管理学导学选择题汇总.doc

1. “凡事预则立，不预则废”，说的是计划重要性。2. “管理的十四项原则”是亨利·法约尔提出来的 3. “管理就是决策”是西蒙的观点。4. “战略”一词原意是指指挥军队的科学、艺术. 5. 1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了他的享誉世界之作第五项修炼学习型组织的艺术与实务，系统思考、改变心智模式、超载自我、建立共同愿景是其主要内容。T6. 1993年，海默和钱皮合著了企业再造工程一书，该 书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，提出了应变市场变化的新方法，即企业流程再造 7. 20世纪70年代以后，目标管理思想在我国一些企业得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成了带有中国特色的目标管理制度。 8. M型结构又称为多部门结构，亦即事业部制结构。 9. 按预测属性的不同，可将预测划分为：定性预测、定量预测 10. 按照功能进行分类的沟通类型中，情感式沟通具有润滑剂的作用。 11. 按照沟通方式不同，沟通可以划分为口头沟通和书面沟通；非语言方式沟通和电子媒介沟通等类型。12. 按照决策的重要程度不同，可以将其分为：业务性决策、战略性决策、战术性决策 13. 按照决策所给出条件的不同，可以将其划分为：确定型决策、风险型决策、不确定型决策14. 按照控制对象的范围，可以将控制分为全面控制、局部控制等类型。15. 按照预测应用范围的不同，可以将预测分为：宏观经济预测；部门经济预测；地区经济预测；企业经济预测16. 按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流的沟通方式是正式沟通。17. 按照组织系统划分，沟通方式分为正式沟通、非正式沟通。18. 被称为“组织理论之父”的管理学家是马克斯·韦伯19. 彼得·德鲁克认为，企业经理的任务就是要创造一个整体，企业经理既是“作曲家”也是“指挥家”20. 彼得·圣吉的第五项修炼学习型组织的艺术与实务引起管理办的轰动，从此建立学习型组织、进行五项修炼成为管理理论与实践的热点。21. 表扬，赞赏，增加工资、奖金及奖品，分配有意义的工作等行为在强化理论中属于积极强化。22. 波特教授在产业竞争结构分析框架基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略，它们是成本领先战略、差异化战略、集中化战略23. 波特劳勒模式是以期望理论为基础引申出一个实际上更为完善的激励模式。24. 不能以实物又不能以货币来衡量的标准，如用于衡量管理人员的创新能力、协调能力、责任感的标准，用于衡量广告效果的标准等，被称为无形标准。25. 不属于克服沟通障碍的组织行动有：使用反馈技巧。26. 财务控制包括 ：损益控制、流动性控制、运营能力控制。27. 采购控制的目标就是确保向作业系统输入足量的、质量可靠的、来源稳定的输入品，同时降低采购成本。28. 采购是有成本的，控制采购成本是降低经营成本的重要途径。29. 常见的风险型决策方法有决策树法30. 成本控制的过程包括：制定控制标准，确定目标成本；根据各种数据记录、统计资料进行成本核算；进行成本差异分析；及时采取措施，降低成本。31. 成就需要理论认为主管人员的成就需要是可以培养的。32. 成就需要理论一般适用于主管人员的研究。33. 处理冲突策略中最有效的方法是解决问题。34. 传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡参与制目标设定法。35. 从19世纪末到20世纪初，一些西方国家掀起了科学管理运动，形成了各有特色的古典管理理论，泰罗的科学管理理论就是其中之一36. 从形式上看，目标管理是一种程序和过程37. 从组织层次上来看，绩效可以划分为：员工个人绩效、部门绩效、全面绩效。38. 从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是有知识的人。39. 戴维斯等学者指出，企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标等多种类型。主要目标由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标。40. 单位产品的总成本一般由两部分构成固定成本、可变成本。41. 当存货周转缓慢和难以出售时，速动比率能更准确地反映企业的偿还短期债务的能力。42. 当管理者接待来访者、剪彩仪式等社会活动时，他扮演的是精神领袖的角色。43. 当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是转移法。44. 当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该更短45. 当信息接受者对信息发送者的信息作出发应时，就出现了反馈。反馈体现了沟通的双向性特征。46. 当一个人的需要得不到满足时，就会产生挫折感，受挫后的防范措施一般有：积极进取的措施、消极防范的措施。47. 当预测者能够得到足够的准确数据资料时，采用定量预测是可取的方法。48. 导致组织冲突产生的基本原因中，组织中个体差异的客观存在是由于组织中的每个人的家庭环境、教育背景、经历、禀赋等都各不相同而导致的。49. 德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，包括两个基本点即：函询、反馈50. 德鲁克目标管理概念的基础上，有一位学者提出了新的业绩评价方法，他就是麦格雷戈51. 定量目标比定性目标更易衡量52. 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析进行决策的方法。主要的定性决策方法有德尔菲法、头脑风暴法、哥顿法53. 定性预测主要领先专业人员运用多年积累的知识和经验，对有关事物远期的变化趋势进行描述，需要进行长期预测54. 对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势等进行的预测就是市场预测55. 对供应商的评价中，协同能力主要涉及的是供应商响应买方需求变化的能力。56. 对管理人员的贡献考评包括：达标绩效评价；管理绩效评价。57. 对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素就是宏观环境，它主要包括：技术环境、政治法律环境、经济环境、社会文化环境58. 对于当前管理过程而言，控制有利于组织少走弯路，降低偏差对组织效率产生的负面影响。59. 对于高层管理者来说，掌握良好的概念技能是最为重要的。60. 对于基层管理者来说，具备良好的技术技能是最为重要的。61. 对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体工作的内涵也是不完全相同的。62. 对于营利性组织来说，降低成本是提高组织经济效益或获取价格优势的基本途径。63. 俄亥俄州立大学的研究者通过调查研究，总结出描述领导者行为的两个维度关怀维度、定规维度。64. 法约尔提出的管理的五项职能或要素是计划、组织、指挥、协调和控制65. 非语言沟通主要包括身体语言和语气语调等。非语言沟通之所以受到重视，是因为身体语言等非语言方式能够令人信服地表达人的真实感。66. 非正式沟通未经管理层批准，是不受等级结构限制的涌。67. 高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。68. 高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件。69. 根据不同的分类标准，预算可以划分为不同的类别，包括：刚性预算和弹性预算；收入预算和支出预算；总预算和部门预算。70. 根据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来，效价越高，期望值越大，激励的水平就越高。71. 根据管理二重性的原理，管理具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。72. 根据赫塞布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然的积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是高工作高关系。73. 根据拉·柯·戴维斯等学者的观点，组织目标可以分为以下类型：主要目标、并行目标、次要目标74. 根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的量才使用原则。75. 根据强化理论，职工努力工作是为了避免不希望得到的结果，这就是消极强化。76. 根据应用广度的不同可以将计划分为：战略计划、作业计划77. 工作丰富化的重点是一般专业人员。78. 工作丰富化式图使工作具有更高的挑战性和成就感，下列方法使工作丰富起来：鼓励下属人员参与管理，鼓励人们之间相互交往；放心大胆地作用下属，以增强其责任感；采取措施以确保下属能够看到自己为工作和组织所作的贡献。79. 工作质量控制是指企业为保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。80. 公司在为是否进入某一产业作决策时，需要考虑的问题有该产业是否具有吸引力；该产业是否拥有优势资源；该产业的盈利能力81. 贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。82. 沟通的深层次目的是：激励或影响人的行为。83. 古典管理理论把人当成“经济人”，行为科学家提出了“社会人”的观点。84. 古典管理理论的代表人物主要有：弗雷德里克·泰罗、亨利·法约尔、马克斯·韦伯。85. 古典管理理论对人性的基本假设认为人是经济人86. 关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在生产系统、产品的核心技术、顾客基础、销售渠道等方面，有一定的关联性。87. 关于高层、中层和基层管理者三者之间的关系，可以描述为他们所履行的管理职能是相同的；高层管理者花在计划职能上的时间要比基层管理者多；基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多88. 关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的是：管理者的权力源自职位。89. 关于企业文化的精神层、控制层和物质层的关系，下确的描述是：精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂。90. 关于战略远景的描述，下列选项中，它规定了可量化的经济指标是不准确的91. 管理冲突一般包括诊断冲突、分析冲突、干预冲突。92. 管理的首要职能是计划93. 管理的职能分为一般职能和具体职能94. 管理方格理论提出 了五种最具代表性的领导类型，9，9型领导方式下的领导者对下属人员及其工作情况都表现出最大的关心，属于理想式领导。95. 管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，9，1型领导方式下的领导者对业绩关心较多，对人很少关心，属于任务式领导。96. 管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中，1，9型又称俱乐部式领导，这种领导方式下的领导者对业绩关心少，对人关心多，努力营造一种人人放松的工作环境。97. 管理各项职能构成了一个完整的管理循环过程，而控制始终是一次管理循环过程的终点，同时又是新一轮管理循环过程的起点。98. 管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于军队99. 管理人员的内部提升机制具有一定的优势，比如：调动组织内部成员的工作积极性；吸引外部人才；保证选聘工作的准确性；被聘者可以迅速展开工作。100. 管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。101. 管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即 前馈控制。102. 管理是一种有意识、有组织的群体活动，是一个动态的协作过程。103. 管理学家彼得·德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以致危及企业的生存，因些他提出，企业目标唯一有效的定义就是：创造顾客104. 管理学家利克特从行为科学的角度研究目标管理，提出；工作成果=决策的质量*激发人们发行决策的动机。105. 管理者的精力及其可以利用的资源者是有限的，因此，有效的控制要求管理者应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，这就是控制的控制关键点原则。106. 管理者利用自己手中的职权，强行解决冲突的方式一般在管理者需要对重大事件采取非同寻常的方式迅速处理时，或者当管理者的处理方式对其他人无关紧要时使用。107. 管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下技能：技术技能、人际技能、概念技能108. 管理者之所以要编制计划，是因为：计划是一种协调过程；通过计划可以促使管理者展望未来；计划为控制提供了标准和依据109. 管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质，比如管理具有二重性、管理具有科学性、管理具有艺术性110. 归因理论认为，人们把自己的成功和失败主要归结为四方面的因素：努力程度、能力、任务难度和机遇。这四方面的因素可以按三方面来划分：内部原因和外部原因；稳定性；可控性。111. 规划是指组织为实现它的目标、策略、政策等而制订的综合性计划。112. 海尔集团原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是关联多元化的发展战略113. 合理地进行人员配备工作必须遵循因事择人、人事动态平衡、量才使用、程序化、规范化。114. 合理化建议是职工参与管理的一种形式，据美国一家公司估计，生产率的提高有20%提益于工人提出的建议，其余80%来自技术的进步，但是，管理人员应该把主要精力放在那20%上。115. 赫茨伯格提出的双因素理论认为保健因素不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。116. 亨利·法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是工业管理和一般管理，他被誉为经营管理之父117. 基本建设计划、新产品试制计划等为完成某一特定任务而拟订的计划，就是专项计划118. 基层管理者常用的控制方法是直接监督或巡查。119. 激励对于组织管理具有重要意义，激励的作用主要体现在有利于激发和调动员工的积极性；有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来；有助于增强组织的凝聚力；有助于促进组织内部各组成部分的协调统一。120. 激励方法得当，有利于激发和调动员工的积极性。美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工的能力仅能发挥20%-30%，而受到激励的员工的能力可发挥到80%-90%。121. 激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。122. 即时控制通常指的是现场控制。123. 集中化战略是中小企业较为适宜的战略选择124. 计划按照其所涉及时间跨度的不同可以分为：长期计划、中期计划、短期计划125. 计划的前提条件可以分为外部前提条件和内部前提条件。其中，外部前提条件多为组织不可控制的因素。126. 计划工作的核心环节是决策127. 计划工作的起点是机会分析，包括下列内容：外部环境分析；内部因素分析；自身能力分析；对手能力分析128. 计划工作的前提是决策129. 计划工作有广义和狭义之分，广义的计划工作包括：制订计划、执行计划、检查计划执行情况130. 计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指制订计划131. 计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决策，这就是它的创新性性质。132. 计划评审技术的关键是绘制PERT网络，构成该网络图的三个要素是：事件、活动、关键线路。133. 计划在管理的各种职能中处于主导地位，主要表现在以下方面：计划和控制工作是不可分的；计划的确定总是在其他管理职能之前；计划工作始终贯穿于组织、人事等工作中。134. 坚持组织结构的弹性原则要做到按任务和目标需要设立岗位；定期更换管理人员；实行职工一专多能；多种用工制度。135. 进行质量控制，首先应掌握全面质量管理方法。136. 经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策属于程序化决策137. 经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题，被称为案例教学138. 就管理的职能而言，法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。139. 就组织的发展战略形式而言，可口可乐公司采用的是密集型发展战略140. 矩阵式组织属于有机式组织结构。141. 具有极大的偶然性和随机性，无先例可循的决策，如一个新产品的营销组合方案决策，属于非程序化决策142. 决策的第一步是识别问题143. 决策的前提是识别问题144. 决策的终点是实施决策方案145. 决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是SWOT分析146. 考评方法和考评系统设计得是否合理，会直接影响对管理人员的考评结果。147. 考评管理人员的理解能力和组织执行能力主要通过向上级部门获取信息。148. 考评管理人员的协作精神主要通过向关系部门获取信息。149. 考评管理者的领导能力和影响能力主要通过向下属部门获取信息150. 克服沟通障碍的组织行动有营造一种坦诚和信任的组织气氛；全方位地开发并使用正式的渠道；鼓励使用多元沟通渠道。151. 控制的关键环节是采取切实可靠的纠偏措施，一般而言，主要的纠偏措施有改进工作方法；改进组织工作和领导工作；调整或修正原有计划；调整或修正原有标准。152. 控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。153. 控制的作用有完成计划任务的有力保证；实现组织目标的有力保证；组织创新的推动力；及时解决问题、提高组织效率的重要手段。154. 控制工作应当着眼于组织发展的整体需要，这就要求控制应具有全局观念。155. 控制和计划密不可分，控制就是要保证计划的实现。控制的标准主要来自计划。156. 控制就是为了确保既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。157. 控制是一种动态的、适时的信息反馈过程。158. 控制系统是指由控制主体、控制客体、控制信息、控制措施组成的具有自身目标和功能的管理系统。159. 理想的行政组织体系理论是由马克斯·韦伯提出来的。其中“理想的”是指现代社会最有效和合理的组织形式。160. 零基预算的程序包括：建立预算目标体系、逐项审查预算、编制预算、排定各项目、各部门的优先顺序。161. 零基预算法的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。162. 领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包括：品德、学识、能力、情感。163. 领导活动是一个包含多种因素的活动过程，这些因素有：领导者、作用对象、被领导者、客观环境。164. 领导者大致有“思想型”、“实干型”、“智囊型”、“组织型”等几种类型，在这些类型中，属于“帅才”的是思想型领导者、组织型领导者。165. 领导者的权力来源包括职位权力和自身影响力两个方面。166. 领导者基于职位的权力在其权力构成中居主导地位，主要包括：法定权力、奖励权力、处罚权力。167. 领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的自身影响力。168. 领导者在领导过程中需要具备多种能力，它们是情感能力、行为能力、意志能力、认知能力。169. 领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技术，比如：转移法、不为法、换位法、糊涂法。170. 流动性控制主要用于检验企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的经营管理水平。171. 马克斯·韦伯指出，任何组织都必须由某种形式的权力作为基础，才能实现目标。这些权力包括：传统的权力、理性合法的权力、超凡的权力。172. 麦克利兰的成就需要激励理论认为，人们在生理需要得到满足以后，还有对等的需要权力、社交、成就。173. 梅奥的人际关系学说的基本内容包括：人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；生产效率主要取决于工人的士气174. 每一层级的管理者都参与组织计划的制订，这就是计划工作的普遍性175. 美国管理学家菲德勒认为，职位权力、任务结构、上下级关系是决定领导有效性的主要环境因素。176. 密集型发展战略的优点表现在经营目标集中；管理简单方便；能够取得规模经济效益。177. 明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为：人际关系角色、信息角色、决策角色178. 某产品有三种生产方案，其成本状况为：甲方案固定成本为5000元，单位变动成本为100元；乙方案固定成本为12000元，单位变动成本为60元；丙方案固定成本为30000元，单位变动成本为30元，若丙方案为最佳方案，则产量为700台179. 某单位制定的年终考核指标中有一条“工作要认真负责”，这样的标准不符合控制标准的可检验性要求。180. 某公司生产产品的固定成本为100万元，单位可变成本为80元，产品单位售价为100元，本年度该产品预计销量为40000件，那么该产品的利润额是20万元181. 某公司生产某产品的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元，那么，当该产品的产量达到20万件时，其总成本为1100万元182. 某公司生产某产品的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元。那么，该产品盈亏平衡点的产量为20万件183. 某公司生产某产品的固定成本为30万元，单位可变成本为30元，产品单位售价为45元，如果该产品现在的产销量为25000件，则该产品的经营安全状况属于不太好。184. 某公司生产某产品的固定成本为50万元，产品单位售价为80元，本年度产品订单为10000件。据此，该产品的单位可变成本降到30元/件时才不会亏损。185. 某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为80元，产品单位售价为120元，若企业目标利润为30万元，则该产品至少应完成2万件的产销量。186. 某企业将本企业的历史最高利润额作为本年度的利润指标，这在控制标准中属于历史标准。187. 某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品盈亏平衡点的产量是125台。188. 某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导作出决策，这种决策属于战略性决策189. 某销售人员去年销售额为300万元，今年初，企业为其制定的本年度的销售额指标为1600万元，在今年市场情况没有特别大的变化的情况下，这样的标准显然不符合控制标准的可行性要求。190. 目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。这就是确定目标的现实性原则191. 目标分解过程中应注意：目标体系要有严密的逻辑关系；鼓励员工积极参与目标分解；要突出重点目标；目标分解后要进行严格的审批。192. 目标管理理论的理论基础是权变管理理论193. 目标管理强调的是以成果为目标的管理194. 目标管理强调自我控制和民主管理，强有力的领导控制与积极的自我控制相结合是实现目标动态控制的关键。195. 目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，将许多关键活动结合起来。196. 目标管理是职工参与管理的一种很好的形式。197. 目标管理思想诞生于美国，但最早将其应用于管理实践的国家是日本198. 目标管理在实施过程中存在一定的局限性，比如：目标制定较为困难；目标制定与分解费时、费力；受职工素质的影响较大；目标成果的考核与奖惩难以完全一致。199. 目标管理注重结果，所以，对部门、个人的目标的执行情况必须进行自我评定、领导评审、群众评议200. 目标建立过程中要注意目标数量要适中。一般而言，要把目标限制在5个以内。201. 目标建立过程中应该：尽可能量化企业目标；把目标控制在五个以内；期限适中202. 目标路径理论认为，环境因素和领导风格互为补充，下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。203. 目标路径理论提出了影响领导行为的因素：环境因素和下属因素。下属因素主要是包括：控制点、经验、知觉能力。204. 目标设立过程中应注意目标期限要适中。在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致。205. 目标实施过程中，管理者必须进行控制。积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键206. 目标是指组织在一定时期内所要达到的具体成果。207. 目标是组织制订计划的基础，确定合理的组织目标必须遵守正确的原则，它们是：现实性原则、定量化原则、权变原则、协调性原则208. 目前，决策者用于选择战略方案的方法有多种，其中最著名的就是BCG矩阵法209. 能够有效发现计划与计划实施之间差距的管理环节是控制。210. 平衡记分卡的核心思想以组织战略为出发点。211. 评价企业运营能力的财务指标不包括资产负债率。212. 期望理论公式中的三个要素是：激励水平的高低、期望值、效价。213. 期望理论主要用于对管理人员的激励。214. 企业采用大批量生产，需要高度集权，组织结构的设计应采用机械式结构215. 企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，这体现了目标的层次性216. 企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色、谈判者角色属于管理者所扮演的决策角色。217. 企业精神是企业文化的核心218. 企业精神是企业文化的核心层，是呈观念形态的价值观、信仰及理想等。它体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。219. 企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。220. 企业流程再造强调顾客为导向和服务至上221. 企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时高速与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的权变性原则222. 企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的，这就是企业目标的变动性223. 企业目标具有变动性，第二次世界大战以后，顾客之上的企业目标日益普及。224. 企业目标可以分为多种类型。其中次要目标是贡献给企业本身的目标，是企业实现高效生产的前提和保障225. 企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准226. 企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中形成的。它由精神文化、制度文化、物质文化三个部分组成。227. 企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化就是企业文化228. 企业中应当承担控制职责的人员包括企业高层管理人员、企业中层管理人员、企业基层管理人员。229. 企业组织制定竞争战略的基础性工作是产业竞争结构分析230. 强化理论中的强化类型有：积极强化、消极强化、惩罚、自然消退。231. 全面绩效控制需要将传统的财务评价和非财务评价相结合。232. 全面质量管理强调在不同环节发现的有关信息要尽可能在组织内部共享，以利于共同提高产品质量。233. 全员参与质量管理的一个重要方法是建立质量小组。234. 权变理论认为，组织的管理没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法进行管理，要视组织的实际情况和所处的环境而定。235. 确定目标成本的方法中，定额法是以组织在长期的实践过程中确定的各项劳动定额、消耗定额为基础制定的目标成本。236. 确定主管人员的需要量应该考虑以下因素：组织现有的规模和岗位；管理人员的流动率；组织发展的需要。237. 确定组织的宗旨应避免狭窄、空泛238. 群体决策与个人决策相比较而言，下列说法准确的是：群体决策中责任模糊；群体决策方案更容易被接受；群体决策比个人决策的精确性强。239. 人际关系技能是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。掌握这项能力对各层次的管理者具有同等重要性。240. 人们常常会说“那不是我的意思！”。这些话反映了也发出和接受信息在沟通中经常出现。241. 人们常说“管理是一门艺术”，强调的是管理的实践性。242. 人们在通往目标的道路上所遇到的障碍是挫折。243. 人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，由于这种认知过程产生的沟通障碍是个体障碍中的选择性知觉原因造成的。244. 人事调整的目的是保证工作或任务的完成。245. 人员控制方法包括：人员配备与人事调整；培训、授权、工作汇报。246. 人员控制系统的功能主要体现在以下几方面：明确任务及偏差的责任人；为岗位或任务配备合适的人员；调动员工士气，提高员工的执行能力和自我控制能力。247. 人员控制系统的构成包括：控制对象、控制主体、控制信息、控制方法。248. 人员控制系统的控制对象是员工的行为。249. 任何组织的经营目标都是多元化的，比如高利润、提高市场占有率、提高员工福利待遇250. 日本经济之所以能在第二次世界大战后的一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是培养并利用了自己独特的企业文化251. 如果外部环境是稳定的，组织就可以采用刚性的、集权的机械式组织结构，比如直线职能制结构、职能制结构、直线制结构252. 若企业要改变经营方向、进入新的产业领域，就需要对该产业的发展趋势进行长期预测253. 深层的企业文化是指企业精神254. 实践表明，许多企业实行了目标管理以后，取得了很好的效果，比如：管理效率提高了；组织结构设计更加合理；员工主动参与目标的设立；有效的监督与控制255. 市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等具体实施战略属于职能战略256. 事业部制是一种分组管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。257. 事业部制组织结构又可以称作：M型结构、多部门结构、产品部式结构。258. 首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出来的是彼得·德鲁克259. 授权是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。260. 书面沟通的最大优点在于它持久、有形、可以核实。261. 述职报告是对管理人员进行考证的一种方式，它属于自我考评。262. 泰罗的科学管理理论对以后管理理论的发展产生了深远影响，他的代表作是科学管理理论263. 泰罗科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率264. 通过对目标变迁的分析，我们有理由相信，企业长寿是成功管理的直观标志，也是企业的永恒追求265. 通过沟通的含义可以看出沟通是最关键的环节是信息的传递、对信息的理解。266. 统计师和会计师喜欢用复杂的表格形式，工程技术人员喜欢用数据或图表形式，因此，组织建立的控制系统必须切合管理者的情况和个性。267. 头脑风暴法决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。268. 头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用。269. 投资收益率反应企业资产创造利润的效率。270. 外部环境是指对组织的绩效具有潜在影响的外部因素，它又分为：宏观环境、产业环境271. 为了保证对组织工作进行有效的控制，管理者应遵循以下基本原则：目标明确原则、控制关键点原则、及时性、经济性原则。272. 为了保证计划目标得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使实践活动符合于计划273. 为了对备选方案进行准确的评价，计划工作者需要做好以下工作：确定具体评价指标；确定指标的权重。274. 为了有效地实现组织的战略远景，还必须设定一套中短期的定性和定量的指标，这就是目标、目的275. 为了执行和实施战略目标而作出的决策，如财务决策、销售计划决策等，属于战术决策、策略性决策。276. 为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧就是策略277. 物质环境是指组织所拥有的各种资源，主要包括：人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。278. 物质文化是企业文化外在形象的具体体现，包括：产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰。279. 西方早期的管理思想中，亚当·斯密是最早研究专业化和劳动分工的经学家。280. 系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统281. 下级不愿意向上级传递坏消息，怕上级认为自己无能；而上级也可能没有注意到下级的贡献，把下级的贡献归到自己头上，引起下级不满。这种引起沟通组织障碍的原因是地位差异。282. 下列沟通障碍中，属于组织障碍的有地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够。283. 下列选项中，销售额、成本总额、工资总额属于没有确定的实物单位而只以一定的金额予以表示的控制标准类型。284. 下属的成熟程度包括两个因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机激励。285. 现代管理中，需要的冲突是：建设性冲突。286. 现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说组织的部门机构、职责的规定、职位的安排要随环境的变化而变动。287. 现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。288. 相对于个人决策，群体决策的效率较低。289. 小批量生产和全自动生产需要宽松、灵活的组织结构，如有机式结构290. 新希望集团从生产饲料起家，后来又进入了房地产、旅游等行业。这种发展战略属于无关联多元化和复合多元化291. 信息沟通一般包含下列环节：信息源发出经过编码的信息；通过一媒介传递住处接受者接受信息并解码；信息反馈。292. 信息沟通在上下级之间进行，而并不与链条两端的人员直接进行。信息层层传递，路线长，速度慢，且容易发生信息的过滤、篡改和抢走的沟通模式是链式沟通。293. 需要层次理论认为，如果管理者真正了解了员工的需要，依其需要来进行激励，就会产生很大的激励作用。294. 需要层次理论认为人的需要由低级向高级分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。295. 需要层次理论是美国著名管理学家和行为学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的一种激励理论，属于：内容型激励理论。296. 需要层次理论中，下列选项属于安全需要的有生活要得到基本保障；避免人身伤害；年老时有所依靠。297. 许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化。由此可以将组织结构形式分为：机械式组织、有机式组织298. 选择方案就是根据评价结果，从各种可靠方案中选出最满意的方案299. 研发部门想要达到最好的技术状态，往往需要一个长期的过程；而市场部门想要尽快地把产品推向市场，需要赶时间。双方在沟通时就容易出现争执。这是由于目标不同导致的沟通障碍。300. 一般而言，预测时间越短，影响预测结果的因素变化越小，预测误差也越小；反之亦然。301. 一般而言，战略计划相比作业计划要承担较高的风险。302. 一般来说，对作业系统的控制主要围绕质量、成本、采购等问题展开。303. 一般来说，高层管理人员主要从事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活动，而中层和基层管理人员集中从事例行的、程序性的控制活动。304. 一般来说，组织规模越大，管理者必须应对的环境因素的数量越多。305. 一个组织的成败，与其所具有的有高成就需要的人数有关。这是成就需要理论的观点。306. 一个组织的战略体系从上到下可以分为三个层次，正确的排序为：职能战略、业务层战略、公司层战略307. 一体化发展战略是一种扩展组织经营范围的战略，它主要有两种表现形式，即前向一体化战略；后向一体化战略308. 一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到满意利润309. 依据控制措施作用的环节不同，控制可分为现场控制、前馈控制和反馈控制。310. 以满足组织成员的需要为出发点配置人员，要考虑的是每个人都有合适的岗位；每个职位都符合员工发展的需要。3