： 要认识到很多冲突是普遍性的，你可能只是遇上一两件。 比解决冲突更重要的是预防，公开的讨论或培训有助于消除某些同类型隐患。 并不是每种冲突都适合公开，例如情感方面的。 总结归档，36个月后重新审视是否处理恰当。