Word综合操作题要求原稿.docx

Word综合操作题要求对给定的“Word综合操作题素材（下页的上海某厂ERP应用实践）”，进行如下的排版操作：(1) 将1级标题样式改为：黑体、三号、左对齐、无缩进、段前和段后各18磅； 将2级标题样式改为：黑体、四号、左对齐、无缩进、段前和段后各14磅。(2) 将第1行“上海某厂ERP应用实践”设置为正文：黑体、二号、居中、无缩进、段前和段后各20磅。(3) 将所有1级标题(“1 问题背景”和“2 案例问题分析”等)设置为1级标题样式。(4) 将所有2级标题(“2.1 企业现状分析”、“2.2 企业经理在实施ERP中的作用”等)设置为2级标题样式。(5) 设置前3页的纸张方向为纵向；后面所有页的纸张方向为横向(本页算第0页，该操作需要分节)。(6) 在“1 问题背景”后面插入脚注，内容为“本文作者：自己的学号姓名”。(7) 在原文的最后增加1页（第6页），并设置纸张方向为纵向。该页的内容包括：1级标题“4 图形”，2级标题“4.1 图形练习”、并在2级标题下绘制下面给出的图形（图形下面写上图标题“图4-1数制之间的转换示意图”）。 图标题：黑体、五号；图中文字：宋体、小五号。(8) 在正文前面（即本页后面）增加1页。该页单独成为1节；该页标题为目录（“目录”二字：楷体、三号、居中、段前段后均为1行），内容为论文的目录结构；无页眉；设置页码为“i”、在页面底端（页脚）、居中。(9) 设置正文（共6页）的奇数页页眉为“ERP应用”；偶数页页眉为“自己的学号姓名”，例如：“王力红”；首页不要页眉。(10) 设置正文的页码为阿拉伯数字，在页面底端（页脚），居中，从1开始编号。(11) 删除本页。上海某厂ERP应用实践1 问题背景上海某厂建于1950年，1982年以技贸结合方式引进美国格鲁夫和日本多田野的制造技术，其产品达到20世纪80年代水平，该厂现为中国最大的机械工业企业之一，拥有自营出口权，职工3500多人，占地23万平方米。主要产品有4大系列，几十个品种，部分产品获国家银奖。企业采用的生产方式主要有：预测生产；订货组装；订货生产和订单设计。为了提高企业管理水平，企业领导决定引进一套美国的MRP-II系统，一期投入40万美金，后又投入1000多万人民币购买CAD系统。企业在实施MRP-II过程中出现了一系列的问题：（1）人员素质太低。中层以下的管理者普遍感到对系统不适应，管理观念更新不及时，懂生产的不懂计算机，而懂计算机的又不懂生产。工人方面情况就更复杂了。有些岗位的人员面临下岗的危险，如库房有13个管理员，使用MRP-II系统管理后，只需两个人，而且还要学会计算机操作。这样，13个人就要全部下岗，其中有些人故意阻扰实施，甚至进行人为破坏，把整理好的库存货物弄乱，使计算机数据混乱。（2）管理人员观念陈旧，不习惯操作计算机。由于这些管理者所需的业务数据都在计算机系统中，而他们对计算机不熟悉，对计算机操作不习惯或不愿意习惯，导致操作和查询的速度很慢。有时还借助于手工账本。（3）资金没有保证。这样往往会给生产造成极大的不利，造成不断修改计划，导致系统大量调整，影响效率与使用。（4）生产能力评估不准确，人为的因素太多，这样的计划误差较大。（5）数据的完整性、及时性和准确性得不到保证。例如，废品混入正品，而完工10个报8个，为明天留余地等情况时有发生。目前，厂领导面临很大的困难，继续实施MRP-II难度太大，工厂的经济效益也不乐观，且潜伏着很大的危机。可是，如果放弃系统，前期的1000多万资金就付诸东流了。2 案例问题分析2.1 企业现状分析从上海某厂ERP的案例中，我们看到该企业在实施ERP中存在的问题，同时也看到了该企业在管理中的很多问题。第一，人员素质低，中层以下的管理员普遍对该系统不适应。管理观念更是不及时，懂生产的不懂计算机，懂计算机的又不懂生产。而工人就更复杂了，很多人担心下岗抵制新的系统，故意阻拦甚至恶意破坏。管理人员观念落后，不习惯使用计算机。由于这些管理者所需的数据多数在计算机中，但他们对计算机不习惯或者说不愿意习惯，导致查询的速度很慢有时还要借助手工账本，新的系统形同虚设，甚至比原来更麻烦。第三，资金没保证。这往往给生产造成很大的困难，造成不断修改计划，这样的结果就是系统大量调整，影响效率和使用。ERP的投入是一个系统工程。它的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益，也不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。除了以上的问题之外还有该企业在引进新的系统之前没做好足够的准备，例如专业人员的培训，例如新的系统的使用会不会影响一些员工的对公司的向心力和忠诚从而加大了新系统实施的困难，还有大么大笔资金的投入会不会影响到公司的基本运作以及国家的宏观政策等等。2.2 企业经理在实施ERP中的作用如果我是该企业的经理在决定启用新的系统之前我会做好充分的准备：首先，从观念上认识ERP。企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。通过运用ERP，企业能够利用计算机对企业的资金、货物、人员和信息等资源进行自动化管理，具有制造，办公操作，供应链管理，人力资源管理，项目管理，财务与管理，客户服务，销售与市场营销等商业功能。企业资源计划对于在企业高度普及计算机辅助管理，实现企业管理信息化和自动化，提高工作效率和增强快速反应能力，都具有十分重要的意义。第二，了解ERP的实施流程。ERP的实施涉及到很多方面的问题，其主要流程包括：（1）初次调研。主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。像该案例中，公司在没调研清楚前就先投入大笔的资金，在系统进行不下去的时候，只会陷入进退两难的境地。（2）系统培训。主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。这个步骤就能很简单的解决上述案例中的第一个问题。公司任何一个新的前进高层的决策当然很重要，但更重要的还是职员的实施。（3）流程拟定。主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需要这个流程拟定了（4）编码原则。主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则。（5）资料收集。主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。ERP的实施是一个非常规范的过程。在实施中需要注意两个方面的问题：第一，以实施文档全面贯穿实施过程。第二，培训全面贯穿实施过程。在ERP实施的过程中，培训始终是作为一条主线的，具体点说吧，在系统实施过程中，培训对象包括以下四类：企业领导层、核心小组(项目负责人)、技术小组、最终用户。（1）企业领导层培训。（2）核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训。（3）技术小组培训。ERP的实施过程中的培训作为实施的一条主线，既体现了ERP实施很高的附加值，又充分体现了ERP实施过程中的知识转移。把ERP从半成品到成品的过程实质就是知识转移的过程，其中包含企业的管理诊断，实施战略的选择，业为流程的设定，对企业需求的恰到好处的分析。2.3 ERP的风险和解决措施企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键。从案例中了解到ERP的实施、收益是一个很漫长的过程，并不是为了追求潮流就可以随便、贸然采取的措施。它必须循序渐进，特别是系统在实施之前和过程中要步步为营，一失足终成千古恨。大量的资金以及人力和物力的投入收不到效果，而且要放弃基本也是不可能。征战ERP的种种艰辛和差强人意的结果，甚至惨痛教训。ERP之路充满风险，这些风险包括哪些方面？有什么方法可以有效地管理这些风险，使企业能预先将风险尽可能降低？ERP的风险和解决措施主要有：问题一、企业上ERP前，自身的流程不规范，管理不透明。解决措施：先规范企业的内部流程与管理制度。我们认为，企业上ERP之前应该首先把管理制度和业务流程规范好；然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的ERP。再研究上ERP项目也不迟。问题二、观念错误，认为上ERP就像上财务软件一样简单。解决措施：企业IT负责人，在上ERP系统前，一定要让“一把手”知道ERP项目到底是个什么项目，同财务软件有什么区别。解决措施：本着对投资巨大项目的慎重态度，企业对多家ERP厂商的产品进行评价，仔细对竞标厂商进行考核。也可以用我以前提到的“借鸡生蛋”的方法，来筛选ERP厂商。3 案例启示从案例中我们可以发现,尽管实施ERP系统给企业带来了很大收益，但许多企业在实施ERP项目时却出现了很多问题，不但没有带来预期的利益，反而产生许多负面影响。从这个案例和我国企业ERP的实施情况来看，我们可以得到很多方面的启示：启示之一：实施ERP必须提高企业的管理水平和人员的素质。大量的案例调研发现，制约ERP的实施和发挥作用的差距表现在以下三个方面：第一,职业化经理人的差距。第二,人员综合素质的差距。第三,管理科学性特别是细腻化程度的差距。启示之二：实施ERP项目前必须做好四个方面的决策。第一,企业是否有必要实施ERP？一般认为有两个衡量标准： ERP本身不只是一种软件，实施ERP就等于接受了一种新管理思想和管理模式，其精华就是精确性、科学性和合理性。实施ERP，首先要学习和领悟先进的管理思想。只有企业内部对ERP代表的先进管理思想有充分认识才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与ERP软件厂商和管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把ERP实施工作做好。